ＹＯＵ時代：如何管理網絡危機

互聯網改變了商業規則，同樣也改變了媒體規則。在這個所謂的“YOU”時代，網絡媒體野蠻生長的力量既令人驚喜，也令人生畏。顯而易見的是，以網絡為核心的新媒體平臺，讓這個世界變得更平，也讓這個世界更難擺平。

危機高懸

網絡媒體的發展幾乎讓人喘不過氣來，新媒體平臺越來越多。Web2.0的熱潮還未消褪，又有人在歡呼新的時代。

對于企業而言，網絡媒體一日千里的發展讓它們又愛又恨：一方面，網絡媒體提供了煥然一新的傳播平臺，信息傳播的快速、海量、無疆界特性以及令人激動的開放性和互動性，更利于俘獲新一代消費者；另一方面，由于公信力和規則的缺失，使得網絡媒體的信息來源和信息品質如同脫韁野馬，難以控制。企業時時刻刻都會感受到危機的強烈威脅，如履薄冰成為常態。

事實上，近年由網絡媒體生發的企業危機，正在呈現不可遏止的爆發趨勢。更讓人驚心動魄的是，一個人掀翻一個巨頭的時代正在到來。在《新周刊》的年終盤點封面專題中，成功逼退故宮星巴克的央視主持人芮成鋼赫然入列“2007年度十大猛人”。而芮成鋼發難的陣地，正是此前不為人所重視的博客。

當危機與網絡媒體緊密相聯，此前網絡媒體的所有優點驟然變身為致命的殺招。危機不再是可以一次性處理完畢的，誰都可以隨心所欲地進行N次傳播：危機也不再可能被有效控制在一個范圍之內，轉瞬之間就會傳遍世界：危機也不再是一個媒體、一個群體關注的焦點，而是睽睽眾目下的表演和狂歡。

十大殺手

客觀而言，網絡媒體上企業危機的成因紛繁復雜。在此歸納制造危機的十大殺手，不可能將所有原因一網打盡，但它們可視為是主流的“罪魁禍首”。

轉移潮：這一類危機可以形容為傳統媒體的轉移效應。當傳統媒體制造出某種企業危機后，網絡媒體開始跟進，個別激進的媒體甚至會制作相關專題，不僅將企業歷年來的危機“數罪并提”，而且約請專家學者進行點評，開放評論等。意味深長的是，現在網絡媒體制造的危機也會形成對傳統媒體的轉移，因為越來越多的傳統媒體，開始在互聯網上尋找新聞熱點和報道素材。

受氣包：當消費者因為產品缺陷或企業服務糟糕倍感郁悶，并在雙方溝通中繼續遭到不公平對待時，忍無可忍的“受氣包”就會揭竿而起，會利用所有渠道討伐相關企業。而網絡媒體因為天然優勢，成為這一類消費者不屈不撓、奮戰到底的重力武器。LG翻新事件和戴爾“換芯門”事件，就是此類危機的代表事件。

英雄欲：此一類危機多以名人或著名草根的英雄欲為根基，意圖通過對企業的發難彰顯一種英雄氣概。芮成鋼對故宮星巴克的討伐，可以作為典型案例。饒有意味的是，網絡媒體編輯或版主也有自身的英雄欲，他們為吸引更多人關注，搖身一變為標題黨。事實上，某些企業的危機正是從聳人聽聞的標題開始。

泄私憤：與受氣包的真委屈相比，泄私憤的主兒大有一股無事生非的渾勁和彪悍。他們會因為一己之憤，就會借助網絡平臺，對企業展開“持久戰”。某汽車業內人士因為自感上汽榮威對他“不夠意思”，一段時間內在自己博客和相關論壇進行瘋狂攻擊。更有甚者會組建相關流氓網站，肆意對企業進行批評。

惡搞風：網絡流行的是審丑文化和惡搞風潮。對企業的惡搞行為，并非意味著當事者就是心生歹意，更多的是一種好玩和游戲的心態。但企業一旦和惡搞聯系在一起，就會有激發危機的危險，至少對品牌聲譽是有負面影響的。就像《一個饅頭引發的血案》對影片《無極》的惡搞，最終還是影響了票房和口碑。

對手攻擊：在攻擊式營銷、攻擊性傳播大行其道的今天，來自競爭對手的冷槍，在網絡空間更可以大展拳腳，酣暢淋漓。這時候企業要警惕的，不僅是危機的影響和擴散，更要注意其背后的體系化操作。在《蒙牛內幕》一書中，作者就為我們呈現了蒙牛競爭對手惡意誹謗的驚悚案例。

反戈一擊：與競爭對手的攻擊相比，來自內部員工的反戈一擊更為致命。不僅是由于他們掌握更為翔實的資料信息，也在于內部反水本身就有極大的負面影響。當企業在裁員、并購等敏感節點時，內部的反戈一擊總是會頻頻出籠。

文化沖突：這一類的危機基本都來自于跨國公司，也大半因為某一則廣告而引發。文化差異最終會形成觀點的沖突，并導致一場危機的發生。肯德基、立邦漆、耐克等品牌都曾深陷廣告門危機，而危機的源頭，多來自于網友的批評。

謠言惑眾：網絡上存在無緣無故的愛，也存在無緣無故的恨。有時候，一些沒有任何根源的謠言會在網絡媒體中蔓延。對于那些與健康、安全相關的企業或產業而言，一旦和謠言牽扯上，簡直是一場災難。2007年有關香蕉含SARS病毒的謠言，通過手機短信和網絡無風起浪，對產業造成沉重打擊。

