王安石變法：最清潔的標本

在最根本的運行機制無所觸動的情況下，任何貌似先進、科學的改革觀念與措施，都只能是看上去很美的風景。

組織變革在中國歷史語匯里有一個專用名稱叫“變法”，跟變法相對的是“立法”。《史記·太史公自序》中說：“漢興，蕭何次律令，韓信申軍法，張蒼為章程，叔孫通定禮儀。”西漢作為一個新興的全國大一統的王朝，其立法至少有上述四個方面。因此，古典語匯中的“法”并不等同于我們現在所講的法律，而應該理解成“文化+制度”的一個綜合體。這個界定非常重要，它能使我們在變法的問題上保持一種必要的寬廣視野。西方的研究方法一向傾向于把復雜的問題分解割裂開來，從而把問題局部化，如果把組織變革僅僅理解為制度變革(“改制”)，就會衍生出許多剪不斷、理還亂的死結。

王安石變法的特殊氣質

北宋年間的王安石變法具有非常特殊的氣質。

第一，王安石變法開始的時候(1069)，北宋王朝立國整整110年，按現在的說法已經是一個百年品牌了，但是恰恰在這個時候，它遭遇到不能回避的困難，這種困難的“表象”是國家財政趨于崩潰。《易經》有言“窮則變，變則通”，因此變法至少外因已經成熟。順便說一句，“窮”不是指沒有錢，而是指走投無路(“窮”的反義詞是“達”)。由此推論，王安石變法是被逼出來的。

第二，王安石變法具有非常強烈的思辨氣息。變法的中心人物都是彪炳史冊的文化巨人，王安石是經學大師、文壇領袖；司馬光是中國最著名的歷史學家：其余如蘇東坡兄弟、程顥、張載、富弼、韓琦、文彥博也都是了不起的人物。這些人觀念成熟、詞鋒犀利、操守嚴謹，有能力就任何觀點說服你，因此王安石變法是被討論得最深切的。如果“真理越辯越明”是正確的，那么王安石變法也可以說是一場“真理大討論”。

第三，觀察王安石變法的整個進程，似乎有一種潛在的強硬邏輯：基于種種良好愿望開始的變法項目在實施過程中越來越走向反面。這種邏輯以及其實現的路徑讓人難以忽視。

第四，變法領袖王安石與反對變法的領袖司馬光個人道德操守都沒有問題，這就排除了因私利或個人恩怨推行變法或反對變法的可能性。這一點非常難得，如果私心暗中作怪，那么他們的言論就是二元分裂的，就當不得真。

第五，王安石變法中的人事問題非常引人注目，其中又可分為三個層次：一是變法領導層(宋神宗、王安石、呂惠卿)，二是變法執行層(各級官吏)，三是廣大老百姓。王安石變法使我相信剝離人事問題來談組織變革是狹隘的、簡陋的，“法”作為“文化+制度”的一個綜合體，與人事密不可分。

越演越烈的北宋財政問題

王安石變法的直接起因是北宋財政越來越困難，這讓宋神宗非常煩惱。變法開始的那一年，宋神宗只有22歲，剛好是現在大學畢業急著找工作的年齡。同年，變法的一些中心人物，王安石48歲，司馬光50歲，呂惠卿37歲，蘇軾32歲，蘇轍30歲；還有一些年紀更大的前朝元老，富弼65歲，韓琦61歲，文彥博62歲。

變法前一年宋神宗對文彥博說：“當今管理財政是最緊急的事務，養兵守備邊防，國庫不可不豐盈，大臣應當共同留意節約用度。”從這一段話看，當時財政困乏非常嚴重，而宋神宗沒有主張，能想到的辦法只是“節流”。隔了一個月，宋神宗又問王安石：“祖宗守天下，能百年無大變故，用的是什么治道?”此一問，可以看出宋神宗面臨著巨大的壓力，自己接手的北宋這一大攤子，在列祖列宗手上大體承平，宋神宗有點擔心自己頂不住了。

