企業價值體系建設與價值觀管理

目前，中國企業文化正在實現從自發到自覺、從表層到深層、從局部到系統、從傳統到現代的根本性轉變。而企業價值觀管理與價值體系建設，正是當下中國企業文化建設的前沿探索之一。

1、探索企業價值體系建設

企業價值體系主要包括：一是企業信念、愿景和使命，體現企業對自身存在終極意義和發展目的的哲學思考；二是企業事業理論，闡述企業目標和目的的關系，體現企業發展理論的基本邏輯；三是核心價值觀和企業精神，這是企業文化的雙核，是組織文化的內驅力；四是企業價值推論與分布，它演化成企業經營理念、管理準則，分布到各個管理模塊、業務模塊，是制度與流程之源；五是員工行為規范、禮儀和形象文化，體現員工的行為作風、職業素養和企業形象；六是商業倫理與職業道德，體現為企業對社會、對自然、對競爭對手及利益相關者的態度。

企業價值體系建設是指在企業基本沖動、企業本性和人性假設的基礎上，如何整合、應用文化這個特種資源，讓價值定向、價值觀在企業組織中有序滲透、聚攏、轉化、強化、評估的過程，也是價值觀的選擇、認知、認同、共享的過程，也就是價值觀管理的全過程。這是企業文化落地的根本，也是文化建設的難點。價值體系建設就是要找到企業的精神指引，在企業日常運行中作為強大的內在驅動力，是企業大是大非的判斷標準，在企業逆境中的精神支柱，是企業堅定的價值指南和保障，更是企業道德力量、精神力量的展現，是企業不跑偏的定位器，是企業應該堅守的基本原則和隱規則，也是企業人價值存在與人心安頓之所在。

當前中國企業普遍缺乏堅實的價值體系，只有一部分從優秀走向卓越的企業建立了完整的價值體系。企業文化資源是企業獨特的和最有價值的一種戰略資源，企業的文化優勢也構成了企業的競爭優勢和發展優勢。現在，越來越多的企業把文化建設作為企業發展的制高點，制定企業文化戰略，實施企業文化工程，取得了很大的成果，形成了很大氣候。企業文化建設已成為企業發展的內在要求，不僅提高了企業管理效能，增強了企業的凝聚力和企業的核心競爭力，而且也成為企業承擔社會責任、參與構建和諧社會的重要途徑。

萬科在董事長王石的設計與堅持下，堅守核心價值觀，多少年來堅決不行賄不受賄，堅持制度治企，法治至上，注重人的自由發展和職業化并重策略，尊重人的隱私權、選擇權，強調生活與工作的平衡，以人文關懷、自然環境關愛為抓手，堅持未來意識。萬科有三個“一票否決”制，包括人力資源管理、質量、工程程序等三個內容。人力資源管理的一票否決制的具體內容是，在上項目時，只要人力資源部認為有管理疏忽，可能導致員工犯罪，就可以不同意，一票否決。而質量方面的一票否決是平衡質量與速度、與成本、與利潤的關系。萬科堅持質量否決和道德否決。使企業不僅表現出價值觀的強大力量，而且使項目從立項到竣工的整個過程體現價值觀的一致性，堅守價值原則，這是偉大公司的雛形，也是公司受社會尊敬、被認同，產生由內而外品牌美譽度的本源。

厘清企業價值結構體系，形成企業文化深入發展的理論指導體系；怎樣看待個體素質提升和企業素質提升的關系；如何運用有效、系統的管理工具，使價值體系轉化成管理行為和組織行為，最終演化形成組織素質能力；通過企業文化力分布狀況，判斷企業文化的類型及其階段特征；探討如何維護那些與組織成功相關的文化要素，識別和改變一些功能失調的文化要素；探討如何整合、調和各種亞文化等等。這是企業文化建設的階段性目標。

2、推行企業價值觀管理

企業價值觀管理主要解決企業的價值定向、價值原則、價值凝聚、價值轉化的意識和方法等問題，主要體現在以下方面：一是企業核心價值觀的選擇、判斷和設計；二是圍繞核心價值觀進行推論、分解，重點在價值轉化和演化，建立完整的企業價值體系；三是使價值體系干預企業運營，影響組織、制度、流程和機制；四是推進企業價值觀管理，建設企業文化目標、傳播、運行、保障體系，形成企業文化管理系統，實現企業價值管理的持續升級。

我們認為，后天對人的影響成分很大。企業看到員工更多的是行為表象，而員工在成長過程中內心潛藏的部分，我們要重點思考：該用什么樣的環境、管理模式、機制，才能使員工理念與素質得到提升，進而與企業組織價值的需要相兼容。

