明銳男人：破譯汽車營銷密碼

“新品牌，一款車，孤軍深入”，當“斯柯達明銳”冒著兵家大忌打入中國汽車市場時。他的命運曾一度令人擔憂。然而在短短頭號年之后，這個有著很“MEN”的品牌定位的汽車品牌，卻創造了一個驚人的銷售業績。

給你一輛汽車，如何把它賣掉?

這是一個最簡單的營銷問題。接到這個問題后也許你會問，這是一輛什么樣的汽車?他有什么功能、什么裝備?他的定價是多少?他是什么品牌……

只有基于這些信息，你才能知道為了賣掉這輛車，你該通過什么樣的渠道，用什么樣的方法去說服什么特征的用戶。

如果我們把汽車營銷的過程比喻成密碼的破譯過程，那么前面所說的這個過程還僅僅是密碼破譯的前半部分。

如何成功地破譯汽車營銷的密碼?

我們必須清晰地了解用戶的需求，用戶的想法以及競爭對手的動態，并且我們必須在成功地把第一輛汽車賣掉之后向用戶持續提供良好的服務，因為我們要賣掉的應該不止一輛汽車，擁有良好的用戶滿意度不僅會帶來忠誠的用戶，并且可以在市場上為我們營造良好的口碑……上述這個過程也許才能算作汽車營銷密碼的全部。

在本文中，作為國內汽車市場最近一個被引進的品牌——斯柯達，將為大家展示其精湛的破譯密碼的水準。盡管到目前為止，斯柯達所完成的還僅僅是密碼破譯的前半段。

“斯柯達，新品牌，一款車，孤軍深入，此乃兵之大忌也!”2007年6月6日，斯柯達明銳正式登錄中國市場之前，業內人士曾對這一品牌的命運如此擔憂。的確，在當時，作為一個國內用戶認知度不高，美譽度幾乎為零的品牌，僅憑借明銳一款車卻在6個月的時間里創下了2.6萬輛的銷售業績，2008年3月該車又以6700輛的業績再創新高，我們不得不承認斯柯達這個“明銳男人”已經成功地破譯了汽車營銷的密碼。

2002年至2005年大眾在中國的市場份額持續下降，分析這種下降的原因大多數業內人士認為并非由于大眾戰略部署的問題，而是由于2002年以前國內汽車工業的落后以及境外品牌進入國內速度的滯后，正因如此才導致了老三樣長期主導市場的局面。而隨著2002年國內車市啟動以后各大合資品牌紛紛來華建廠，競爭的充分使得原本傾斜的天平逐漸回歸正常狀態。而德國大眾自然是不愿看到自身的份額由60％以上逐步萎縮到20％左右這種趨勢日益蔓延的。

應對這種局面，大眾需要引進的將不僅僅是車型也需要更豐富的品牌陣容。分析當時的國內市場，大眾認為A級車仍然是市場的主力，在這里部署產品最有利于獲得他們需要的占有率。

2005年，德國大眾與上汽集團簽署合作協議，決定引進德國大眾在捷克的全資子公司斯柯達作為上海大眾新增品牌，與已有的大眾品牌形成呼應，協助大眾實現在中國市場的長期戰略。然而對于上海大眾而言，斯柯達的引入卻是一道頗有難度的題目：斯柯達品牌在國內的起點很低，知曉這一品牌的用戶僅占少數；更加糟糕的是，在少部分知曉的用戶心目中，斯柯達卻是一個低端、落伍的形象。

面對如此糟糕的基礎，上海大眾必須重塑斯柯達品牌形象。

題目解析：“明銳男人”找準品牌切入口

研究斯柯達的品牌導入過程，我們又回到了最初的那個簡單問題：我需要賣掉的這輛汽車是什么品牌?他在用戶

心目中是何種形象?