王安石為此專門寫了一個奏章，說：“仰賴不是夷狄(指遼和西夏)昌盛的時期，又沒有連年水災、旱災的憂患，所以天下承平超過了百年，雖說是人事，也是由于上天的保佑。但是陛下不能不知道：天助之不可常，人事之不可急于求成，則大有作為的時機，正在今日!”王安石實際上已經吹響了變法的號角。對于財政問題，王安石說：“本朝財政管理大抵沒有行之有效的方法，所以雖然儉樸節約而百姓并不富裕，雖然勤勉憂勞而國家并不強盛。”也就是說光靠節流是不行的，必須開源，開源的辦法就是立刻實施財經改革。至于如何進行財經改革，王安石認為國家之所以困乏，原因在于沒有合適的理財辦法。而且自古以來的治世，沒有哪一個會在經濟問題上傷腦筋，經濟問題是小兒科，我王安石一變法，就會迎刃而解。

北宋的財政問題是積年頑癥。蘇轍在奏書中說：“所謂使財政富裕，不是求取錢財而有所增加，而是除去有害于財的事而已。有害于財的事有三項：一是冗官(多余無事的官員)；二是冗兵(多余無事的士兵)，三是冗費(不應支出的費用)。”這就是北宋有名的“三冗”問題。為了有一個直觀的印象，就冗兵問題，可以看幾個數據：約在王安石變法前20年，宋仁宗皇佑年間(1049～1054)，當時北宋有軍隊118萬人。每年巨額軍費開支占國家歲入的比例分別為：錢，30％；絹帛，102％；糧，80％；草，80％。按照現在的說法，北宋為了與遼、西夏抗衡，已深陷軍備競賽的泥淖。這還僅僅是冗兵一項，再加上冗官、冗費，北宋政府實際上已經破產了。

司馬光：我只反對“王安石式的變法”

司馬光作為歷史學家，看問題的角度與王安石不同。約在王安石變法前8年(1061)，司馬光在奏疏中說：“臣聞致治之道無他，有三而已：一曰任官，二曰信賞，三曰必罰。”而當時的弊端是“國家御群臣之道，累日月以進秩，循資望而授任。日月積久，則不擇其人之賢愚而置高位；資望相值，則不問其人之能否而居重職。”這一段話反映的情況我們很熟悉，就是用人不問能力，只管論資排輩，干好干壞一個樣，只要慢慢熬，年齡大了，工齡長了，不分賢愚，統一評職稱、加工資。改革必須先從人事方面著手，而且唯有人事改革才是根本性的改革，這是司馬光變法的基本思想。從這種觀念出發，可以得出一個結論：王安石主張的單純經濟改革是不可能成功的，所以司馬光堅決反對王安石變法。

變法前，宋神宗經常召見司馬光進講《資治通鑒》。司馬光一定會趁機向宋神宗傳達自己的理念。以至于有一次宋神宗問司馬光：“漢王朝常守蕭何法，不變可乎?”宋神宗這樣問，顯然能看出他拿不定主意，跟改革派接觸多了，就覺得變法勢在必行；跟保守派接觸多了，就會覺得變法疑慮重重。前面說過，宋神宗只有22歲，他的年齡、學識、政治經驗，都決定了他很難做出抉擇。就司馬光來說，王安石變法是力爭“朝夕之益”，宋神宗跟著王安石的想法走，那么在宋神宗是“求治太急”，在王安石則是“蠻干”。

對當前緊迫的財政問題，司馬光也自有主張。這種主張可分為兩個方面：

一是對國家財政困難的原因分析。司馬光說：“國用不足，在用度太奢，賞賜不節，宗室繁多，官職冗濫，軍旅不精。”也就是說，國家用度太多，而且這些用度有許多是不合理的。不合理的方面包括皇帝的賞賜沒有節制；皇室經過100多年的繁衍，人口眾多，就像以前的國有企業，退休職工太多，企業養不起了；當官的多，負責實際事務的少，享受待遇的多；軍隊是能打仗的少，但編制繁，吃空餉的多。

