企業文化的唯一作用是持續提升企業的價值

業內談起企業文化的作用，一般都圍繞導向功能、凝聚功能、激勵等論述，“用道理解釋道理”，很難體現管理價值，尤其是把企業文化僅僅看作是對企業發展的“促進”。本文從企業經營管理的角度來審視，以更清晰企業文化的功能，認識企業文化管理的魅力。

筆者認為，企業文化只有一個目的和作用，那就是持續提升企業的核心價值，或者說提升企業的核心競爭優勢，這個提升是直接的。我們來看一組調研數據：

美國哈佛商學院教授大衛·麥斯特先生根據15個國家15種行業的29個服務性公司139個辦公室的嚴謹統計調查發現：員工的態度與財務價值顯著有關，而且最優秀的公司，能夠堅守本身的價值觀標準。調研的結論是：企業文化才是企業成長的關鍵。

無獨有偶，Kotter和Heskett與75位著名金融分析師面談，比較了12個高度成功的公司和10個低績效的公司。75位中只有一位認為文化對公司績效有很小或沒有影響。其余的均認為：企業文化是長期財務成功的關鍵要素。

美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年的時間，對企業文化經營業績影響力進行研究證明；凡是重視企業文化因素的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。

也正是企業文化對企業績效的實際作用，才使得企業界和學界對組織文化給予了熱忱關注。

那么，企業文化是通過什么來直接提升企業績效的呢?解決問題——持續的解決問題!

無論是大企業還小企業，無論是老企業還是新企業，兩個根本性問題一直伴隨著企業：1、外部的適應性以求得生存；2、內部的整合性以獲得效能。反映在競爭能力上，就是外部資源的獲得能力和內部資源的整合能力，二者相互依存、相互支撐。組織的生存取決于企業的適應性，而只有通過適應性獲取外部資源，才能保證企業有能力整合內部資源，而且只有內部資源整合的更有效，才能保障組織的外部適應性的維系。這兩個問題在文化上直接的表現就是文化的差異和沖突。

從內部看：沖突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。從外部看：企業的文化導向與外部環境沖突越大，企業的適應性就越小，企業競爭力就越弱。

圍繞外部適應和內部整合的課題，我們展開對企業文化功能和作用的分析：

企業文化直接影響企業變革的成效

“我們進行了很多的變革，尤其是扁平化和戰略調整，但是我們總覺得效果不如人意，扁平化幾乎流于形式，流程再造也不了了之，盡管連老板也感到變革的成效不好，但誰也不敢說出來。開始還覺得不錯，但隊伍中的不同聲音很快就多了起來，大家根本沒有意識到變革的重要性，或者說很多人認為這些變革除了帶來麻煩和既得利益受到威脅之外，沒有任何好處，自覺不自覺的又把企業帶回原狀。現在意識到，只有當大家的意識跟上來，與變革的舉措協調一致，才能有好的結果。”這是一個中國知名電器生產企業主管戰略的高級經理談及企業變革的感慨。

他說出很多企業的變革之難。與中國的管理變革之路相似的是，很多發達國家的企業也經歷過同樣的經歷，并得出了一致的認識。

質量管理變革：Rath和Strong對美國財富500強公司做過調查，發現在實行質量管理變革的公司中，只有20％的公司達到了質量目標，40％以上的公司說他們的質量管理運動完全失敗了。Ernst和Young對美國、日本、德國和加拿大汽車、銀行、計算機、醫療行業584家公司的研究發現，大部分公司全面質量管理的實踐沒有成功的實施。

扁平化管理變革：從1980年到1990年早期實施扁平化的公司，到九十年代中期，他們的股票價格低于行業平均值。對六個工業化國家的公司的調查發現；因扁平化達到節約成本目標的公司不到一半，達到提高生產率的公司就更少了。一份研究還發現有四分之三的公司扁平化后比之前的業績變壞了。只有9％的公司說提高了質量。

公司流程再造：一份組織再造項目的調查顯示：美國的497家公司和歐洲的1245家公司中，69％的美國公司和75％的歐洲公司至少進行過一次再造項目。不幸的是，85％的公司發現他們的努力沒有收獲或收獲很小。少于一半的公司，在市場份額方面有一些成績。

