金融危機下的長三角企業生存之道

歲末將近。盡管深受金融危機沖擊的2008年尚未結束，但更多的企業、更多的企業家，已在如履薄冰地談論2009。

2009年，或將是一個更加寒冷的年份。金融風暴對實體經濟造成的沖擊，已令以外向經濟為支撐的長三角站在呼嘯的風口。

然而，“敵軍圍困萬千重，我自巋然不動”，危機之下，長三角仍有一些企業凸顯頑強的生命力。

上峰集團篇

2008年11月7日晚上10點。夜雨瀟瀟。上峰集團會議室里燈火通明。

董事長俞建虎召集企業生產、銷售和服務部門的所有中層以上干部，商討在金融危機的嚴峻形勢下，企業如何擴大訂單數量以及提高服務水平，同時盤活存量，努力將庫存資產變成現金，杜絕呆賬壞賬，加快資金周轉。

從事包裝行業13年后的2007年，上峰集團董事長俞建虎提出了“趕超世界包裝印刷先進水平，創世界一流、國內領先的包裝印刷示范企業”的目標。然而，2008年，就遇上了前所未有金融危機。

“金融危機對我們不能說沒有影響，但影響不大。由于我們過去對風險控制得比較好，及時調整了銷售策略，因此今年依舊實現了企業的平穩健康發展。”俞建虎告訴記者：“不過，作為董事長，以前我考慮的更多是企業宏觀、戰略上的問題，現在，不得不把精力放在企業的風險控制、訂單爭取、現金流保證以及降低成本等具體問題上了。”

把客戶納入評價體系，將劣質客戶淘汰出去

10年前，良莠不齊的客戶差點給當時僅成立4年的上峰集團帶來了近300多萬壞賬損失。這讓俞建虎意識到，要控制企業的經營風險，就一定要注重客戶質量。客戶的健康運行和發展，是關系到企業經營成敗的大事情。

這一年起，俞建虎開始對客戶進行優化、升級，并著手在上峰集團建立整套的客戶評審和風險管控體系。“客戶管理體系，主要是根據客戶企業的訂單量、品牌、發展狀況、付款信用情況以及它的行業前途等各項指標，建立一個綜合評價體系和評價機制，并在動態的跟蹤過程中對之進行分類管理。”俞建虎說。

體系的核心，就在于客戶進行優勝劣汰。首先是在客戶進入時就進行把關，達不到企業各項指標要求的客戶，不進行開發；其次是引導、激勵銷售人員積極開發優質大客戶。這種新的優質客戶進入后，就可以淘汰一些老的劣質客戶，如此形成一個良性循環；第三是在經營過程中，運用機制對客戶進行動態評價，以決定是對其進行淘汰還是控制訂單，是“留用察看”還是繼續合作。

建立優質客戶管理體系后，上峰集團的優質客戶逐年增加。截至目前，A類客戶達到企業總銷售額的60%多，而B類則占了25%，至于形成壞賬的E類客戶，已經非常稀少。“最直接的效應就是給企業帶來了充裕的銀行存款和活躍的現金流。”俞建虎告訴記者。

以審計防患于未然，以法律合同保障財產保全，以風險信息化控制授信于客戶

“審計無小事。”這是前國家審計總署審計長李金華經常掛在嘴邊的一句話。在上峰集團，俞建虎給審計部的定位是“規范管理、降低成本、控制風險、公正評價”。

“企業審計不能只起到亡羊補牢的作用，更重要的是防患于未然。審計人員不斷地對企業的營銷提出自己的意見，并出具審計報告，目的在于實現風險的有效控制。”俞建虎說，“對一些重要的合同，審計人員會參與簽訂。合同只有經過審計部審批以后，我作為董事長才會簽字。”

將審計工作放在如此重要的地位，目的在于從源頭上控制企業的風險。2006年，在上峰集團的原煤采購、油墨駐廠供應專項審計中，發現供應商有以次充好、以少報多的情況，相關職能部門未對數量和質量采取有效控制，存在著很大的商業欺詐風險。而在應收賬款審計中，也發現很大一批合同的簽訂是無效的，對很多帳單、回單未進行確認，存在著很大的資金風險。對此，審計部加強了審計風險的識別、分析和評審，在尚未形成損失之前就及時堵塞漏洞，有效規避了企業經營風險。

