承擔(dān)責(zé)任

建造一個強大企業(yè)的秘訣是什么?企業(yè)的成長是漫長的，而企業(yè)的盈利往往在一夜之間就能發(fā)生巨大變化。那么，如何保持穩(wěn)健經(jīng)營?從顧客、員工和雇主的方面來說，忠誠的觀念看起來像離譜的、過時的東西，那你該如何建立承擔(dān)責(zé)任的觀念?答案是：靠自己。這個看似簡單，做起來困難的目標(biāo)意味著，要花較少的時間做出最佳結(jié)果，用更多的時間建立一個個性與品質(zhì)、可靠性都有價值的組織。它同時意味著，要有能力承受壓力并妥善處理矛盾。

美國西南航空公司在商業(yè)航空界里被稱為“野蠻和瘋狂的家伙”。然而，在很多方面，它是同行業(yè)里“最保守”的公司。不論市場環(huán)境好壞，公司始終保持嚴(yán)格的財務(wù)平衡，注意成本控制，關(guān)注財務(wù)穩(wěn)健運行。當(dāng)機會降臨到公司頭上的時候，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律會讓這個團(tuán)隊快速地進(jìn)入超常的工作狀態(tài)。從1990年到1994年，當(dāng)美國航空服務(wù)業(yè)損失了125億美元時，這家公司卻逆風(fēng)而上，購買了更多的飛機，提高了運輸能力，使公司處于市場競爭的主動狀態(tài)。這家公司的高層始終堅持認(rèn)為，商業(yè)活動能夠變得很有趣，而且應(yīng)該很有趣。這與其它很多公司大相徑庭。很多公司都有這樣的情景：職員們一旦進(jìn)入辦公室，就像戴上了面具，所見所聞、所思所想，都不是真實的。西南航空公司聘用雇員有一條不成文的規(guī)矩：盡量不雇用那些非常嚴(yán)肅、以自我為中心或易于自滿的員工。員工是來西南航空公司工作的，公司需要的是他們這些活生生的人，而不是公司的克隆產(chǎn)品。每個人都努力帶給公司與眾不同的東西，越是不同，效果就更好。

文化定義個性

一位金融分析家曾問過我，是否害怕失去對企業(yè)的控制。我告訴他，我從未控制過，也從未想過要去控制企業(yè)。如果你創(chuàng)造了讓員工真實參與的工作環(huán)境，你根本不需要去控制它。你要懂得，員工自己知道該去做什么，并且他會用適當(dāng)方式去做。員工基于自愿奉獻(xiàn)于事業(yè)的程度越高，你所需要的層級和控制機制就該越少。

我們不需要盲從者。我們需要的是那些能主動做事的人。我總是認(rèn)為，最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是最好的服務(wù)者。

在一個像美國這樣的社會里，你可能會落后于你的員工。領(lǐng)導(dǎo)不可能、也沒必要知道公司運營中的每件事。員工有權(quán)享受自由的、非正式的人際關(guān)系，要鼓勵他們以公司最大的利益目標(biāo)去行動。例如，當(dāng)我們的競爭者開始要求我們每年用數(shù)千萬美元去使用他們的旅行代理預(yù)約系統(tǒng)時，我會說：別管它，我們將發(fā)展電子客票系統(tǒng)。這樣，旅游代理商就不必用手寫的西南航空的機票，我們就不會被競爭者的票務(wù)分發(fā)系統(tǒng)所控制。事實上，來自幾個部門的員工已經(jīng)聚到一起，預(yù)見到這種可能性，并開始研究這個系統(tǒng)。我對此毫不知曉，其他高管也不知情。這種主動性可能只有當(dāng)員工知道我們公司的成功取決于他們而不是我的時候才會發(fā)生。

個性與戰(zhàn)略性

當(dāng)你必須運營諸如州內(nèi)短途航線這樣的“小業(yè)務(wù)”時，那幾乎等于限制了你的市場份額。不過，看似不起眼的小業(yè)務(wù)，卻給你提供了一次構(gòu)建低成本、高頻率、點對點直航的運營方式，而不是像別的公司那樣搞大投入、高成本的星型運營系統(tǒng)。這使企業(yè)外在市場環(huán)境的弱勢變成了企業(yè)操作運營上的強勢，是企業(yè)經(jīng)營個性與企業(yè)市場布局戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)換。公司的市場戰(zhàn)略不斷處于挑戰(zhàn)與應(yīng)戰(zhàn)當(dāng)中。我們購買了多架波音747飛機，不斷從紐約飛往洛杉磯，從達(dá)拉斯飛往倫敦?；羧A德·帕特南是我們當(dāng)時的CEO，他曾明智地要求公司全體員工思考我們的未來和我們想要做的企業(yè)類型。我們并沒想與國際航空巨頭齊頭并進(jìn)，但我們確定了一個能讓我們過去多年來工作很卓有成效的戰(zhàn)略。

