現代管理新理念

讓B級人做A級事

這種做法是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。傳統做法是量才使用、人事相宜，什么等級的人就安排做什么等級的事。讓B級人做A級事，這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，又不至于感到壓力過大。工作職位富有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。

業績最佳時立即調整

這是一種打破常規的做法。人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。因此，在一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，經營也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。

優秀的比例必須達70％以上

長期以來，無論是機關還是企業，每逢總結評獎的時候，優秀的比例一般都在30％以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。而現在，一些企業領導把年終評為優秀的人數保持在70％以上。他們的立論依據是應當以多數人的行為為正確行為，把70％以上的員工評為優秀，有利于激勵多數鞭策少數。

走動管理

這是西方比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各個辦公室，有時別人在開會他也偷偷溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬的責任感和自豪感。

新官上任“三把溫火”

美國得克薩斯州電視機廠因經營不善，瀕臨倒閉，就聘請日本企業家山田耕夫來管理這家企業。山田不像其他人上任伊始就施展自己的權威，而是用“三把溫火”融合了他與職工的感情。

首先，他把員工召集在一起，喝咖啡，談心事，還贈送每人一臺半導體收音機。當氣氛融洽時山田說：“你們看看，這么臟的環境怎么搞生產?”于是大家一起動手，使工廠面貌煥然一新。

其次，拜訪工會負責人。山田一反當時美國資方與工會對立的傳統，主動登門拜訪工會負責人，希望“多多關照”。此舉使工人們很快消除了戒備心理，在感情上與這位外來經理靠近了。

第三，請回被解雇的老工人。

“三把溫火”使工人們感恩戴德，企業很快起死回生。

“金魚缸”式管理方法

日本最佳電器株式會社社長北田光男精心創造的“金魚缸”式管理，受到世人的稱贊。“金魚缸”作為一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到金魚的活動情況。“金魚缸”式的管理方法也是一種極富透明度的民主管理。北田光男強調把增加透明度的重點放在各級經營管理者的個人收入上，以有效地增強員工對經營管理者的信任感，增強企業的凝聚力。

“野鴨精神”

IBM總經理沃森信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，它就失去了野性，再也無法海闊天空地去自由飛翔了。他說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學的人，我從來不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話、喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈，不拘小節，以及直言不諱似乎令人不快的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”

饑餓療法

所謂饑餓療法，就是說只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓狀態。俗話說，慣子不孝，肥田癟稻，溫室里培育出來的花朵是不可能長久的。經常給下屬創造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深。患難之交情深似海。“幸福遞減律”講的就是這個意思。

領導者的特殊素質

領導者具備一些特殊的素質很有必要，例如“懶隋”、“簡單”等。這里所說的“懶惰”指的是領導者遇事不要事必躬親，該誰干的事就讓誰去干，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領導太勤快，下屬就有依賴，這似乎已成規律。這里所說的“簡單”指的是領導者要注意發揮下屬的積極性和創造性，在部署工作時只需告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。如果領導者想得太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關系。

允許員工犯錯誤

西門子有個口號員工是企業內的企業家。這句話并不空洞。在西門子，員工有充分施展才華的機會，工作一段時間后，如果表現出色，都會被提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優秀員工可以根據自己的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展；對那些一時不能勝任工作的員工，西門子也不會把他們打入另類，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試試。許多時候，不稱職的員工通過調整，找到了自己的位置，干得跟別人一樣出色了。

但這并不意味著西門子公司員工都很優秀，不犯錯誤。西門子(中國)有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。

“放水養魚”而非炒魷魚

為了縮短員工能力和公司需求之間的差距，外企通常采取“放水養魚”的方法，使員工迅速成長起來。

朗訊科技(中國)有限公司推行了這樣的員工職業生涯規劃當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次深入的長談，詢問他們來到公司后的個人打算，為了實現目標，除個人努力之外，需要公司提供什么幫助?在朗訊，這已成為一項制度，每到年末，部門經理都要和員工一起對照上一年的規劃進行檢查，制定下一年的規劃。職業生涯規劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使朗訊的發展獲得永不衰竭的能量。