可見，雖然變革采用的工具和技術可能是最新的，但組織文化還是老樣子。著名管理學者cameron說：“許多旨在推動企業進步的努力，最終都因為沒有重視企業文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業文化，而去做扁平化、全面質量管理和流程再造，結果往往是失敗的。因為當企業文化、目標、定位保持不變時，就算改變了企業程序和戰略，企業也會很快恢復原狀。”

而cameron所做的另一個研究是某些已經變革成功的企業的案例。cameron和他的同事研究了100多家進行TQM、扁平化戰略成功的組織，這些組織成功地實施了TQM和扁平化項目，達到了提高價值的結果。而成功的結論是：當企業的文化有了一個明確的質量和效率變革目標并致力于變革時，TQM和扁平化等就會實踐在一個全面的文化變革中，所以成功了。

正反兩方面的研究告訴我們，企業文化直接影響著企業的各項管理變革，這個影響的力度可以用兩個成語來概括：事半功倍、事倍功半。

正如通用公司CEO杰克·韋爾奇所說“如果你想讓列車再快10公里，只需要加1馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。改變體制和結構這些硬件的東西不會有很大結果，除非企業文化也相應作出改變以適應這些硬件的變化。”

優秀的企業文化能清晰組織的行為準則，減少企業的溝通成本，使員工心無旁鶩地投入工作

內耗是所有企業都不愿意看見的一種管理病毒，這種病毒原生于組織內部對待同樣事情的認知不一致，而這樣的認知原生于組織價值取向的不統一、不清晰。

企業缺乏統一的組織愿景和使命，會出現高級管理者的認識差異甚至沖突，而價值觀的沖突帶來的最大的危害是溝通成本高，組織運行效率低。由于沒有有效的組織的“共同語言”，管理者往往按照自己“這些年就是這樣過來的”的價值標準來帶隊伍，企業就會有很多種相互沖突的管理認識(盡管這樣的沖突在中國有時候表現的非常隱蔽)，自然難以跨越合作的障礙，影響公司的整體效率。

我們不希望看到公司的內耗，希望所有的成員都心無旁騖地投入工作，積極為組織做奉獻，但由于組織文化不明晰、不統一，尤其是高層領導的價值觀不統一，很難讓員工尤其是新員工“安下心來工作”。因為他不知道在企業如何做才是最值得欣賞的，他需要琢磨自己上司的好惡，以此來判斷這個組織的價值提倡。但當這個員工更換崗位面對一個新的上司后，新的上司又會給他灌輸與原上司不一致甚至沖突的標準，這樣的無所適從對一個員工來說是非常痛苦的。

可以看出一個員工在不清晰的文化導向和清晰的文化導向下的績效反映：

企業文化建設兌現品牌承諾，致力于構建企業(組織)品牌信仰

“我曾經因為一筆50多萬的現金要存入銀行，并以此辦理一個銀行信用卡和一張可以直接為信用卡自動劃賬的借記卡，我選擇一家在國內以服務著稱的銀行營業網點，我在營業廳專門咨詢銀行接待員，如何辦理信用卡業務。接待員讓我拿號等待，我說我不僅僅辦理儲蓄存款，還辦理信用卡，是不是有私人業務部專人負責，接待員理都沒理扭身去‘笑迎別人’去了，我感到很生氣，這和他們廣告上宣傳的服務承諾完全不一樣，我只好把現金存好，在留言本上寫了幾句話就走了。后來這個營業網點的私人業務經理親自上門向我道歉，并希望我能辦一張信用卡，我告訴他自己已經有4個銀行的信用卡了。并說明：去你們銀行是因為聽說你們服務好，想體驗—下，體驗了就不辦了。后來這個經理又是過節送禮品又是做公關，但半年后我還是沒辦，還經常提及這個事情。”這是一個老總講的真實故事。

有些銀行經常宣稱要“大力做好零售銀行業務”，還注重外部品牌的宣傳廣告，甚至不惜血本，做出“大手筆、大策劃、大投入、大形象”的驚人之舉，但卻忘記了品牌更重要的是一種組織的承諾，如果組織成員哪怕是一個接待員的細微服務不能體現這個承諾，你所喪失的就不僅僅是一個客戶對你的信賴。