事實上，在事前就進行風險控制，還表現在法律合同的簽訂上。

“企業經營經常會遇到意想不到的變數，在這些變數面前，要及時有效地控制風險，就要在合同文本的簽訂上，占據未來可能訴訟中的有利地位和主動權。”俞建虎說，企業經營者應當充分重視法律，以得到法律的保護。

與客戶簽訂的合同條款是否對自己有利？如果客戶出現異常問題，企業的債權和權利能否得到及時主張？這是俞建虎在與客戶簽訂合同時必須要考慮的問題。俞建虎告訴記者，在上峰集團，有常年的企業法律顧問，有標準法律合同文本。在這些合同條款的設置中，上峰集團可以做到一旦發現對方有問題，馬上就可以訴訟對方，實施資產保全，最大限度維護自己的利益。“有時候，有些特殊客戶會有特殊的需求，我們也會根據實際情況靈活處理。但原則性的條款我們不會放棄，否則寧可不做這筆業務。”

為了強化風險意識，上峰集團聘請法律專家、營銷專家等對銷售人員進行培訓，通過對實戰案例的分析，向他們講解如何應用法律知識和實戰經驗，提高風險意識和對風險的控制能力。“我們當然不希望打官司，但在簽訂合同的時候，一定要做好打官司的準備。”

此外，上峰委托專業公司開發了風險控制軟件，運用信息化的平臺，對客戶進行授信。企業應據此軟件，根據客戶的付款情況，分析客戶的償還債務能力和誠信程度，確定信用額度。如果某一客戶的欠款達到企業認為的某一警戒數值，軟件就會自動提出警告，拒絕再給客戶出貨，銷售人員也就無法下單。

“防范風險是企業經營的第一要事。而且要盡力把風險控制在源頭，只有這樣，才能極大地避免不必要的矛盾，事實上這樣也會促進與客戶更愉快地合作。”俞建虎說。

技術改造優化產品結構，創新企業機制激活離職人員價值

給客戶“排隊”，對市場資源進行篩選，建立良性的客戶結構，而不是盲目地接單。俞建虎的這一底氣，來自于他所擁有的市場話語權。10多年來在技術改造與技術創新方面的持續投入，使得上峰集團建立起了產業垂直一體化模式，讓其避免了與“低、小、散”企業的惡性競爭。

風險與機遇并存。1998年，俞建虎投資1.5億元，從美國引進了一套世界最先進的蘭斯頓瓦楞紙板生產線先進設備，對當時整年銷售額只有幾千萬元的上峰來說，是一次巨大的冒險，同時也是“具有里程碑意義的一個重大的轉折點”。由于設備的先進性大大提高了產能和質量，上峰集團在行業中建立了比較優勢，可口可樂、三星、夏普、日立、松下等跨國公司相繼成為上峰集團的客戶，提高了上峰的訂單量，優質客戶又使得貨款回籠加快，上峰集團的現金流轉更為充裕。

2007年，俞建虎再次投入1.5億元，新建4萬平米的膠印廠房，引進世界最先進的生產配套設備和進行技術改造，完整了上峰的包裝印刷產業鏈，產出的附加值產品正逐漸成為上峰集團新經濟增長點。

2008年，上峰集團行政人事部從公司利益的角度，開始深入探討“離職價值”，認為公司人員，特別是曾任過副科級以上的干部，到其它企業就業后，完全可以繼續挖掘其潛在價值，為公司所用。

真正了解其離職的原因，一則可以改進人力資源的管理，二則可以了解離職人員的去向和崗位。建立離職員工關系管理程序，保持與之長期穩定的聯系，通過雙向的價值交換和個性化溝通，令離職人員到其它公司有了更好的發展之后，結合其對市場的了解，為原企業的發展提出客觀而中肯的意見，同時了解對方企業最近開展的創新活動和信息，甚至在條件允許時通過離職人員的介紹向對方企業取經、學習等，從而為企業的發展創造更多價值。

裝備水平升級——優質客戶進入——淘汰劣質客戶——現金流的充裕；全員不斷創新——管理水平提高——經營成本降低——利潤水平上升。這兩條相輔相成、互相交叉的線索，就是上峰集團14年來快速成長，并在“寒冬”到來時有著強大抗寒能力的秘訣所在。

海亮集團篇

海亮集團董事長馮亞麗出具了兩組數據：

第一組，2008年1-9月，海亮股份實現凈利潤1.45億元，同比增長2.83%。相對應，全國銅加工行業的5家上市公司中，另4家企業的三季報業績同比下降分別在35.7%-492.6%之間。除去其中一家巨虧，其他3家贏利的凈利潤總和也只有海亮的39%。

