視榮譽為生命的紅日鐵軍

●新華保險公司北京分公司高級行銷總監

●曾連續七屆榮獲新華公司高峰會會員稱號

●榮獲總公司第四、五、六、七屆高峰會優秀行銷部經理稱號

●榮獲2004年度總公司優秀講師獎

●2007年總公司優秀講師獎

●2005年度北京保險行業杰出服務精英

●2007年榮獲國際IDA華人保險大會銅龍獎

●榮獲新華保險總公司經理輪訓授權講師

●榮獲中國保險之星榮譽稱號

●所領導的紅日部連年榮獲新華總公司標準行銷部獎

●所轄部門榮獲2007年首屆新華百強營業部榮譽稱號及第二屆新華百強營業部榮譽稱號

●現任新華保險北京分公司海淀聯合營業區第五營業區紅日部經理。1997年11月加盟新華保險之前從事教師、會計工作。

●個人感言：太陽底下最神圣的三項職業中，我從事過兩項，而保險工作能夠幫助更多的人。善解人意、樂于助人是我的品德；認真、負責是我的性格。愿通過我們共同的努力讓更多的家庭擁有科學文明的理財方式，共建美好和諧社會！

1998年1月1日成立，當時41人，現在體系1200余人，2007年標保4000多萬元，共有9個營業部，直接育成4個營業部，紅日部是新華保險歷屆高峰會的優秀行銷部經理，也是新華的百強行銷部前列，是新華始終標準行銷部。

紅日部現在業務員工200余人，擁有研究生學歷、雙本科的業務同仁較多，很多高素質人才加入新華，有在部隊副軍級、正師級干部加入紅日部，做過國營企業高管人才，業務人員素質較高。紅日部倡導感恩文化和師承文化。

營業部氛圍：簡單、和諧、學習型團隊，視榮譽為生命，大家團結一心、拼搏進取，始終保持在新華系統前列。

榮譽是紅日部的靈魂，在紅日部大家都視榮譽為生命，每個人都關心部門的成績，每個人也在努力地為團隊的榮譽而拼搏。金麗麗倡導奧林匹克永爭第一的榮譽文化，也做到了逢獎必爭。

客觀的講現階段的榮譽文化只是一個雛形，更多是一種榮譽氛圍的營造，為后續紅日系列的榮譽文化奠定基礎。2006年第四季度初，晨會上金麗麗告訴大家，“雖然我們已經完成了公司下達的全年任務，我們又剛剛育成了超越部，人力減少了，體能減弱了，但紅日部是新華的品牌，我們年年都是公司保費大戶，今年也不能弱。我想跟大家商量，我們今年依然要干1000萬為公司做出更大的貢獻，大家覺得怎么樣？”大家暢所欲言，一致表示：我們克服一切困難一定完成1000萬。紅日部的品牌是最閃亮的，紅日部的榮譽是我們的生命，思想統一了，在各級主管的帶領和感染下，全體員工迅速投入到新的一輪戰役之中。正是因為這種超越自我的精神與榮譽文化的強烈感染，2006年底紅日部又創造了一個奇跡，人力達成190人，保費依然超千萬。這種榮譽文化的引導讓員工感覺有濃厚的歸屬感，并培養了員工積極向上的精神。

整個體系中形成了全員發展的觀念和氛圍，在多種場合，各種層面的會議上倡導育成。

當看到身邊一個又一個同事晉升為主管和經理時，那些有意愿，想發展的員工的積極性就被調動起來了；當你不斷育成的時候你的團隊會被充分的激活，因為育成實現的條件是有足夠的新人進入團隊，當你的團隊有足夠的新鮮血液進入的時候會讓你的團隊顯得朝氣蓬勃，而且如果你的新人越多，你的優秀人才也會越多，而且當你的隊伍里有了一定數量的優秀人才被育成時，你就留住了這些優秀人才，你的團隊也會越穩定，因為留住他們對于其他人來說就是一種激勵。

對于個人而言：育成虧不虧呢？金麗麗總監伴隨著不斷的育成職級由部經理晉升高級經理、資深經理、總監、高級總監，2006年她的個人收入超百萬。其實收入不是她最受益的方面，能力的提高才是她最大的收獲。一個帶80人的團隊長和一個帶200人的團隊長，一個帶1000人的團隊長和一個帶200人的團隊長，她的思維模式和著眼點絕對是不一樣的。一個人做得好不是最大的價值，在這個市場上擁有自己大而強的團隊才是最大的價值。

營業部母體實現科學有效的育成。

有人問金麗麗：您總是育成累不累？都說要做大部大組大直轄才能實現最大利益，而您為什么總是這樣頻繁的育成呢？那豈不是一次又一次的面臨重新創業呢？

面對這些問題，金麗麗認為一個營業部人力在200人左右更有利于管理，士氣最好；如果人太少主管和員工的利益跟不上，人太多又沒有辦法掌控。

她在育成的時候會注意節奏，方法，及時恢復造血機能，她不搞運動式的育成，一般來說她一年會育成一個營業部，在一個新部經理育成的過程中她就已經選好了下一個育成的苗子，在第二年將他育成，另外她育成的部門一般分離出的人數會是占部門總人數的1/3左右，為下一步體恢復體能打下了堅實的基礎。

在小組育成上， 她也是梯隊性的，注重直轄組選擇性的增員，強調自己的新增，有意去培養能被育成為主任的人。而大部分的組是從直轄組育成的，這樣的扁平化的架構基礎為下一步實現育成打下基礎，不會有育成一個，牽連一大串的現象。

注重骨干的選拔和培養，這是實現育成文化的有力支撐。

金麗麗在2005年育成了一個營業部叫紅日一部，營業部經理張波，面試時她就要告訴他，你不是一名普通的業務員，你一定要成為一名職業經理人，然后她又引導他樹立短期與長期的目標，短期的目標就是做主管，然后他就開始試著增員，只用了兩年多就成為營業部經理，

這也是金麗麗的體系中發展最迅速的一個營業部經理，看到他的快速成長，一些老主管坐不住了，又重新點燃了晉升的愿望，育成以后發現組織越來越活躍。

骨干的培養是循序漸近的，要注意理念的引導和外在環境的支持，

紅日部育成的又一個部——超越部的部經理叫賈素芝，來的時候就意愿強，金麗麗就幫她樹立當主任的目標。賈素芝前期增的人，金麗麗一定幫她把人留住扶持她成為主管，金麗麗又開始培養她的各項能力，培養她做兼職講師，當別人說她課講得好的時候她自己的信心會更強，部里的一些活動讓她去做組織，培養她的組織能力和協調能力，就這樣一步一步的培養到營業部經理。

骨干的選拔歸納起來金麗麗有以下幾個標準：人品好，心態積極，有樂于奉獻精神，能吃苦；骨干的能力培養包括展業能力，輔導能力，業務推動能力，組織發展及推動能力，