日企在華的衰敗對我們的啟示

上個世紀七八十年代，在中國消費者印象中，日本制造甚至成了“質量上乘”的代名詞。然而，近些年人們發現，日本企業在中國的競爭力越來越弱，甚至有些日本企業不得不退出中國。比如在中國的手機市場上現在幾乎看不到日本品牌的手機。日本企業為什么在中國衰敗?認真研究深層次的原因，對于中國企業“走出去”將有重要的借鑒意義。

一、日本企業中國衰敗的原因

日企在中國的衰敗是由多種原因造成的。

1.投資理念嚴重落后

在日本政界及商界，有這么一個認識：投資中國，將刺激中國經濟的發展，而強大的中國將對日本構成威脅。因此，日本在跨國投資中，能不到中國投資盡量不到中國投資。基于這種思考，日企在中國投資很少，結果是制約了日企在中國的成長。比如，日企在中國的研發中心寥寥無幾，日企在中國的產品大多是在其他國家研發的，產品與中國人的消費習慣有一定的距離，這是日企在中國不斷走向衰敗的重要原因。

2.沒有持續性的全局戰略

上個世紀八十年代，日本在全球市場的主要競爭優勢是它世界一流的制造能力。當時的日本就像現在的中國，出口額遠大于進口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值。在國際社會的壓力下，日本簽署了《廣場協議》，日元開始大幅度升值，日本產品的國際競爭力迅速減弱。于是，許多日本企業紛紛走出去，其中的一些企業來到中國并獲得了較大的成功，也使日本企業意識到中國市場的潛力。但由于1998年的亞洲金融危機，日企又認為中國市場并沒有之前想的那樣誘人等，造成其對中國投資進入了一個低谷。

2001年，在日本掀起中國威脅論，認為中國崛起會引發日本的危機，這種言論對日本經濟界產生了巨大影響。可以看出，日本對中國市場的理解斷斷續續，在中國的戰略缺乏連續性。上世紀九十年代早期，他們低估了中國市場，后來當他們意識到中國市場的潛力時，又開始擔心風險問題，其戰略在不斷變化、搖擺之中。

3.文化融合困境

日本與中國有文化上的相似點，所以日本企業總認為自己了解中國，但事實并非如此，而且，多數日本企業在中國只追求短期效益。同時，因為歷史原因，日企想融入中國社會必須承擔更多的責任，付出更大的努力才能被中國人所接受。如果日本企業犯了與西方公司或韓國企業同樣的錯誤，問題會嚴重得多。

其實，日本企業融入中國并不難，這從1980－2000年之間中國消費者對日本品牌的喜愛就能看出來。但令人遺憾的是，日本企業似乎總是不希望融入中國。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國消費者集體訴訟之后，東芝(美國)做出了向美消費者提供購買東芝產品的優惠券作為補償，共賠償約15億美元，平均每個消費者445美元。但同樣的事情發生在中國，當年的東芝(中國)則拒絕為中國消費者提供現金補償。該事件后，東芝喪失了在中國市場的頭把交椅。這樣的現象并非個例。日企在中國文化融合方面的特殊困難，以及日企所持有的不正確態度，成為日本品牌產品在中國逐漸受到冷落的原因之一。

4.本土化進程緩慢

本土化策略會使跨國企業在被投資國得到各方的認同和好感，有利于提高企業管理水平，但日企卻遠遠沒做到。不久前，豐田等日本汽車巨頭投資中國，同時帶動了三百家日資汽車配件企業也大舉跟進。也就是說，日本汽車企業，包括配件企業，在中國大陸即將形成一個完整的產業鏈、價值鏈。這個鏈條基本上是封閉的，資源和商業機會在日企之間循環。

5.忽視品牌管理

在中國有影響力的國外品牌中，70－80％都是西方公司的，日本企業的品牌管理應該說是比較失敗的。日企開始建廠只是把中國作為一個純粹的生產基地，沒有強烈意識到建立品牌的重要性。其次，日企的相對優勢體現在制造方面，重視技術而沒有重視樹立品牌。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如富士通運營領域廣泛，包括半導體、通信、電腦、軟件等，但是卻沒有辦法整合。即使是松下，也沒有做好品牌管理，他們曾有“Nationai”品牌也有松下品牌，讓消費者感到迷惑。