另外一組數據， 2008年1-9月，海亮股份自營出口6.1億美元，占銷售收入的65.5%；同比增長62.7%，占全國銅管出口總量的38.6%，居全國銅加工行業第一位，并連續三年成為中國最大的銅管出口商。從1989年的19萬元起家，直至2007年銷售額達258.7億。

數字背后，海亮集團緣何穩健？

將領導講話作為風向標，將政府口號落到實處

“辦企業要看風向標：領導講話的風向標和國家政策的風向標”。

馮麗亞說，從2003年開始，政府部門和國家政策就一直倡導企業進行產品調整和市場調整，最近幾年又呼吁企業進行技術創新、管理創新和品牌的打造。舉例來說，早在多年前，政府就倡導企業進行信息化管理。“很多企業也上了ERP項目，卻多少年來不進行升級換代，所謂信息化也落不到實處。”

1999年，海亮集團開始實施ERP信息管理項目，10年來不斷地換代升級，使其適應企業發展的需要，并將其融入到管理中。今天，海量集團在全球有100多個國家和地區的客戶，僅貨款的結算方式就有20多種，在全球銅業信息透明化的情況下，ERP信息管理方法大大提高結算的效率；此外，海亮集團在全國和越南一共有5個工業園區，運用了ERP信息化管理方法之后，“每天早晨打開電腦，昨天每個園區的應收賬款有多少，已收賬款有多少，全球訂單有多少，成品有多少，原料有多少……內部信息很快就會反饋回來，一目了然，非常清楚。”這樣，不僅企業管理的成本會大大降低，因信息不暢而造成的經營風險的機率也會大幅減少。

嚴格控制生產成本，努力控制庫存風險

一個企業嚴密的管理制度設計和良好的執行力是當前企業突圍的重要路徑。“當然，企業的內功不是一朝一夕練成的，等海嘯來了，你再筑堤壩就來不及了。”

企業的經營，無非是“開源節流”。然而，“開源”有時因外在諸多因素的制約而難以把握，但“節流”卻是企業能夠掌控的因素。隨著每次宏觀調控政策的出臺，海亮集團不斷地細化管理，降低成本。比如，在節能、降耗、減排方面。“如果這些量化、細化的管理不去做的話，企業的生產成本就很難控制。”馮亞麗說。

2006年，中央政府下調出口退稅率之后，馮亞麗敏感地意識到，按照以往的經營模式，會存在出口匯兌上的損失。在經過管理層的充分討論，形成了今天海亮集團的一個綱領性的文件——《零庫存風險控制管理辦法》。

這一辦法的核心原則是“只賺取加工費，不做銅市投機”。將存貨與訂單掛鉤，把銅的存貨價值波動風險，轉移到上游的供應商和下游的客戶；把存余的部分通過期貨市場保值，直至暴露在價格波動風險下的存貨為零。

2007年，國際銅價一路上漲，曾從2萬元每噸漲到過8萬元每噸。高層管理干部會上，有人當場質問馮亞麗：“這樣的錢不賺白不賺，為什么不賺？”

“當時也確實動過心。但最終感覺風險太大，而放棄了投機的做法。”馮亞麗直言不諱。

2008年10月1日至27日，國際銅價一個月之內跌幅達42%，上海金屬交易所銅價一連12個跌停板，2個停牌！最終拒絕了“誘惑”的海亮集團，以時間換價值，堅持做套期保值，保持了平穩健康發展，沒受任何損失。

馮亞麗更加堅定，作為一個銅加工企業，如果想從銅價的波動中去獲利，就如同撿天上掉下來的東西，是在豪賭。不管是餡餅還是陷阱，海亮都不要，海量要確保不受其利不被其害。

時至隆冬，海亮集團不僅存有13億元現金，還有30億元的銀行授信額度未曾動用。

桐昆控股篇

自1991年起，國內化纖行業幾度大起大落，中國化纖企業龍頭之一——桐昆控股集團有限公司卻一直保持穩定的增長。秘訣何在？行事低調的掌門人陳士良敞開心扉：三大原則是桐昆成為不倒翁的關鍵原因。

