民營企業集團的困境與出路

經過近30年的改革開放，一批民營企業迅猛成長，累積了巨大的財富和市場能量，成為市場上舉足輕重的企業集團，華為、聯想、奧康、新希望等就是它們之中的杰出代表。

但是，一些民營企業集團的管理者覺得，隨著企業規模的擴大，他們似乎不能得心應手地管理自己的企業了，而自己以前的管理理念和經營思路也因為企業規模的擴大而變得不那么有效了。

通過對民營企業的研究和咨詢，我們發現了一些從“小舢板”成長為“大船”的民營企業集團，正在面臨的一些困境。

困境一：機會導向行不通了

在創業之初，機會是最重要的，哪怕只抓住一個機會，也可以使企業得以生存和運轉，可謂“揀到籃子里的就是菜”。那時，民營企業領導者的重要作用就是隨時去尋找和抓住機會，并將這種機會轉化成企業的業務。

但是，企業成長為集團后，機會好像不如原來那么重要了，有時一個機會不再能夠保證和維持企業運轉，甚至，有的機會抓住了雖然也能賺錢，卻對企業的整體發展產生了負面影響。原來，那種機會導向型的做法不再可行，企業集團必須尋找新的發展途徑和辦法。

困境二：創業文化不見影了

當企業小的時候，生存是第一大挑戰，為了應對這個挑戰，企業的領導和員工都拼盡全力，不計艱辛，多方突破。這種做法的最典型表現，就是華為公司的“狼”文化。正是那種不達目的不罷休的“狼”文化，使很多公司在創業初期贏得了生存和發展的空間，贏得了繼續生存下去的資源和能力。

但是，一些企業成長為集團后，員工的“狼性”也淡下去了。很多民營企業的領導者在感慨，那種二話不說提上包就出差的勁頭不見了，那種不分日夜一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點上下班，講待遇、講報酬的風氣開始蔓延，企業好像越來越沒有了進取心。這樣的企業，還能繼續向前嗎?不少民營企業老板憂心忡忡。

困境三：親歷親為不管用了

民營企業小的時候，管理人員不多，管理欠深度，管理幅度也不廣老板完全有能力和時間對企業所有重要事情親自參與，全面進行掌控，對業務的進展和流程都一清二楚。老板們感覺企業在自己的掌控之中，企業發展的一切都清晰可見，心里非常踏實。

但在企業成長為集團后，業務范圍廣了，業務流程長了，管理跨度大了，關節點也多了，企業管理者不再像以前那樣有能力對每件事情都控制著，也沒有時間過問每件事情的進展了。突然間覺得自己的作用好像小了，心里非常不踏實。有的管理者為了排解心中的不踏實感，就把自己變成千手觀音，什么都抓，什么都管。可這樣做的結果卻是，不但沒有取得預想的效果，反而因陷于細微處而忽略了企業發展的大方向。自己的親歷親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發員工的怨言，覺得老板插手太多，員工無法發揮自己的主動性。而管理者同時也覺得員工不負責、不努力。殊不知，正是因為一些民營企業領導一竿子到底的管理辦法，讓員工失去了權力，也失去了責任。

困境四：人才問題更突出了

當企業小的時候，一切從生存出發，全體員工的成本意識都非常強，常常是一個人要干多個人的事情，即使是企業老板也不例外。除了與企業生存有關的業務外，對后勤等起支持作用的機構要求較少，往往會由其他崗位上的人來兼任，人才的要求還比較單一。此外，這個時候的老板，一般來說都是企業最有能力和最有資源的人，也就是企業最重要的人力資源。

但是，企業成長為集團后，隨著業務范圍的擴張和業務流程的延伸，企業對人才出現了多樣性和專業化的要求。所謂多樣性，就是除了能夠給企業帶來業務的人才，還需要有配套的后勤支持人才，比如人力資源經理、法律顧問、會計、設計師、培訓師等等。所謂的專業性，就是要求人才都必須是專才，對于某一領域中的專業問題，能夠給出應對方法，至少是知道找到應對方法的途徑。

這些需求的人才，究竟是從內部培養提拔，還是從外部空降，著實是個問題。從內部培養提拔的人才，雖然說認可本企業的文化，熟悉企業現狀，容易和企業老板一條心，并且也給其他老員工以希望。但從企業內部培養提拔人才速度慢，時間緊，如果一味抱著這個思路，就可能阻礙企業的發展。從外部空降，雖然能夠很快獲得企業需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養的，還有一個熟悉的過程和成本，更有一個認同感的問題。同時，空降人才的低成功率也是民營企業需要面對的一個現實。

困境五：企業越大“限制”越多了

當企業小的時候，因為是機會導向型，什么賺錢就做什么，或者像柳傳志所說的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對企業的影響，甚至可以忽略不計。而且，即使政策影響到了企業，也因為船小好掉頭，企業可以很快選擇新的方向，規避政策風險。

但是，企業成長為集團后，就有了明確的產業選擇和穩定的業務方向，不再能打一槍換一個地方了。因為挺立的大樹比匍匐在地上的小草，更容易感受政策的風浪。因而有的企業老板覺得，自己辛辛苦苦把企業做大了，卻引來了各方面越來越多的“限制”，早知如此，還不如做個小企業，輕輕松松、安安穩穩地賺點錢算了。