二、日企在中國的衰敗對我們的啟示

1.采取本土化戰略

本土化是企業進行跨國經營時最常使用的一種戰略。本土化戰略可以減少跨國企業派駐海外人員和跨國經營的高昂費用，減少當地社會對外來資本的排斥情緒，增進與當地社會文化融合，保證跨國經營活動的順利進行。中國企業要想獲得跨國經營的成功，也應當注意運用本土化戰略。

(1)生產制造的本土化。

中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口產品，隨著銷售擴大，同時出于降低成本等考慮，也需要在海外進行投資，實現制造業的本土化。這一方面可以占領當地市場，另一方面可以獲得降低成本、規避貿易壁壘等方面的優勢。

生產的本土化是第一步，即在當地建立生產制造系統，以當地市場需求為導向，進行產品開發；加強與當地供應商的合作，同當地供應商建立互利互惠的關系，逐步提高本土化的原材料采購率。如海爾集團在東南亞建廠原料采購的本土化已達到80％。采購的本土化促進了東道國相關技術和管理水平的提高，而生產的本土化為東道國帶來了大量的就業機會。因此采購和生產的本土化無疑會受到東道國的歡迎，這對企業投資、享受相關政策優惠以及擴大對東道國市場的占有率都非常有利。

(2)經營管理的本土化。

生產本土化要求經營管理也隨之本土化。只有實現營銷管理的本土化，才能真正貼近當地市場，制定適合與當地其他企業競爭的戰略。營銷管理的本土化包括廣告促銷的本土化、品牌的本土化、營銷渠道和網絡的本土化等。廣告促銷的本土化是為了讓當地消費者易于在心理上接受；品牌的本土化是指融合當地文化內涵，使產品被更多的當地消費者認同；營銷渠道和網絡的本土化是通過與本土經銷商的合作，利用其原有的渠道和網絡來進行銷售。

國際市場的營銷實踐中流行著一句話：寧愿要一個第一流的經銷商，第二流的市場，也不要第一流的市場，第二流的經銷商。在海外，海爾采取合資合作的方式，利用本土經銷商原有的營銷網絡來銷售海爾產品。2001年由亞默瑞領導的海爾歐洲貿易公司完成了1.5億美元的銷售額。海爾用了4年多的時間建立了本土化的營銷網絡，在全球共有4萬多個營銷網點和300多名經理人。

(3)人才的本土化。

人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，外派人員提前回國的比率很高。而且派遣人員的成本太高，又與當地存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏外語和法律方面的專業知識，被派到海外后通常是第一年學外語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化是中國企業本土化的重要一環。

本土員工對本國的政治、經濟、文化、法律、風土人情更為熟悉，也更能理解本國消費者的需求，有助于使企業的經營更符合該國國情。此外，本土員工能大大增強當地公眾的認同感，擴大企業影響力，提升產品的競爭力。如海爾在美國南卡的工廠一共有200多名員工，但只有總裁和財務主管兩個人是從中國派來的。

(4)技術開發和產品設計的本土化。

實施研發本土化不僅可以實現生產、銷售、研發一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。許多中國公司在歐美等發達國家和地區建立了科研機構，這可以充分利用當地的高科技人才和先進技術，并將其轉化為企業內部技術。

(5)資本運作的本土化。

在投資海外的同時，中國企業應積極爭取在當地融資，募集當地資金，甚至在海外上市。這一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也分散投資風險。

資本運作的本土化是本土化的最高階段，它包括將更多的產權轉讓給當地投資者以降低政治敏感度。與當地投資銀行等中介機構合作，在當地開展資本運營，如發行股票債券、兼并收購、合資等，既可以實現融資渠道的多樣化，以降低籌資成本，分散投資風險，又可以充分利用東道國的資本市場擴大融資規模，提升跨國企業在東道國的形象。

(6)社會關系的本土化。

社會關系是企業管理機構經過自我檢討和改進之后，將其態度公諸于社會，借以獲得顧客、員工及社會的好感和了解。

社會關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。無論企業的目標市場是什么，都存在于特定的社會環境中。企業與政府、企業與公眾的關系，是一種十分重要的社會組織資源。企業能否得到政府的支持、公眾的認可，決定著中國企業跨國投資戰略能否成功、能否獲得消費者的信任。