二是如何解決“國用不足”。司馬光說：“安民勿擾，使之自富，養之有道，用之有節，何息財利之不豐哉!”這是司馬光最基本的經濟思想，綜合了傳統儒家學說“與民休養生息”，無為而治的治國之道，同時也包含著司馬光對北宋國體的一種根本判斷：北宋不能支撐大規模的變法。為什么?因為“吏緣為奸”，各級官吏會借變法之機“生事”，從而使變法在執行層面扭曲變形。

因此，與其說司馬光反對王安石變法，不如說司馬光是王安石變法的悲觀論者。他對人事問題的透徹理解，使他對變法沒有信心。在他看來，變法的目的再好，最終要靠廣大官吏去實施，而官吏會對變法的初袁加以扭曲。事實證明司馬光的預見是完全正確的，甚至比他最大膽的想象還要嚴重得多。對人事復雜性的擔憂使司馬光對任何激進的改革都采取謹慎的態度，他說：“治天下譬如居室，敝則修之，非大壞不更造也。”司馬光實在擔心，北宋雖然是一座四面風雨的“破屋子”，但像王安石這樣蠻干，恐怕破屋子就要倒了。

誰敢說司馬光的擔憂不是基于真知灼見呢?事實上反對王安石變法的人都程度不同地持有類似的觀點。比如元老大臣富弼對宋神宗說：“大抵小人只喜歡動作生事，以便有所漁利。如果朝廷保持安靜，那么凡事都有常法，小人能指望什么呢?”小人一般唯恐天下不亂，也唯恐天下不變，只要一亂、一變，就可以從“不作為”轉而“亂作為”。富弼也是人事問題上的悲觀論者。

從理念之爭到人事之爭的全面墮落

王安石變法的復雜性跟王安石、司馬光的個性很有關系，兩個人都是犟脾氣，王安石的外號“拗相公”，司馬光的外號“司馬牛”，都是不撞南墻不回頭、撞了南墻也不回頭的主。王安石更有意思，他個人的衛生習慣一塌糊涂，基本上達到幾個月不洗臉、不洗衣服的程度。

司馬光對人事問題的真知灼見，絲毫沒有引起王安石的警覺。相反，王安石自信滿滿，他也不想積極爭取朝中大佬的支持。當時宋神宗信用他，他手上有權，于是對各方反對變法的人施以無情的打擊。《宋史》記載呂公著、韓維是幫助他建立聲譽的人，歐陽修，文彥博是向朝廷推薦他的人，這些人的想法現在跟不上形勢，王安石全都加以排斥。弄到后來，不要說民間，就是帝國中樞的朝廷，根本就沒能統一思想，而是改革派與守舊派，更糟糕的還有改革派內部也紛爭不休。

王安石與宋神宗的君臣組合也非常特別。王安石有言“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，他是毫無顧忌的。王安石如此個性，時間長了，宋神宗難免沒有想法。后來隨著變法的深入，分歧越來越大，王安石就一再要求辭職，如此明確地沒有官癮，反過來也可以說是不給宋神宗面子，更嚴重地說，甚至有點看不起宋神宗。

如果王安石僅僅是一個文人，或者僅僅是一個經學家，孤傲一點、個性強一點，甚至怪僻一點，都無傷大雅：問題是王安石現在是宰相，是變法的實際領導者，他理應做到群策群力，但現在他很孤獨，只能在內信用自己的兒子王雱為“謀主”，在外信用心懷叵測的呂惠卿等人做“執行”。

王雱聰明有才，《宋史》上說“安石更張政事，雩實導之。”王雱最佩服的人是商鞅，“常稱商鞅為豪杰之士，言不誅異議者法不行”，是個狠角色。他曾經放出話來：“梟富弼之頭于市，則法行矣。”可惜王霧死得早，只活了33歲。王安石晚年喪子，白發人送黑發人，改革的志氣也消磨了不少。