原則一：有多大的能力做多大的事

“一個企業，應該根據自己的能力去做事情，不做超出自己能力范圍之外的事。如果你連一個銀行的行長都不認識，就不要想著上大項目。”陳士良說。

陳士良舉例說，華聯三鑫之所以出現經營危機，實際上是由于企業的發展超出了掌控能力所致——規模快速擴張，但管理能力和經營能力卻遠遠落后于發展速度，企業早已病入膏肓，幾億元的虧損不過是壓死駱駝的最后一棵稻草而已。

1991年，陳士良受命出任經營虧損的桐昆集團的前身企業——桐鄉化纖廠廠長。陳士良上任后，做了兩項自己所長：抓人心，抓質量。

立竿見影。第一年就實現盈利50萬元。此后，他將這50萬元購置新設備，開始謀求進一步的發展。

原則二：有多大的資金做多大的事情

1992年的桐鄉化纖廠還是小企業，難以以己之力實現大發展。

陳士良選擇了與昆山蘇三山集團、常熟化纖設備聯營，并將產品由丙綸長絲轉向市場潛力更大的滌綸長絲。1993年，三家企業進一步合作，投資600萬元建成三條生產線。在設備改造、產品轉型上走出關鍵性一步后，企業初具規模。

1994年，陳士良適時投資1個億，達到了（年產）萬噸企業的規模。這一年，桐昆集團走到了化纖行業的前列。

現金為王。陳士良說，企業要上新的項目，必須要看自己的資金實力能否支撐，看自己對這個行業有多了解。

原則三：有多大的市場需求做多大的產能

陳士良認為，一個企業，應根據市場的需求量，決定自己的產能。如果市場處于快速擴張期，要及時進入，根據自己的能力和資本擴大產能，盡量喝到“頭口水”；如果市場已經過剩，再投入項目進行同質化競爭，不僅沒有利潤可言，而且要冒很大的風險。特別是傳統制造業，在產業鏈開始梯度轉移的時候，對傳統項目的投入就更需小心。如果市場在萎縮，就不能與市場背道而馳，再上項目。

當然，對企業來說，“穩健”也有一個衡量的標準。“這個標準也就是對市場的適應性。企業落后于市場的需求了，再穩，也要被淘汰；企業發展太超前于市場需求了，再健，也要摔跟頭。穩健，實際上就是找準并永遠踩著企業與市場的平衡點。”陳士良說。

桐昆起步時，按照市場需求，及時把原來的丙綸生產線轉變成滌綸生產，跟對了市場步伐。上世紀90年代中期，桐昆沒有跟隨風潮，巨資引進國外最先進的生產設備，而是進口設備主件，對原有設備進行改裝，既大量節約了資金，又生產出了迎合當時市場需求的產品。直到下游企業生產設備技術改造基本完成后，桐昆才全面引進國際先進設備，而此時，國外設備已大大降價。

豐聯實業篇

內外銷兩條腿闖世界 看好危機后市場份額重調

周世革，蘇州豐連實業有限公司董事長。從紡織機械到紡織品，從塑料包裝到制藥機械，這位有著工科背景的東北籍企業家在江蘇創業多年，涉獵多個行業。

蘇州豐連是一家專業從事塑料食品包裝容器及電子包裝容器的生產和銷售的企業，位于吳江市汾湖經濟開發區內。

“市場對包裝的理解已經超過了產品本身的概念。以前包裝的重要用途一是為了美化產品，二是為了運輸方便；現在人們認識到，包裝還可以提供一種新的商品流通手段。”周世革說，他看好這個行業，2004年在吳江汾湖經濟開發區投建了生產基地。

“如果說到金融危機的影響，我更愿意從更大的世界經濟環境的變化去看。”周世革對記者說，“一方面，我們經歷了原材料價格上漲、成本增加、企業利潤減少的壓力；同時，我們又經歷了原材料成本下跌，然后市場價格出現波動，重新面對客戶進行談判，重新調整市場份額的過程。”

2008年國際原油等商品價格的起落，帶給企業的體驗，可以用坐“過山車”來形容。

豐連的產品主要原料是從原油提煉而來。國際原油從今年春天開始曾一路高漲，年中攀升到最高點147.25美元，隨后下跌，最低的時候甚至跌至50美元左右。如此巨幅的落差，令蘇州豐連所用的原材料價格也隨之巨幅起落。