在這方面，斯柯達留給中國

用戶的最初印象是早在20世紀80

年代末進口的Favorit，由于這一車型設計簡陋，價格低廉，在很多人眼中甚至和夏利不相上下。這給上海大眾引進這一品牌制造了一個巨大的難題：上海大眾必須協調斯柯達與大眾兩個品牌的關系，使其能夠與上海大眾原有的產品線形成有效的呼應，構成雙品牌的產品體系。

如果把同樣的問題交給上海通用，也許答案會非常簡單：引進斯柯達的產品，在中國市場懸掛VW標識，就像通用引進大宇的旅行家之后改名凱越，懸掛別克商標一樣。然而問題到了固執的德國人眼里，他們一定不會像美國人那樣靈活，他們會考慮全球品牌體系的統一，斯柯達品牌必須保留。

因此接下來的問題就是如何完成對斯柯達品牌的導入，讓國內用戶對斯柯達品牌有一個全新的認知。

為此上海大眾在斯柯達首款車型正式上市前半年便發起了一輪密集的戶外廣告攻勢。北京、上海等城市的黃金地段一夜之間出現了大量僅包含斯柯達品牌名稱和Logo的戶外廣告。配合戶外廣告，上海大眾即將引進斯柯達品牌的消息也在網絡上廣泛炒作。經過這一輪的品牌推廣，公眾對斯柯達的品牌至少先混了個臉熟，SKODA的綠色Logo不再陌生。

完成首輪炒作后的斯柯達急需為該品牌注入個性的元素，畢竟僅僅一個品牌的標識還非常空洞，必須讓他變得有血有肉。分析斯柯達品牌的特征以及他在歐洲的產品定位，從內到外無處不體現了典型的陽剛之氣，簡約的內飾風格，與大眾共享的先進科技以及低調、沉穩的個性。

于是“不張揚、不嫉妒、不放縱、不懼、不盲目跟風、不爭先、不恐后、不畏首、不畏尾、不虛張聲勢、不急、不慢、不莽撞、不夸大、不妥協、不獨行”這一連串的否定語被上海大眾的廣告公司恰如其分地總結出來，而所有這些形容詞之外又被冠以“明銳男人”這個特定的形象。

這里恰恰體現出了上海大眾人的魄力：敢于使用男性定位，一方面這一定位強化了斯柯達的個性，另一方面他卻沒有排除女性用戶。此外，隨著汽車市場的發展，用戶要求產品定位更為明確，明確品牌的男性定位，將更有利于該品牌被市場的主流所接受，相對于“時尚”、“動感”、“商務”等形容詞的定位而言，“男人”何嘗不是一個理想的藍海。

此后斯柯達的品牌被一連串的推廣活動逐級推進：

2007年6月6日，斯柯達明銳上市發布會；

2007年7月14日，上海大眾斯柯達明銳贊助第六屆環青海湖自行車賽24輛賽事用車；

2007年8月1 5日，上海大眾汽車公司與“好運北京”組委會在北京昌蒲河公園舉行了隆重的40輛斯柯達明銳轎車交車儀式，借此斯柯達明銳成為好運北京賽事官方唯一指定用車；

2007年8月28日，明銳后續1。6L四款細分車型接踵而來，助推上市；

2007年10月23日，在中國汽車技術研究中心發布的2007年度C-NCAP(中國新車評價規程)第三批整車碰撞試驗評價結果中，上海大眾斯柯達明銳勇奪五星級安全評價；

2007年11月20日，明銳系列轎車盛大登陸廣州國際車展；

2008年1月16日，明銳力斬各路高手，勇奪新浪汽車“年度車型2008”年度車大獎。

分網策應：雙品牌密碼的渠道元素

與自主品牌不斷試圖以分網銷售加強對經銷商進行控制相對比，VW品牌與斯柯達品牌的分網銷售則是戰略上的相互策應：VW仍就是大眾集團在中國市場的主力品牌，而斯柯達則可以成為定位略低于VW，填補大眾在國內因偏高的定價而流失掉的市場(同等配置的產品，大眾品牌定價會高于對手5～10％，這是大眾在技術和品牌方面的溢價)。