呂惠卿是王安石最信任的改革派大將，比王安石小11歲，王安石對他非常欣賞，提拔他，重用他。當時朝野許多人吹捧王安石是孔子，呂惠卿是顏子(顏回)。王安石推行青苗法，呂惠卿最終把“自愿請貸”改為“強制發放”，而且有硬性指標，老百姓不想貸也不行，最后必然是“上下騷動”。另外，呂惠卿的個人操守也大有問題，他任用親信，打擊其他改革派成員，發展到后來“凡可以害王安石者無不為”、“朝廷綱紀幾于煩紊”，原因是他想取王安石而代之。呂惠卿個人欲望大發作，在他看來，仕途和權力比變法重要得多，這就不能不使變法走向人事紛爭的漩渦。

王安石既然不能爭取更多的支持力量，最終也就不能光大他的事業。事實上，朝廷反對王安石的人越來越多，有些人不惜以命抗爭。反對王安石的人基本上有一條共通的理由，就是王安石做一個翰林學士可以，但做宰相不行。這個說法是成立的，不僅對王安石成立，對司馬光也成立。司馬光后來做宰相，但很快去世了，因此其為相的政績不太好評價，但就其上臺之后，把王安石變法的所有內容全部推翻的“牛”勁來說，也不是“順四時，理陰陽”的宰相氣度。

王安石變法很快進入了沼澤地。王安石在變法的第6年罷了相。第7年春天，又復相，熬到秋天，再罷相。王安石從此永遠離開了朝廷，回到南京半山園，孤獨自守，大約10年之后，病死在南京。

王安石變法經歷了漫長的“一波三折”，先是宋神宗任用王安石變法；后來高太后(宋神宗的皇太后)任用司馬光把法又變了回來；宋哲宗(幼年即位，高太后垂簾聽政)親政后，又開始繼續王安石變法的道路。“法”不是煎餅，可以正過來烙，再反過來烙，烙多了就有一股焦煳味。白壽彝《中國通史》評價說：“在哲宗親政時期，打擊守舊派愈演愈烈，成為主要政事，而不是集中精力進行改革，其情況同守舊派當政的時期相類似，北宋政權遂逐漸走向衰弱。”

紛爭的時間長了，方方面面開始集體墮落，墮落的標志就是從理念之爭轉向人事之爭。一到人事之爭這個層次，就把君子、小人的標簽到處亂貼，漸至無所不為，最后讓參戰各方差不多全部墮落為真正的小人。

王安石變法后57年(1126)，北宋首都開封城破，宋徽宗成了金帝國的俘虜。那個時候，就不是“國用不足”的問題了，北宋成了南宋，這是宋帝國的奇恥大辱。

中國式組織創新的四項原則

1、只有法家人物才有可能擔當變法的領導者

王安石、司馬光這些人都是儒家人物。儒家學說重在“守成”，而不是“開創”。事實上，儒家人物堅定地相信，只有遙遠的堯、舜、禹、文王、周公的時代才是理想社會，儒家的使命(以及儒家占主導地位之后的國家使命)不過是回到從前。這是儒家的基本信念，因此不管具體領導變法的儒家人物道德如何高尚，用心如何純良，但企圖變法成功一律是緣木求魚，在中國歷史上也從來沒有過儒家人物領導變法最終成功的案例。滅了西漢的新朝皇帝王莽是個儒生，在新朝短短的15年時間里大肆改革，但看上去更像是一出鬧劇。

在中國歷史上，變法有一個特別的思想源泉，就是法家。法家在組織管理和變革中一直處于擔當大任的主體地位，變法的光榮都屬于法家人物，比如輔助齊桓公成為春秋首霸的管仲、奠定秦統一中國基石的商鞅。法家既有一流的政治家，也有一流的理論家。韓非是法家理論的集大成者，強調“法、術、勢”綜合運用。因此，只有法家既在理論上也在實踐上為大規模的組織變革提供了豐富的源泉。變法需要霹靂手段，需要不計個人安危的勇猛精進，這與儒家的“溫良恭儉讓”都是背道而馳的。西方沒有“法家”這樣的專門名詞，但誰敢說統一德國的鐵血宰相俾斯麥不是一個法家人物呢!