這是來回折騰的一個過程。

半年之內，原材料價格如此大幅度地“殺一個來回”，歷史上從來都沒有出現過這樣的情況，這給企業的市場操作帶來了非常大的不確定性和競爭壓力。

隨著原材料價格的漲跌而來的就是客戶訂單的增減。成本和價格的不確定性帶來了訂單的不確定性：對這些不確定的市場行情，尤其是面對原材料漲價的時候，國內價格和國外價格不是完全同步。

“價格調整的速度都是滯后于市場變化的。在這個過程中，對于企業來說，企業調價的應急速度遠遠趕不上市場價格的變化。從客觀上來講，每一次變化都會影響企業的利潤。”周世革分析說。

不過，蘇州豐連受到金融風暴沖擊的力度并不大。原因有二。

一方面是源自于行業本身的緣故。由于蘇州豐連的產品本身是生活必需品，相對比較安全，不會立刻產生需求量的巨大變化；另一方面，則跟蘇州豐連較早進入市場的定位有一定的關系。豐連從一開始就給予內銷市場相當大的比例，將出口產品則控制30%比重之內。

出口的風險并不少，因為客戶在海外，出了問題，首先你過不去，即使是你去了，你并不了解當地市場和環境，對方告訴你破產了，你一點辦法都沒有。很多時候，壞賬都是這么來的。

在金融風暴的沖擊之下，無論是內銷還是出口，客戶的訂單多多少少在不同程度都會受到影響。當有一段時間國內漲價的幅度超過國外漲價的幅度，蘇州豐連調價時客戶就接受不了，因此也出現了訂單損失，或者，一些客戶會選擇暫停訂單。

周世革認為，一個企業不應該讓自己的產品都是出口一條路，國內外市場都很重要，尤其是消費品類產品更需要瞄準中國國內市場，因為越是接近消費品的工業品，越應該注重開發中國這個最有潛力的消費市場。

“總體來看，在今年這種形勢下，我們經營狀況的基本面應該說還是非常好的：金融危機之前我們預計同比增長50%，現在保守一點，增長30%沒問題”，周世革表示，“生產能力方面比去年增加了不少，總產量比去年又增加了許多，成交差不多增加了一倍左右”。

聯發紡織股份篇

重整產業鏈 確保企業滿荷運轉

周世革旗下還有家公司——豐聯紡織機械有限公司（下稱“豐聯紡機”）。豐聯紡機的下游客戶中，比較有代表性的是位于南通市海安縣的江蘇聯發紡織股份有限公司（下稱“聯發紡織”）。

聯發紡織在今冬的感受，又是另一番景象。

這是一家老牌紡織企業，創建于1955年，集紡紗、染色、織造、整理、襯衫生產為一體，年產各類面料4000萬米，襯衫200萬件，產品有純棉色織布、萊卡彈力色織布、麻棉色織布、印染布及各式男女襯衫、產品遠銷美國、歐洲、日本等地區。

由其提供的資料顯示，聯發連續十年躋身“全國色織行業十強”，名列中國紡織服裝競爭力500強；其產品出口達到90%，名列中國紡織服裝出口百強第38位。

“按照最初的計劃，聯發在今年10月就準備上市。”聯發紡織副董事長兼總經理黃長根說。“由于金融危機的影響，我們推遲了上市時間表。現在計劃的時間是2009年年初。”

聯發紡織的行政辦公室就設置在工廠二樓，公司人員大多穿著質樸。黃長根本人亦是一副實干家模樣，說起話來帶著笑意。

他并不否認此番經濟形勢給聯發紡織帶來的沖擊。但也表示，盡管是一家外向型主導的紡織企業，但由于多年的發展積累和相對規范的企業制度，此番風暴來臨之前，公司已經花了很多時間從整合產業鏈、控制采購成本、更換新設備、生產高附加值產品、開拓新市場等措施，保持了企業設備的飽負荷運轉。

此前，曾有傳言稱，聯發紡織因為業績下滑出現裁員情況，聯發紡織副總經理于銀軍告訴記者，傳言與實際情況并不相符。實際原因是，因為工廠設備升級，公司抽調出一部分職工去了另外的崗位，而不是解雇了他們。

聯發紡織是南通地區重要的制造企業，年銷售額5億元左右，有員工3000多人，是當地勞動人口的重要就業載體。“我們普通員工現在的基本工資是1800左右。我們不僅不會裁員、降薪，明年還計劃將員工基本工資提高到2000元以上。”黃長根如是說。

（《新經濟導刊》朱 敏楊 劍 對本文亦有貢獻）