困境六：交接班的日子越來越近了

在民營企業小的時候創始人正當壯年，他們正能夠充分發揮自己的作用，也就沒有什么接班人問題。隨著時間的推移，企業發展壯大，創業者從心理和生理，都有些力不從心，于是，將自己打下的江山傳承給誰的問題便緊迫起來。

從中國的傳統來說，子承父業是理所當然。但從企業的發展需求來看，自己的子女未必能勝任。

當子女有能力而且愿意接班的時候，這個問題當然好解決，問題是，如果自己的子女沒有能力接班，創業者又該如何選擇呢?

以上是民營企業集團正在或將要面對的六個主要困境。只有系統解決好這些問題，才能為民營企業集團進一步騰飛奠定基礎。考察上面陳述的六個困境，我們發現，這些都是民營企業由于規模量變所導致的管理質變問題。它表現在這幾個方面規模大型化替代小型化；業務多樣性替代單一性：流程多層次替代單層次：集團穩定性替代企業靈活性；利益主體多元化替代一體化；行為客觀規范化替代主觀隨意化。

針對以上的六個困境，我們分別提出了如下的解決辦法。

辦法一：從做生意轉向做企業，化解戰略之困

作為民營企業集團來說，要跳出原來的機會導向型戰略，轉到能力導向型戰略，關鍵是要求企業集團的管理者轉變觀念，從做生意轉向做企業，從經營機會轉向經營能力，特別是系統能力。

所謂做生意，就是拿單，一單一單地去做，做完一單，要繼續尋找下一單。這是一種典型的機會主義做法。這種做法的問題是，雖然企業在一單一單地做著業務，但企業的能力卻沒有得到多大的提高，沒有從一個能力平臺上升到另一個能力平臺。

所謂做企業，彰顯的是一種能力主義。即企業的能力隨著企業的業務發展而得到成長，并從一個能力平臺上升到一個更高的能力平臺。做企業，要求企業管理者要有長遠眼光和廣闊的胸懷，要關注增值活動。

聯想集團現在是世界第三的個人電腦公司，但是在20年前，聯想還只是中關村一家電腦經銷商，從國外進口機器，然后在國內銷售，利潤就是其中的價格差。而當時在中關村像聯想那樣的企業最起碼有數百家，有好多家的規模和影響甚至比聯想還要大。可如今，許多企業要么消失了，要么平平淡淡，只有聯想修成了正果。這里面的關鍵，是聯想除了做生意外，同時也把能力做起來了，比如在制造、品牌，文化管理等方面，都在逐漸提升著自己的素質和能力。所以盡管中關村當年比聯想有錢的企業多的是，但如今和聯想一樣成功的卻不多。

要做企業，首先要明確自己的方向，要對機會進行甄別，要懂得舍棄，拒絕誘惑，不能看見什么機會都夢想往懷里拽。市場上賺錢的機會多的是，企業不可能也沒必要將什么機會都抓住，要能夠根據自己的情況做出選擇。其次，要明白自己現有的能力，也就是說要找到驅動企業前行的核心競爭力，通過核心競爭力為企業發展開拓更大的空間。再次，要注意培養自己的能力，一種能力不可能長久維持企業的發展，因此，必須隨著時代的發展，構建系統能力，對于有助于實現企業愿景的能力，企業應該加大力度進行培養開發，逐漸獲得，以掌握企業發展的主動權。

辦法二：用規范化代替隨意化，化解文化之困

當企業小的時候，為了維持生存，企業容易鼓吹結果導向，只要能夠帶來業務，只要不違反相關的法律法規和商業道德，什么手段都可以使用。同時，為了拿下業務，企業往往會給予員工更多的自由，而企業資源當時也無法支撐員工按照固定的程序采取行動，員工于是就八仙過海，各顯神通了。

企業成長為集團之后，與小企業強調靈活性相反，穩定性是集團的競爭優勢，因此規范化成為集團員工行為的必然要求。只有這樣，集團的行為才是可以預測的，也才可以避免各種看得見和看不見的損耗，規避風險，平衡各方的利益要求。以“狼”文化聞名于世的華為公司，在度過了初期的困難并逐漸有所成就之后，立刻著手打破原來的體系，向規范化轉變。一方面邀請著名的咨詢機構幫助做規范化管理體系建設，另一方面組織人員編寫了《華為基本法》，以企業憲法的形式規定了企業的宗旨和員工的行為。同時，公司領導大力提倡對新文化的學習，企業內刊《管理優化報》也大面積地對其進行報道，由此，華為的行為走上了規范化的軌道。

規范化的過程中可能會導致部分老員工的反彈，畢竟以前習慣的是主觀隨意、自由度大的文化，現在要亦步亦趨地按照規定的流程和步驟來走，會覺得受到了束縛，一些人甚至會覺得自己沒有得到尊重。這個時候，企業一方面要表明，規范化的趨向不可逆轉，另一方面，要加強說服工作，對于個別始終無法轉變的“頑固”分子，要敢于嚴肅處理，才能保證企業健康前行。

