企業文化資本進入企業第一線

企業文化進入企業戰略

企業使命、愿景是通過戰略規劃、戰略實施分解成階段性目標得以實現的。文化的作用猶如戰略實施的GPS，不斷糾偏與修正，以保證戰略方向不跑偏，不誤入歧途。有兩個層面：一是相應的價值觀、道德觀作用于企業組織、系統和機制；二是將戰略有效分解到業務結構，形成管理流程和目標管理，形成有效能力。

企業文化的作用是筑基。一是引導企業追求長遠利益，超越短期行為；二是優化內、外部環境，對內增強凝聚力、執行力，對外追求社會尊敬、品牌和美譽度；三是人的價值的再發現，即人的價值高于物的價值，是對傳統生產要素認知的超越。要從推進道德建設入手，包括職業道德、行業道德、商業道德等。比如1920年的福特公司，目標是“在美國普及汽車”，目的是“使每個家庭分享上帝賜予人類的快樂時光”。足見文化進入企業戰略甚至戰術層面的重要意義。

企業文化與管理效能

管理效能取決于組織成員之間，要素之間的協同程度。任何文化建設都要建立在制度平臺之上，而制度設計又源自文化思想及價值主張。所謂文化管理“內化于心，固化于制”，就是協同管理的基本要求。只有文化能解決人與管理制度的博弈，化解人在制度面前的逆反心理，全面塑造員工的自律、自覺。因此，企業文化的最大功效之一便是提高管理效能，降低管理成本。

管理的最高層次是自主管理，企業文化不僅填補制度之間的縫隙，而且變被動為主動，產生不自主的自我約束與自我激勵。這在企業基層建設、尤其是生產第一線明顯體現。

比如被譽為最有靈魂的管理——豐田的“看板管理”，看板成為工序之間、部門之間以及物流之間的聯絡神經，成為傳遞生產信息和運送信息的指令，使現場作業達到精準的協同。其實看板環節表現高度的文化共識和高度的自覺執行力，為什么豐田經驗很難移植，豐田生產方式很難學習，背后是文化因素作用。

企業文化與市場能力

文化作為特種資源，可以成為企業開拓市場，贏得信任的利器。金威啤酒的葉旭全總經理，擅長作詞作曲，他做好文化營銷，組織巡回演出，通過文化滲透與傳播，推廣金威文化及理念，推廣產品，提升品牌美譽度。

長虹近年來實施經營戰略轉型，提出“快樂、創造”主張，打造新型市場形象。總經理劉體斌說，“長虹文化要符合戰略、行業、中國的傳統文化，要滲透到員工骨髓里，進而結合企業戰略、社會責任感、職工的切實利益和嚴格制度管理，形成利益共同體、命運共同體和責任共同體。”

美國百年老店通用電氣公司之所以在全世界倍受推崇，其成功關鍵在于“以人取勝”，外界評價它有用不完的CEO和備用CEO，是CEO的搖籃。前任CEO韋爾奇在被問及為何六十歲就要退休時，他回答說：“因為我已經在公司干了20年，我的成就取決于我的繼任者在未來20年發展的如何，我有很好的管理團隊，把我這樣的老頭踢出去，他們才能做好自己的事。”通用電氣公司的市場能力很強，但這種能力不是短期的推銷、促銷能力，而是由內而外的核心競爭力，是價值觀兼容的人的力量。

國內很多企業，把主要精力放到做外部市場上，熱衷于炒概念，刺激人們的非理性需求。這樣做單純從外部市場看可能是增長點，但如果沒有內部體系做強有力的支撐，是很危險的。

企業文化與人力資本

上海日立的技工學院，在定向培養學生時，就把企業文化作為培訓內容，這種“首因效應”很關鍵，減少了畢業生在企業的不適應癥。

在知識、科技、文化越來越成為企業首要資本的今天，企業把人力資源管理作為管理工作的重中之重，把企業資源從文化角度進行優化配置，企業領導者把人力資本、文化資本作為第一資本，從而收到比較高的邊際效益。

北京某飛機維修廠工作標準、管理標準都比較高，老總最頭疼的是員工的職業意識、崗位認識不到位。他在一次檢查中發現，有員工居然省去了規定的流程和控制程序，問他為什么，他還自作聰明地說，他憑發動機的聲音就可以斷定機械是否正常，老總感慨：這種對職業理解不深刻，忽略流程的做法，是高危行業的大敵。

廣東移動公司，堅持對員工培養責任意識和卓越意識，把價值標準轉化成工作標準、流程控制，形成了責任與卓越工作標準，促進了管理的進步。

如何消除和回避價值沖突，是人力資源管理最緊要的任務。調查發現問題有兩個方面：一是現有核心價值觀是否現有人員的基本需要；二是企業的制度、機制是否缺乏對核心價值觀的支持，導致缺位現象，造成企業老總想的跟員工想的兩碼事。一般企業在管理中大都從抓制度開始，到了一定程度，就會產生管理壓力越來越大。深圳金威啤酒，一開始也是大量使用剛性制度，墻上寫出的口號是：“今天不努力工作，明天努力找工作”，矛盾是不可避免的。隨著認識的改變和管理內容的變化，金威加強了文化方面的人性化建設，使人員素質大幅度提高，業績也同步增長。

長慶油田以3D模式，推進企業共有價值觀的雙向聚合、雙向反饋、雙向激蕩，通過強調互動性，以情動人，以點帶面，效果很好。

很多企業在整合文化資源時，先進行企業文化審計，審計中發現，在對員工思維的改善和行為調整時，往往培訓宣傳活動很多，背后動力機制不足，激勵不得當，事倍功半。要解決這個問題需要做好兩件事：一是進行價值定位，并守住價值基本原則，通過激勵驗證理念；二是建立企業文化管理運行系統及長效機制，形成執行的文化平臺。

江蘇遠東集團，從企業戰略出發，推進組織建設、團隊建設，注重人員培訓與教育，并輔助用剛性的辦法推進價值觀管理，效果就很好。大量事實證明，績效導向型文化之所以能夠持續，背后一定要有相應的條件，要有很好的溝通平臺，有一個公開、公正的制度結構。

文化作為企業的首要資本，進入到企業的第一線，進入企業主戰場，這是必然趨勢。企業文化建設與發展本身是企業的特種投資，需要優化配置，系統管理。文化投資回報的效率，取決于規律性方法和文化智慧。