社會關系不是孤立的，它與市場營銷、科研開發、生產和人力資源都有密切聯系，并通過它們表現出來。企業通過向當地政府投資、贊助體育賽事、舉辦公益活動、建立研究生產基地、雇用當地員工等，同當地政府、群眾建立良好的密切聯系。同時，企業在當地還必須遵守法律法規、積極納稅，以樹立企業的良好形象，獲得政府支持和消費者的信任。

(7)文化的本土化。

文化的本土化是本土化的一個難點。在某些國家和地區，宗教信仰和傳統文化深入人心，投資企業不了解其特點、把握不好分寸，就注定無法在東道國生存下去。即使不存在宗教沖突，不同的文化也需要采用不同的管理方式。應該了解投資地文化特點，將雙方的文化進行有效整合，“取其精華、去其糟粕”，實現文化的融合。如海爾在國內本部多年來行之有效的“6S班前會”的“負激勵”做法在美國推行時遭遇到了法律和文化上的困難，美國員工不愿站在6s大腳印上充當“反面教員”，倒是樂意站在大腳印上介紹自己的工作經驗。海爾把富有特色的“負激勵”管理辦法在美國本土化后變成了“正激勵”，收到了意想不到的效果。

2.培養跨文化管理人才

在不同文化背景下進行的跨國管理能否成功，歸根到底在于能否進行有效的跨文化管理，而跨文化管理成功的關鍵在于跨文化管理人才。中國企業在“走出去”時只有重視培養跨文化管理人才，有效地實施跨文化管理戰略，才能提高自身的國際競爭力，在國際市場競爭中立于不敗之地。

通常說來，跨文化管理者應該具備以下幾方面能力：一是跨文化的理解能力；二是跨文化的溝通能力；三是跨文化的適應能力； 四是解決文化沖突的能力；五是全球化戰略眼光；六是創造學習環境的能力。

跨文化管理者必須以虛心的態度來了解東道國文化，增進對異質文化的理解，超越種族的觀念、信仰、感情和行為習慣，包容文化差異、跨越文化隔閡、運用自身的知識和能力來使得母國文化、東道國文化和企業的文化達到和諧統一，從而進行有效的跨文化管理。

3.制定長遠戰略，走品牌制勝之路

隨著產品的同質化趨勢越來越明顯，產品的競爭力最終表現在品牌的競爭力上。據聯合國發展計劃署統計，國際知名品牌在全球品牌中所占比例不到3％，但市場占有率卻高達40％，銷售額超過50％。然而，目前參與國際競爭的中國企業擁有的自主品牌不到20％。

對大多數正在或打算走出去的中國企業來說，眼下最要緊的不是掰著手指頭盤算自己的產品在幾年內能成為世界品牌，而是要有立足長遠的思想準備，必須科學地認知自己的品牌實力有“幾斤幾兩”。要平心靜氣制定長遠戰略，去探索品牌制勝之路。

4.應對海外子公司充分授權

中國企業在海外開展本土化經營時，母公司對海外子公司的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要戰略規劃做出具體指示。而除此之外的日常經營決策，則應完全交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，充分發揮子公司的作用。

中國企業往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。其實，中國企業應建立現代企業制度，通過明晰產權來控制子公司。母公司只需要派出一些高級管理人員負責海外子公司的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。如果只是靠母公司大量派出本國人員去海外經營管理，不但增加成本，而且根本無法實現本土化。

5.發揮特色優勢，提高核心競爭力

走出國門的中國企業在力求提高本土化水平的同時，應注意保護自身原有的特色優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。在充分利用和開發自有技術的同時，注意防止技術外溢，保持技術優勢，實現企業產品和原材料市場的多元化，減少企業受不確定性因素的影響，不斷提高核心競爭能力。

6.政府應營造一個有利于海外投資的軟環境

政府相關部門應積極制定和完善相關的法規和雙邊協定，來鼓勵和保護本國對外投資。政府還應根據我國各產業經濟發展的總體水平，以及世界各投資地區的環境等，充分發揮宏觀調控功能，制定中國跨國企業海外經營本土化的總體規劃和戰略指導，對中國企業的海外投資進行適當的引導。此外，政府還應該充分發揮對企業的服務功能，及時提供相關信息，組織行業內的海外投資經驗交流會等，推動中國企業的海外發展。