為了與VW品牌形成良好的策應，同時帶給用戶完整的品牌體驗，斯柯達必須建立單獨的銷售渠道。這對于2005年的汽車市場而言并不是一件容易的事情，因為在同一年國內車市增長率放緩，大眾品牌在國內市場同樣遭遇進入中國以來最嚴峻的挑戰，整個大眾品牌正在努力實施以降低成本為核心。的奧林匹克計劃。面對市場增長的下降，經銷商的投資意愿也降到了歷史低點，沒有足夠吸引力很難說服經銷商去大舉投資一個新品牌的4S店。更何況斯柯達需要的是一批高標準的4S店。

為了解決渠道發展的問題，最終選擇從熟悉的經銷商做突破口，選擇上海大眾現有經銷商中具有良好合作基礎又具備投資實力的投資人作為斯柯達在國內的首批代理商。新4S店采用完全獨立的形象設計，以玻璃和鋼架結構為主體，外觀與VW品牌既相似又略有不同，展廳內部則突出良好的商務氛圍，采用與車輛桃木內飾顏色接近的主色調。

正是由于上海大眾在國內良好的網絡基礎，使斯柯達銷售渠道在明銳上市前基本部署到位，截至2007年底，全國共設立斯柯達經銷商100余家。

產品導入：以產品戰略為先導的汽車營銷

在確立了品牌基調和渠道策略之后，斯柯達面臨的另一個問題便是用一款什么樣的產品打響在國內的第一炮。在這個問題上，斯柯達有三種選擇：AO級別的法比亞，A級的歐雅以及B級的速派。

結合中國市場的細分結構，毫無疑問A級車是市場容量最大的一個級別，而對于一個新品牌而言，銷量是最為重要的生命線，唯有銷量有所突破才可能使整個營銷系統進入良性循環。因此選擇A級車作為產品導入的切入點是最為穩妥的選擇。

除此以外，A級車市場對品牌的要求低于B級車，但高于AO級，這正好符合斯柯達品牌在國內發展的狀態：在原有糟糕基礎上賦予新生的品牌，以這樣的基礎不足以支撐B級市場的成功，但以AO級入手又會給未來其他級別產品的推廣構成品牌障礙。因此無論從哪個方面考慮，首先引進歐雅都是最理想的選擇。

果然上海大眾最終選定了歐雅作為進入中國市場的先鋒，為此他們還通過進口渠道引進了歐洲版本的原型車作為市場的預熱。而歐雅的國產版本——明銳也最終于2007年夏天成功面世。

在產品戰略上選定歐雅作為市場切入的急先鋒后，上海大眾還需要確立產品的技術基調：斯柯達在品牌上弱于VW，因此需要在技術裝備上加以彌補，唯有如此才能通過產品拉升品牌地位。為此上海大眾為明銳配備了1.8TSI發動機(A級車市場首次采用該技術)、Tipt ronic6擋手自一體變速箱(與速騰的變速箱相同)、激光焊接等大量先進技術和裝備，使得這款車在科技含量上絲毫不會遜色于任何一款同級別的車型。

價格指針：定價密碼的成功破譯

確認了明銳的技術基調，上海大眾面臨的另一個重要問題就是定價。參考斯柯達在歐洲的定價體系，VW品牌在同等技術條件下應包含針對斯柯達品牌的溢價因素，在中國市場這一規律仍然存在。因此明銳定價需低于同等技術標準的速騰(一汽大眾的車型)，具體降低的幅度則需由市場對斯柯達品牌的接受程度決定。

分析A級車市場的結構，我們可以發現，中端和低端的A級車市場容量最大，其代表車型分別是凱越和捷達。然而以明銳的技術含量和尺寸而言，顯然他應定位于A級市場的高端。為了彌補高端A級車市場容量有限的不足，明銳需要下探至市場的中端。

接下來研究高端A級車幾個代表車型的定價分布，速騰、卡羅拉、思域以及軒逸四款產品均分布于13萬～18萬元的區間。因此明銳也將目標鎖定在這一區間。同時由于明銳包含1.6、2.0以及1.8T三個排量，為了盡可能覆蓋更廣的用戶群，上海大眾為明銳設定了同級別中最廣的價格范圍：12.49萬～20.08萬元。