所以，了解員工性格，從多個方面測試員工價值排序和類型，這是企業價值觀管理的一個基礎。有很多人第一次接觸某種事物的時候留下初始印象特別重要，這就是所謂的首因效應。為什么中國員工到跨國公司，他去之前覺得跨國公司會比國內大多企業要好，他接觸到企業以后需要第一次驗證，比如招聘，包括程序，如進到企業的第一堂課，看到企業的環境，印象是刻下來了。所以，所謂首因效應、暈輪效應、選擇效應及刻板效應，企業文化建設要大量應用心理學工具，企業價值管理尤其要注意選擇現代工具支持。

掌握員工的工作滿意度，很多企業都在做，有的企業已經做得比較深入了。中國惠普堅持對員工血型、性格的測試，相應的崗位和職業生涯規劃，在十年前就開始做了。簡單說影響員工滿意度，企業在環境、情感、經濟和發展四個維度來提供總體的資源供給。所以，企業資源供給和優化配置資源方式，是企業文化發展的一個效率體現問題。企業文化首先要有一個好的結構體系，其次是要有好的工具和方法。

推進企業文化管理，建設企業價值體系，跟前幾年強調的東西不一樣了。人是群居動物，從生命意義的角度，滴水都要回到大海里，才能不干涸，生命才能得以安頓。所以個體都渴望在一個池子里，在一個群體里有他基本的位置，有他的實現方式。融入群體，是人的一種潛意識，企業共有價值觀培育更要把握個體的潛在的動機和需要。怎么把它激發出來，這就是企業文化策略。

企業團隊文化有個演變過程，從組建期進入到磨合期、規范期和績效期。大部分企業都是績效導向，但績效導向重點做什么呢?就是規范化、制度化，流程精細，公平、透明是關鍵，配套人性化建設，加強交流溝通，作好平衡性工作。

3、企業共有價值觀帶有時代烙印

企業共有的核心價值觀具有共性特征，比如“誠信、人本、業績、共享、創新”等，作為社會思潮，作為企業文化的核心元素，越來越被中國企業共享。越來越多的企業度過利潤驅動的第一階段、競爭導向的第二階段，進入強調合作共享的新商業倫理時代。人本文化成為企業文化建設的主旋律，各企業都在講人本，尊重人的生命，樹立生命本體意識，如推進安全文化建設，尊重人格尊嚴，強調個體價值，并為員工實現自我價值、參與管理和分享發展成果創造條件。企業推進人本文化，又以人的能力、貢獻、價值為評價的基本依據，即注重“能本”，這是一種平衡，是企業以人為本的真實含義。而文化建設要服務于轉變經濟發展方式，妥善處理企業發展的重大關系，繼續深化企業改革，完善體制機制等，這些均帶有時代的深深烙印。

有些東西一說大家就可以接受，為什么?因為是公理。比如企業基本的倫理和道德，可以超出國界，超出企業邊界，所謂有共享的社會思潮，社會要求你到這個程度，應該有這樣的一個價值理念，有共享的基本價值，企業才能被社會所接受。

企業重要的任務是要發展人性。文化講究治心為上，個體的人要做到不會輕易地為外界的東西而動容，不會因為短期的利益，也不會因為恐懼而動搖。人為什么想要這個、那個東西，是因為天性里面有一種恐懼，就是對安全的內在需要，我們既要理解人性的趨利避害，也要了解人心向善，是理念的人。人的心力修煉到一定程度就會“明心見性”，這是人之本性，是人性的發展，假設人自然向往更高的精神追求，內心渴望被點燃，也一定會被點燃，這是人性的光輝。

所謂的人本，就是在尊重生命、人格、尊嚴的基礎上，以人的能力、貢獻和價值來評價。企業領導人要洞察人性、動機和基本需要，這是潛藏在冰山下、水線以下的東西。

企業當然要有剛性的制度約束，對于一個初級階段的企業更是不可缺少。海爾的發展歷程便是企業文化演變和進化的歷史。海爾最早規定不能隨地大小便，用剛性制度約束，用負激勵來對應，所以，在早年，我們看到海爾的6s是“黃腳印”，每天做的最差的員工站上去檢討、去反省。后來才改為“綠腳印”，讓做得最好的員工站上去分享心得。負激勵、制度規范是外力驅動，還不是內省。中國文化的內核是內省和寬恕，所以有人說東方文化還是傾向于人本，是基于中國人的人性的。從人性發展理論來看，我們要進一步思考，哪些東西是中國企業普遍缺失的，哪些東西是最稀缺的。

現階段，很多企業用剛性的辦法培育柔性的文化資源，認為文明往往是罰出來的。遠東電纜遲到罰100塊錢，時間久了習慣了，就自覺了，比較直接。這說明遠東是績效導向型的文化，這種文化之所以能夠持續，背后一定有相應的條件，就是有一個很好的溝通平臺，有一個公開、公正的制度結構，有一個很好的人性化的情感建設去配套，只有這樣，績效導向型文化才能走得遠。