在公司大發(fā)展的那些年，不僅是戰(zhàn)略與以往不同，戰(zhàn)略的制定過程也不同。在一個半月計劃隨時可能變成廢紙的行業(yè)，花時間去爭論2003年是否提供飛往特倫頓、新澤西的服務(wù)是毫無意義的。當(dāng)時的社會生活是紛亂的，航空業(yè)更是毫無秩序。因此，我們并沒有極盡能事地預(yù)測我們將做什么，而是按照市場范圍、經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)穩(wěn)健運營的要求，努力在“我們是誰”、“我們該干什么”這類問題上反思、觀察和討論。例如，幾年前，我們的市場銷售團(tuán)隊遇到了個問題：在美國社會，下一個十年會是什么樣?我們當(dāng)時得出的結(jié)論是，人們將比20世紀(jì)80年代更具價值意識。為此，我們的戰(zhàn)略計劃是努力建立靈活的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營路徑，而不是制定詳細(xì)的行為步驟。我們時刻關(guān)注公司盈虧平衡表中的負(fù)債資產(chǎn)比率、承受程度，以及我們開展一項業(yè)務(wù)的充分理由等等。

我曾見過不少有才氣的企業(yè)戰(zhàn)略管理專家，隨著企業(yè)的成長和成熟，他們反而變得難以適應(yīng)。很顯然，管理一家250億美元的公司不同于管理一家2500萬美元的公司。但是，應(yīng)當(dāng)改變的，是你的做法，而不是你的原則。你知道如何通過使用錄像帶、時事通訊、周報和頻繁地到現(xiàn)場考察來與員工進(jìn)行充分交流。你分享到的不但是公司里正在發(fā)生什么，而且是整個行業(yè)和市場在發(fā)生什么。你要十分小心，人們不會迷住像官職和頭銜之類的、與化妝品類似的東西。你參加會議不是發(fā)布命令或給予指導(dǎo)的，你要去了解員工遇到的難題，看看你是否能給他們幫助。你要記住，制度不是雇主，而是幫助你實現(xiàn)使命的傭人。任何事都應(yīng)擺在員工之后。

如果你對員工福利真正關(guān)心的話，你最終會建立起信任。那會帶來像我們的特別飛行員合同一樣的東西，讓飛行員獲得五年的股票期權(quán)，取代增長工資。但是，共同體不是用俗套的話就能建立起來的，如果你設(shè)法去規(guī)劃它，你就會破壞它。

為有價值的事業(yè)工作

我們最大的成就是激發(fā)員工去接受一種觀念，分享一種感受和態(tài)度，視公司為一體，并且作為一個整體去工作。由于我們的低費用戰(zhàn)略如此重要，我們的員工非常關(guān)注成本。每年年末，我們都沒有預(yù)算之爭。這不是說我們對預(yù)算分配沒有爭論，而是很少有經(jīng)理會產(chǎn)生膨脹的預(yù)算思想?！叭绻乙?00％多，或許我將得到100％”的想法，不會在我們公司出現(xiàn)。但是，與那些有形的東西相比，你需要花更多的時間關(guān)注那些能創(chuàng)造吸引力的、看不見的東西。例如，我曾經(jīng)告訴機場的員工——他們大部分是年輕人——我的希望是，當(dāng)他們某一天與他們的孫子談話時，他們會說，西南航空是一家他們經(jīng)歷的最好的公司。它幫助他們成長，去超越他們可能想到的任何事。我們不會害怕用感情與員工談話。我們不會害怕告訴他們“我們愛你們”。因為我們就是這樣做的。

一位人力資源部門的主管曾經(jīng)說：“重要的是要讓泥瓦匠理解，他是在建造一個家，而不僅僅是在壘磚?！币虼?，我們采取了構(gòu)筑一個家的過程：你正在做的事情不僅僅是為你自己，而是在為社會，給那些不能旅行的人提供旅行機會；讓祖父母有可能在假期里看到他們的孫子，或者讓有工作的母親帶兒子去看世界職業(yè)棒球大賽，以減少看比賽的成本。