最后在產品發布次序上，明銳的經驗同樣值得我們借鑒。根據新車上市的經驗，首批用戶往往都是該車型的忠實用戶，此后隨著產品供應緊張情況的緩解，需求并不急迫或該車型的非核心用戶群體逐步成為市場的主力。因此車輛上市之初往往高配車型銷售比例較高，而隨著上市時間的延長，低配車型比例逐步加大。

因此明銳利用這一規律首先推出的是2.0以及1.8TSI兩個排量的高配置車型，隨著市場需求的逐步平穩，在這兩個車型上市幾個月以后才投放1.6排量的四個車型。而借著這波低配車型的發布，明銳又可在低端市場中獲得新一波的增長。

高科技定位：品牌的二次突破

明銳的成功絕不僅僅是由于他品牌的成功定位，而是由于他品牌的二次突破。在成功地將目標用戶鎖定為男性之后，上海大眾又為斯柯達品牌注入了高科技的元素，完成了品牌的二次突破。

上海大眾共為明銳設置了如下技術賣點：

1、FSI發動機：FSI發動機是德國大眾近年最重頭的技術之一，他最早裝備于奧迪R8賽車，曾在勒芒耐力賽中長期扮演王者角色。而明銳將其引入自身旗下，并搶在一汽大眾的邁騰之前將該發動機投向市場無疑在技術牌上領先了一大步。

2、Tipt ronic6擋手自一體變速箱：配合FSI發動機，明銳的六擋手自一體變速器更是大大提升了該產品的技術定位。這一動力系統領先于速騰，與B級車邁騰基本一致。

3、激光焊接：與其他大眾產品相同，明銳大量運用激光焊接技術。

4、其他豪華裝備：明銳配備的高度自動調節的氙氣放電大燈、藍牙手機系統、雙溫區全自動空調、數字式無盲區PDC倒車雷達(帶聲音和圖像雙重警示)，CAN-BUS電子智能管家，帶雨量傳感器的氣動無骨安全雨刮等高檔配置，這些配置無疑再度增加了明銳的技術籌碼。

在推廣中，明銳對技術賣點的訴求同樣是不遺余力，大量宣傳集中于激光焊接等安全技術以及整車的工藝品質。結合“明銳男人”的廣告訴求，大量的技術裝備恰恰充實了這個明銳男人的實力，使所有的宣傳最終落到了產品的實處。

C-NCAP：安全營銷密碼的突破

盡管很多分析人士認為國內用戶買車最關注的仍舊是外觀和定價，但毫無疑問的是，安全正在成為大家日益關注的因素。凱美瑞正是看中了這一機會，不斷發布五星級安全標準的廣告，試圖扭轉國內用戶對日系品牌缺乏安全感的認知狀況。

在明銳上市后，上海大眾主動將產品送到C-NCAP參加碰撞試驗，一方面體現出廠家對自身安全技術的自信，另一方面也體現出明銳在推廣安全牌上的迫不及待。果然2007年十一期間，明銳碰出了五顆星的最佳成績，使明銳終于拿到了這張安全牌。

此外，在全國各地的車展中，一輛全面展示明銳內部結構的“全裸”展車受到了無數用戶的關注，這一展車從內到外，所有的內部結構都一覽無余，不僅讓用戶清晰地了解到明銳的安全結構，更加堅定人們對明銳工藝品質的信心。

營銷的密碼是復雜的，明銳在成功破解品牌導入、產品定位、價格策略以及安全營銷等多道密碼之后，終于獲得市場的回報，2007年明銳銷量超過2.6萬輛，對于一個上市僅半年的全新品牌而言，這一成績更為難能可貴。

然而至此明銳所破譯的還僅僅是汽車營銷密碼的前半部分，斯柯達仍然任重道遠，因此接下來他們還需引進一款AO級的法比亞和一款B級的速派，這兩款車型的引進仍然面臨嚴酷的挑戰。接下來的密碼如何破解，我們期待明銳男人的下一部演出。

(編輯：蘇 丹)