辦法三：學會分權授權，化解管理之困

企業集團的一個明顯特點就是業務范圍更加廣泛，業務流程也可能更加深化，由此導致管理的擴大和延伸。在這種情況下，企業管理者不再可能像企業小的時候那樣，事無巨細，什么都管，而應該采取適度的分權或授權。管理的真正本質，就是通過其他人來完成工作，而這離開了有效的授權是很難做到的。

當然，這樣做不是讓管理者做甩手掌柜，什么都不管，更不是讓管理者把權力都授出去，自己被架空。這樣做的目的是讓合適的人在合適的位置上，擁有合適的權力去作出正確的決定，從而獲得滿意的結果。而管理者則可以通過授權等形式，讓自己減輕壓力，騰出更多的時間和精力去思考更加宏觀的戰略性問題。

要做好集權和分權，首先必須明確什么權力應該集中在管理者手中，什么權力可以授給相關人員，這是一個明確授權對象和授權主體的過程。其次，還必須建立對應的責權體系，在授權的同時，也要授予責任，加強監督，保證權力的有效運用。

辦法四：培養與引進并重，化解人才之困

不論是內部培養提拔還是空降管理者，都是解決企業人才瓶頸的手段。對于民營企業集團來說，內部培養提拔應該是滿足人才需求的主要手段和長遠規劃，而外部空降則只能作為解決緊缺人才和滿足短期需要的配套手段，兩者的地位不可偏廢，更不可顛倒，這是中國文化和社會發展的現實。

當然，企業既不能認為內部培養的就是好的，就是和自己一條心的，也不能認為外部空降的就是“外來的和尚會念經”或者是“非我族類，其心必異”，而是要具體情況具體分析。

真正符合企業需要的人才必須在兩個方面與企業一致，一是能力，二是態度。所謂能力，就是基于戰略的人力資源管理思路，人才所具有的能力必須對企業戰略的實現是有幫助的，符合企業戰略需求，否則，他所具有的能力對企業來說就沒有價值。比如，一個口才很好的人所具有的表達能力在一個研究型的機構恐怕就不那么重要。所謂態度，就是基于信仰的人力資源管理思路，或者說是基于價值觀的人力資源管理思路。人才必須認同企業的價值觀，愿意為了維護企業的價值觀和實現企業的價值而努力，否則，越有能力的人對企業的破壞可能就越大。韋爾奇在擔任通用CEO期間，就將好幾位業績突出但是與通用價值觀不一致的人解雇，以維護通用價值觀的完整性和純粹性。

辦法五：強化社會責任意識，化解政策之困

社會責任這個詞最近兩年開始熱起來，也出現了各種爭論的觀點。有人認為，企業存在的目的和理由就是賺錢，只要不違法，就可以了，沒有必要承擔更多的社會責任；有人認為，企業不是生活在真空之中，而是處在社會中，就像一個人一樣，企業的行為會對社會造成影響，也就必須要承擔社會責任；有人認為，社會責任不是一種必然的義務，而是一種主動的選擇，企業承擔社會責任與否，主動權在自己手里，不能為外界所強加。

我們認為，企業的社會責任，不是由社會外加的，而是企業的一種內在要求，民營企業成為集團之后尤其如此。民營企業在追求自身持久成長和服務和諧社會的大目標下。必須強化自身的社會責任意識。與其他企業一樣，民營企業也有多個利益相關者，股東希望得到利潤，員工希望得到工資，政府希望得到稅收，客戶希望得到效用，供應商希望得到合作收益，債權人希望獲得本金和利息，全社會都希望保護環境，等等。不同的利益相關者，都有自己的利益追求，作為聯結各個利益相關者的紐帶，民營企業集團必須強化社會責任意識，盡可能承擔更多的盈利之外的社會責任，設法滿足各利益相關者的要求，以此來服務和諧社會。同時，民營企業集團必然也會得到社會的回報。

辦法六：為社會辦企業，化解接班人之困

很多企業管理者都有這樣的感覺，企業規模小的時候，忙著為企業的生存打拼，時間過得快，事情多，總覺得累。但等企業真的發展好了，錢也掙到了，卻發現自己失去了目標，心里茫然，還會覺得累。不過，雖然都是累卻是不相同的，現在是因為空虛而精神上感到累，以前是因為充實而身體上感到累。

這種空虛，主要是企業的使命比較狹隘和短視，沒有明確做企業的長遠目的，所以容易在賺錢之后陷入困境。這種困境，還延伸在選擇誰做接班人上。

如上所述，在選擇接班人上，企業家總是處于兩難境地。而如果明確了做企業是為了社會，對這個問題的權衡相對來說就容易得多。企業既然是社會的，就應該交給能者，讓他繼續帶領企業前行。其實，企業家選擇誰做接班人并不是最重要的，最重要的是確定一種接班人形成的機制。一旦明確了做企業是為了社會，同時有了一個接班人形成機制，在考慮接班人的時候，就可以削減很多干擾，獲得比較理想的結果。