聯邦快遞公司董事會主席、英國勛章獲得者巴里·克拉克告訴我們：聯邦快遞品牌非常貼切地反映了我們的價值觀。聯邦快遞公司的信息傳遞者和客戶服務人員通過他們每天的努力，將我們的品牌的承諾傳遞給市場。

休·戴維森說：一件小事，如果不符合價值觀的特點，它就可能將花了2億美元所做的廣告變得完全毫無作用。

星巴克公司董事長霍華德·舒爾茨明確指出：品牌必須從企業文化開始，然后自然而然地擴展到我們的客戶中。

因為組織(企業)品牌更代表組織內部對企業的總體印象，所以，通過文化內外深植已經成為競爭的焦點。一個銀行的品牌經理甚至向一些品牌廣告傳媒公司提出這樣一個問題：如果不投入媒體廣告費，是否也可以做品牌?回答是肯定的，唐·舒爾茨說：“那些號稱不用大量的廣告宣傳支持品牌就不能真正創立品牌的說法都是無稽之談。”

華爾潤是多年的全國玻璃產銷第一名，但他一個廣告沒做過。問及原因，營銷經理們告訴最多的是營銷理念在支撐銷售：“體現客戶價值，盡管在很多企業都提及，但很少像我們把這句話做到通過與客戶的合作，幫助客戶盈利，提高客戶的經濟效益和競爭能力，使客戶不斷發展，并形成忠誠的客戶群，保持長期穩定的合作發展關系”。我們訪問華爾潤集團的客戶，幾乎所有的經銷商都贊賞他們“自己擔風險，有錢一起賺”的行為。

一個品牌就是一個承諾，這個承諾反映了一個企業的核心價值，這個核心價值不僅僅是“訴求”給消費者的，更重要的是訴求給企業組織成員的，而且在某些行業，內部訴求的實施比對外傳播的意義更為重要。

“我們不用廣告，但我們更需要做品牌，而且要通過每個員工與船主的接觸來做品牌，因此我們選擇做企業文化咨詢。”華潤大東船務工程有限公司的總經理如是說。

企業文化一般原生于企業創始人或者團隊基本的創業“想法”，然后經過傳導自己的初衷給管理團隊，管理團隊再經過身體力行通過實踐進行延伸和修正，繼而形成團隊文化，再經過管理實踐而深植到大部分的員工中去，通過員工的行為績效使團隊文化更加豐富和富有活力，達成組織共同的信念和準則體系。這樣的文化又通過員工與外部的接觸形成以客戶為核心群體的外部認知，同時變化中的外部認知又反過來影響企業內部文化的方向，使企業根據客戶和其他利益相關方的客觀要求調整自己的文化。

只有當企業外部認知與內部的信仰協調一致的時候，企業的品牌才能展示其獨特的競爭優勢，才能達到企業內外對企業品牌真正忠誠的境界，我們稱之為品牌信仰地帶。

其實企業與外部的品牌認知過程還是一個協調統一的互動過程，是圍繞著企業文化的期望認知、企業的自我文化認知、外部對企業的文化認知三個核心展開的。也就是說三個認知的協調一致性越高，企業的品牌價值就越高；三個認知的不一致性越差，企業的適應能力和整合能力就差，績效就低。

“品牌信仰建設”是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓客戶通過參與企業文化過程而產生對品牌的忠誠，進而形成一種消費信仰。客戶通過系列的參與式的價值觀溝通過程，對品牌以至企業從認識到認可、從認可到滿意、從滿意到認同、從認同到信賴、從信賴到忠誠、從忠誠到信仰。

因此，為提升中國企業的整合競爭優勢，企業必須既要構建清晰、鮮明、個性的文化主張，又必須致力于內部認知認同和外部認知認同的協調統一，基本達到：員工信奉的核心價值觀、客戶(以及利益相關方)認同的價值觀、品牌所倡導的價值主張的融合和同一。

這是一項十分艱辛的工作，而一旦成功，通向企業的核心競爭優勢就能夠永續地保持。