2、變法涉及具體的人，而不僅僅是抽象的制度

把“人”和“法”隔裂開來只能是一種實驗室里的假設。制度的確立和變革其地板和天花板都是人。當準備實施大規模的組織變革時，如果對變法領導層、變法執行層、變法民眾層的個性、人性拿捏不準，這種變法最大的可能只是對組織的擾動，比不變法還要壞。如果撇開王安石、宋神宗、司馬光的個性、閱歷、學養、價值觀念來談王安石變法，比如用一種純經濟分析的視角、或者階級斗爭的視角，都會極大地偏離歷史真相。

通用的杰克·韋爾奇有一個著名的“數一數二原則”，據說下屬向韋爾奇提請重大項目時，韋爾奇一定要面談，而且面談的時候一定要凝視對方的眼睛，如果對方的眼睛中不能閃現出激情、野性的光芒，再好的方案也通不過。在王安石變法的案例中，從年齡、學識、政治經驗來說，變法的最高領導人宋神宗事實上屬于弱勢群體，他“看”不透王安石、司馬光，當然更“看”不透儒家與法家的本質分野。

3、變法不是克隆標桿組織的制度

變法一個最基本的要求是要有“現實感”。別人穿著得體的衣服，不一定適合你。不能為了清晰地把握一種形勢、一種狀態、一個過程、一個人就人為地加以“簡單化”。簡單化是一種暴力，因為它扼殺了組織個性，最終也扼殺了變法真相。

有許多組織用標桿法引領變革。標桿法源于一種“不恰當”的橫向對比，事實上有意無意地忽略了組織縱向演進的線索。標桿法過分地關注別人，往往缺乏一種內生的邏輯和動力。如果沒有內生邏輯和動力的呼應，雖然“榜樣的力量是無窮的”，但標桿法引領的變革還是沒有成功的希望。

唐甄在《潛書》中說：“《孫子》十三篇，智通微妙，然知除疾，而未知養體也。”是的，對組織管理和變革來說，“養體”是第一位的，“除疾”以向標桿靠攏只能居于從屬的地位。在這個意義上，雖然是一句廣告詞，但我還是非常欣賞埃森哲的口號“超越自我51％，超越對手49％。”

4、變法的最終目標是成就“壁虎形組織”

壁虎形組織是我設想的一種理想的組織形態。打一個比方，假如組織都是順著一堵垂直的墻往上爬，在爬的過程中，免不了風吹草動，甚至狂風大作，某些組織就會跌落下來，哪怕它已經爬到相當的高度；而另一類組織則像壁虎一樣，壁虎的腳上有吸盤，吸盤提供了壁虎和墻壁之間的“黏性”，因此壁虎形組織就不容易滑落，即使滑落，也不會垂直下降，壁虎有能力止住下滑的步履。

按中國歷史語匯，組織黏性最終來源于“教化與風俗”，現在的管理學語匯則模糊地稱之為“文化”。教化與風俗有種種表征，現在的管理學家要去看麥當勞的衛生間，中國古代儒家到一個諸侯國調研的時候則關注“禮樂”(禮儀和音樂)。孟子說：“君子之德，風也；小人之德，草也。草尚之風，必偃。”孟子的比喻很有力量，風吹過草原，草當然低頭哈腰。不過，在一個組織中，很多時候小人之德才是“風”，潛規則會像地火一樣迅速蔓延，新進員工雖然進門的時候像根潔白的“蔥”，可要不了幾天，身上就沾滿了黑乎乎的“醬”。

司馬光曾經感慨過：“教化，是國家的首要任務，而俗吏卻不加重視；風俗，是天下的大事，而庸君卻對此疏忽。只有明智的君子，經過深思熟慮，然后才知道它們的益處之大，功效之遠。”

(編輯：白 哲)