我們過去錯在哪里

過去我們在塑造員工過程中的做法是：

對員工不斷給予孤立的訓練，挖掘其潛能——以為這樣就會得到成長的員工；讓員工相互間不斷學習——以為這樣就會共同進步；對員工不斷培訓——以為這樣就會塑造優秀員工和全新的工作方式。這對了嗎?

1、對員工不斷給予孤立的訓練，挖掘其潛能，以為這樣就會得到成長的員工

員工一生中最重要的體驗、得到的信息、生活的習慣以及他人對自己的評價都來自于他的工作環境。我們很容易想象一個員工在一場激動人心的培訓后，對自己內心有了全新的激勵，滿懷信心地開始新的生活、新的工作，但回到企業后，發現工作環境一切都沒有改變，矛盾依舊存在，他依舊沒有感受到大家對他的認可、或他在企業中的重要性。

這里說的工作環境，主要是指兩個方面，一個是指企業內部制度建設或者叫機制建設，另一個是文化建設。

先來看機制建設，比如，從企業的激勵機制來看，現在國內有很多企業已經開始對員工實施股權激勵，但是如果公司設計的員工股權激勵機制不科學、不合理，如持股員工范圍和持股比例方面，持股員工范圍過大或過小，比例過高或過低，或是同一層次的員工沒有被同等對待等，即便是公司再通過強化培訓，苦口婆心勸大家不要太在乎股權問題和收益，號召大家繼續保持旺盛的工作熱情、高昂的斗志和奉獻精神，這種培訓也不會有效，相反員工會因此而衍生很多的不滿和意見，甚至會出現骨干員工辭職等尖銳問題。

此時員工的價值觀和工作態度決不是孤立的培訓能解決和改變的，因為問題的根源在于企業內部不合理、不科學的股權激勵機制上，也就是工作環境問題，如果公司不改變這種股權激勵機制方面不合適的工作環境，再多的培訓也是徒勞。

再來看文化建設，我們認為文化就是一群人在一起工作形成的一種相互默認、相互承認的一種工作模式、生活模式或者行為模式。其實每個企業都有自己獨具特色的文化。這里我們來看下“官本位”，例如當自己所在的企業實施的激勵機制是以業務為導向時，第一，你能夠接受你的部下比你的工資或者獎金拿得多嗎?第二，在很多中資企業，管理部門拿的基本上是平均獎，管理部門的員工就希望在某一年不同的部門業務不平衡的時候，有些部門業務非常好，這樣發平均獎的話管理部門就比較合算。在市場比較嚴峻做業務非常辛苦的時候，這往往會把很多人的注意力從業務部門拉向管理部門，一些員工就會想我不要做業務了，我去做管理。為什么呢?因為旱澇保收，這就是典型的官本位為代表的文化。你能說管理部門的獎金比業務部門來得低嗎?你的部下工資比你的工資來得高，這種文化你能接受嗎?

如果這些文化建設問題解決不好，出現了普通員工無論業務做得怎么好，甚至超越上司，但是就因為是上下級關系而拿比上司少的獎金或工資這種情況時，公司通過培訓告訴員工再多的業務技巧也不能消除他們的沮喪和不滿。

這種現象在企業中普遍存在，過去那種脫離工作環境的各種“自我激勵”、“成功學”、“潛力開發”以及各種各樣的培訓都是割裂的、零碎的、與員工實際環境相脫離的，是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進步再大，也還要回到這個環境里來，試問如何出淤泥而不染?他又能改變多少環境呢?這種塑造使員工感到受挫，反過來也妨礙我們深刻認識和改變環境，總以為員工不可造就或沒找到合適的課程。

一個員工70％能力的釋放都依賴于他所處的環境，由此可見，塑造環境的重要性，這比單純地塑造員工要顯得重要得多。這種孤立的培訓，極大地浪費了資源，員工未受益，企業也沒有回報。

所以，企業在對員工進行培訓的同時，也要變革自己的工作環境，因為只有這樣，才能促使員工真正地成長。

2、讓員工相互間不斷學習，以為這樣就會共同進步

過去安排相當數量的培訓，卻看不出效果，為什么呢?

一方面，員工有各自的思考方法、認知模型，有不同的專精方向，所以大多數的員工在思考方式和模式的基礎層面上就存在著巨大差異，其實應該有一個平臺來進行相互參照和無障礙地溝通。這種差異導致我們沒法發現——我和別人究竟差在哪里，我可以向他學習什么，這樣一來無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學習了。

另一方面，過去的培訓基于知識上的學習，而不是對知識的整合及運用，我們獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統完備、可以自我發展的員工。這樣的群體其實是無法重新組合彼此知識，也無法互相學習。

所以說脫離知識平臺和系統認識的相互學習，是把90％的力量放到10％的因素上去了，成為精力和金錢的虧損之源。

我們今天要做的，恰恰就是要針對存在的問題，一邊搭建一個讓員工可以相互參照及無障礙溝通的平臺，一邊打造能對知識進行有效整合和靈活運用，且系統完備可以自我發展和驅動的“超級員工”。