民族情緒：民族情緒是真實的存在。因某種歷史原因或突發的國際事件，消費者會對某一國家屬性的企業和產品，有一種文化和心理上的強大敵意。在網絡媒體上，民族情緒可謂一點就著，它會迅速放大危機的殺傷力。近年，日本企業在網絡媒體中遭遇的危機事件接連不斷，民族情緒也是推波助瀾的原因之一。

解決之道

本文前述所謂十大殺手，多有因為網絡媒體滋生的“他者”屬性。但縱深觀察，危機最大的制造者往往是企業自己。那些最為致命的危機，比如產品中毒等惡性事件，或喪失商業道德做出破壞環境、售賣過期商品等行為，本就該遭人唾棄，激發危機可謂順理成章。所以，如果企業要想對網絡媒體實施危機管理，首當其沖的是做好自己，管理的鏈條不僅要貫穿到企業的全過程，更要延伸到企業對消費者利益的深深敬畏，以及對消費者由衷的愛。

與此同時，企業應對網絡媒體危機時，也不必如臨大敵、抱有草木皆兵的心態。在自媒體蔚為潮流的今天，數以億計的網民會造就數以億計的傳播平臺。如果每個網民的帖子都令企業高度緊張的話，那企業完全可以不用發展了。

北京大學人才研究中心風險與危機管理研究室主任王微認為，在YOU時代，危機變得更頻繁、負面信息如病毒擴散，我們需要重新審視傳統的危機處理原則。但從另一個角度而言，網絡媒體盡管在形態、特點上與傳統媒體迥然有別，但網絡世界事實上也是現實世界的一個投影。因此，企業在對網絡媒體進行危機管理時，可充分借鑒危機管理的內在規律，同時結合網絡媒體的特性進行創新應用。

體系管理：企業應當建立體系的、專業的危機管理小組，把網絡媒體有效整合到危機管理的構架中，并在人才配置、資源組合上進行平衡。

立體監測：任何危機的處理，第一要義當然是將危機扼殺在萌芽之中。這需要企業建立一套實時的、立體的監控系統和即時電子傳輸、警示系統，通過技術手段和人員監測的方式，全面有效地對網絡信息進行過濾。監測范圍應將門戶、垂直網站、BBS、社區論壇、博客、視頻等網絡媒體平臺一網打盡，從中發現可能發生危機的關鍵信息，及時警示企業相關部門或人員給予重視。

日常維護：危機管理的真章不在于危機發生后的火速處理，而在于日常看似平淡的維護。此處所做的維護既包括和主要媒體平臺以及核心群體的關系維護，也包括對傳播信息的維護。企業應該傾聽他們的意見，研究他們的關注熱點，尊重他們的習慣，理順相互之間的關系。當網絡媒體中有關于自身企業或行業的信息時，企業應盡可能全面地提供客觀的信息，或進行及時而妥當的反饋。

Google中國公司在日常維護上頗有心得，它們公關部門的員工將“Google的朋友”(FRiends of Google)稱為“FROG”。這些人中的絕大多數并非傳統媒體的從業人員，而是在互聯網上擁有一定影響力的blogger。每隔一段時間，Google中國公司就會組織“FROG”到公司里和工程師們一起展開沙龍活動，接受來自網民們的回饋，同時分享公司內部 開發進度和創新理念。

危機處理：當危機終于無可避免地發生，危機管理進入最為關鍵的環、節——危機處理。首先要做的是對所發生的危機進行定性，然后采取不同的處理策略。其次，要對危機的形態和未來走向，做出清醒的判斷，設置好和危機源頭媒體或當事人的談判底線，同時協調一切資源進行溝通，必要時可以做出底線之上的最大妥協，盡量爭取第一時間撤下該負面信息，或贏得當事人的諒解，并防止其他網絡媒體跟進。一旦無法達成一致，造成危機的擴散并形成公眾事件，企業就有必要迅速對事件做出清晰的說明和回應，消解民眾的猜測或誤解。

冷處理：企業在對網絡危機進行處理時，一方面需要快速反應，但另一方面也要秉承冷處理的原則。企業應切忌做出一些魯莽手段，如金錢收賣等，這將會再度提供新的炒作話題，進而引發更大的危機，形成波浪式的傳播浪潮。

以尊嚴為重：企業要切忌在危機處理中造成對抗性局面，更不要借勢壓人，踐踏網絡媒體或當事人的尊嚴，否則即便危機能夠平息一時，報復性攻擊將會更加兇猛。另外，除非是危機來自于競爭對手的惡意誹謗，否則不要輕易訴諸法律。一是很難打贏官司，二是打贏官司輸掉企業的慘痛教訓l比比皆是。尤其是在強勢企業對壘看似單薄的個人時，公眾會對個人有強烈的傾斜，甚至形成同仇敵愾的局面。當年海爾狀告著名網友“成一蟲”，最后也是以和解而尷尬收場。

在“YOU”時代，幾乎所有的企業都不可能完全避免來自網絡媒體的危機侵襲。良好的危機管理，固然可以幫助企業渡過難關。但從企業的長遠發展來看，絕不應視網絡媒體為洪水猛獸，而應看做是一次難得的發展機遇，如果在網絡媒體中成功進行品牌聲譽和口碑的打造并把握好風險的話，那么企業和新一代消費者將形成緊密而牢固的和諧關系，這將助推企業獲得更好的發展。

(編輯：潦 寒)