為了實現上述兩個目標，我們主張企業通過做好“建立和完善機制，實現大腦聯網，創建新型組織架構”等關鍵工作，讓員工真正做到相互間不斷學習。

(1)建立長效學習機制

企業建立促使員工持續不斷地學習的機制；

·聯系實際工作上的問題，不斷地開展正規的培訓；

·運用精心設計的考核，激發員工開發能力；

·建立鼓勵員工學習新技能的報酬制度；

·不是簡單地對失敗進行處罰，而是建立鼓勵從失敗中學習的激勵機制；

·建立多種學習渠道，讓員工能夠從技術教練，職務轉換和挑戰性工作等多種形式中獲得學習的機會。

(2)通過親密合作實現大腦聯網

企業應該努力建立員工之間親密合作的環境，為學習積累、大腦聯網奠定人際基礎；

·用各種方式鼓勵員工熱愛自己的工作；

·鼓勵員工在工作中展現出多樣性；

·建立團隊領導人、指導、團隊成員之間彼此相互學習的機制；

·設法盡量減少發生糾紛時轉嫁責任的心態。

(3)創建新型組織架構消除阻礙因素

企業中官僚制度會導致員工之間逐漸疏遠，與此相反，我們應該努力建設新型組織架構，切實有效地降低官僚作用，讓員工之間始終存在著緊密的聯系感。讓員工為明確長期性目標而不是為短期性利潤而工作，讓員工切實感覺到自己的工作和產品對周圍人們的生活改善有用。

(4)完善集體共享機制

建立集體性學習的機制，讓員工們可以通過坦率而自由的討論來建立共同的精神模型，使員工們的知識和經驗能夠充分地在集體中共享；

·讓員工經常就自己的工作進行商量，共享新的方法，交換信息，討論觀點；

·讓在各個層次上的管理人員們經常就持續學習、持續改進、質量、多樣性、項目等方面展開討論，使大家了解組織對這些問題具有怎樣的意義；

·如果發現員工對現狀抱有疑問，要及時給予有效的工作，消除他們的疑問。

故而，企業若想促成員工之間相互學習，形成員工共同進步的局面，就必須把上面的工作做好。

3、不斷培訓新知識，以為這樣就會塑造優秀員工和全新的工作方式

過去我們培訓的重點一直是認為員工的知識不夠，事實上，在現代企業里95％的工作利用舊有知識即可完成，只有5％的工作需要與新知識結合。大多數的員工在怎樣將他的舊有知識與新知識之間進行組合，怎樣將新知識轉化為實際的運用上碰到了瓶頸。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉化和實踐中的應用能力——還有比這更荒謬的嗎?

這種培訓不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關注后，剩下的要靠他們自己了。

為了更好地推動員工新舊知識的轉化和組合，提高新知識在實踐中的應用能力，我們給出自己的新舊知識組合和應用模型。

這個模型，由下面四個步驟的內容組成。

第一步：梳理知識。首先，員工要對新舊知識進行區分和梳理，先弄清楚對于自己來說，哪些是新知識，哪些是舊知識，同時思考這些知識和工作實踐有哪些聯系點，還有多大的距離。

第二步：找到聯系和區別。通過對知識的梳理，既要找到新舊知識的聯系之處，又要明白他們的區別，做到清清楚楚，明明白白。我們知道，西方經典管理學在對人性的假設研究中，對人性有“經濟人－社會人－自我實現人－復雜人”等諸多假設，在學習其“復雜人”假設的時候，我們就可以找到這種假設和前面幾種假設的內在關系和聯系，其實，復雜人假設是建立在前面幾種認識基礎之上的一種提煉和綜合，里面有很多前面幾種假設的元素和影子，通過對舊知識的整合就可以收獲新知識。同樣，和這幾種不同人性假設相對應的員工管理理論，道理也是一脈相承。

第三步：吞、消、化。不論是對于新知識，還是舊知識，在工作實踐中應用之前要對其進行全面的了解和掌握，做到既知其然，也知其所以然。

第四步：應用為王。我們學習知識的目的就是為了在工作實踐中加以應用。除了我們要經常思考知識和實踐的關聯點外，還要嘗試著去應用和實施，需要說明的是，在應用知識的時候，一定要知道知識的產生背景和應用條件，堅決反對生搬硬套，而要根據實際情況靈活運用。現實中，很多企業管理人員盲目從國外引進一些所謂先進的管理理念，照搬書籍或音像資料中的經驗和方法，不考慮自己企業的實際情況，不假思索地照搬和應用，結果是事與愿違。

對于新舊知識，不但要知道如何整合和轉化，更重要的是要明白如何加以應用。

更具挑戰性的工作是，我們能否讓企業組織具備“組織智商”，像人的大腦一樣，具備自己發現問題，自己思考解決問題的方法，自己來解決問題的智商和能力呢?就像這里談到的企業組織對于員工的一些錯誤做法，企業如果能做到自己發現其中的不足和問題，找到完善改進的辦法并操作實施，企業的成長和發展必定會超乎想象。

記住：有了培訓卻起不到作用，比沒有培訓可怕十倍。因為你會被麻痹，以為培訓已經告訴了他們一切。

(編輯：海 容)