用平衡計分卡促進事業單位改革目標的實現

在事業單位改革中必須貫徹科學發展觀，這是我們貫徹十七大精神的必然要求。但是在事業單位改革中如何實現事業單位的科學發展，能不能找到一個實現科學發展的方法，使得我們能夠把科學發展觀落到實處，這是一個很現實的問題。

事業單位改革要服從政府增強、完善公共服務職能的改革目標。要研究制定在全球化和市場調節作用日益增強的背景下，相應擴展政府公共服務目標和服務范圍、增強服務能力的規劃，以及在政治、經濟和科、教、文、衛等各個社會領域實施的具體方案。在這個前提下，具體問題具體分析，認真調查研究，總結國內外的正反兩方面經驗，有“破”有“立”，制定改革的總體方案和目標。

從宏觀角度，事業單位改革首先要明確改革的根本目的，每一個決策、每一個步驟、每一個措施的出臺，都要牢記改革的根本目的，而不是著眼于減了多少人、省了多少錢。對長期財政投入形成的現有事業單位要從未來發展需要的角度，或者是進行一定程度的調整使其符合改革的目標，而不是簡單的把其中一部分轉為企業。像有些開發型的科研院所，如果把它們轉化到公共研發和創新服務上來，則把它們的固定資產和長期財政科技投入形成的無形資產轉化成能為公眾服務、為創新型國家建設服務的重要的稀缺資源，也避免了國有有形和無形資產的流失。而如果把它們一轉了之，喪失的不僅僅是固定資產，更多的是無形資產，這筆帳對國家和政府來說是絕對不劃算，更談不上是科學的決策。而制定衡量其公共服務水平和能力的績效考核標準，不斷引導其聚焦到為全社會服務上來，則是上策。如果達不到相應的績效考核標準，則可以通過事業單位聘用制，把不符合要求的人解聘，這樣首先保住了國有固定資產。而把科研院所長期形成的科技積累、人才積累等無形資產轉移到為全社會服務上來，則是發揮了政府長期科技投入形成的無形資產的作用，如果轉為企業，這部分無形資產就喪失了應有的價值，按照國外的經驗，科研院所的無形資產至少在總的市面價值的60％以上，有的可能達到90％。過去對于科研院所的改制和轉制，一點也沒有考慮無形資產的問題，應該說這是很大的國有資產流失，在今天的事業單位改革中，不應該再出現這種問題。

從微觀角度來看，按照分類改革方案，一部分原來的事業單位會轉制為企業，繼續保留為事業單位的也將根據承擔的具體職責而劃分為不同的公益類型。因此，正在進行中的事業單位改革是所有事業單位面臨的一場根本性轉變。這次改革是計劃經濟向市場經濟轉型過程中，事業單位在環境因素發生巨大變化，其自身必須進行根本性轉變情況下的一次重新定位。

這種變革涉及到每一個事業單位的使命、愿景、核心價值觀、發展戰略和發展方向等宏觀層面問題的重新界定，更涉及變革后新的服務對象、新的利益相關者、內部運作流程、學習與成長、資金來源渠道及綜合績效考核等系統的變革。也就是說，事業單位改革到位后，每一個事業單位應該有一個全新的使命和愿景，明確的發展戰略。而如何把戰略貫徹到整個事業單位中的每一個人，使得個人的工作和單位的目標緊密結合起來，將是每個事業單位面臨的迫切問題。如果沒有很好的執行力，不能把新的使命和戰略貫徹下去，在這場改革中事業單位要么很快隨著過去工作的慣性而回到原來的老路上去，要么在新的變革中迷失方向，發揮不了政府設立各事業單位應該起到的作用，最終導致這場新的變革不了了之。

在這次事業單位改革中需要認真考慮的問題有：

一是重新確定每一個事業單位的使命、任務、存在的價值。隨著事業單位的分類改革，一些需要轉制的單位將不再屬于重新劃定的事業單位，留下來的和新建立的事業單位也將根據不同的類別而需要重新確定自身的性質、任務、服務范圍和資金渠道等。每一個事業單位的存在必須能為社會提供一定的價值，必須要確定每一個事業單位的使命、任務。

二是確定每個事業單位的發展戰略。一個事業單位的存在是為了滿足政府和社會的某種需要，而他服務的定位也是和資金支持程度密切相關的。事業單位只能是在一定的資金約束下，根據需要，采取一定的戰略，去完成政府和社會賦予的使命和任務。換句話說，一個事業單位，不可能什么事情都干，不可能把服務范圍無限擴大，不可能長期的隨意而為，不可能過一天算一天而不考慮工作是否有成效，事業單位必須在有限資源約束下，有所為，有所不為，采取一定的戰略，最大程度的實現自身的使命和價值。因此，必須在資金約束條件下，確定每個事業單位為實現它的使命和任務而必須采取若干戰略。

三是把事業單位的戰略很好的貫徹下去。在明確了使命、任務、核心價值并制定了發展戰略后，必須把戰略很好的貫徹下去才能取得好的效果。過去的經驗是，許多事業單位在社會轉軌過程中已經搞不清自身的使命和任務以及存在的價值，更談不上什么戰略，而是什么賺錢干什么，能發出去工資就是好領導。有些事業單位，他們或者是制定了戰略，或者是在其領導人頭腦中存在一個戰略，但往往只有戰略，沒有執行、沒有衡量標準或是單位職工根本就不關心、不了解，更難以在工作中很好的貫徹單位的戰略，大部分企業的問題是執行力不夠，影響了戰略的實施，導致無法完成自身的使命。

四是填補戰略和執行之間的鴻溝。包括事業單位和企業在內的各種組織的戰略與執行之間往往有空白地帶使得戰略無法真正貫徹到日常運營和基層人員身上，最突出的表現是組織內部的績效考核與戰略沒有多大關系，組織內部的預算和戰略的執行也沒有多少關系，從而形成戰略只是戰略，執行無法體現組織的戰略意圖。大多數人只是關注短期的、眼前的績效指標，而不關注或者是無法關注長期的戰略目標，很明顯，在組織的戰略和預算及績效考核之間有一條鴻溝。

五是保持事業單位財務、服務對象、內部流程、學習與成長各方面的協調發展。在績效管理方面要保持長遠目標和近期目標的平衡，內部指標和外部指標的平衡，質的指標和量的指標的平衡，領先指標和滯后指標的平衡，只是注重像財務等單一目標，會誤導組織只注重眼前目標，無法實現組織可持續發展，只注重結果指標，當發現問題時往往是無法挽回的時候。只注重有形資產的反映，不注重無形資產的衡量，也很容易造成組織可持續增長能力不足和自身價值的低估，因此，從科學發展觀的角度，也必須注重這幾方面的平衡和協調。

六是科學合理的進行績效管理。對任何組織而言，沒有衡量就沒有管理。如果你希望組織向哪個方向發展，就要對那一方面的主要指標進行衡量，并與獎酬掛起鉤來，從而能引導整個組織向這既定的方向努力。不清楚自己的戰略方向，就像一艘輪船在茫茫大海上不知道往哪個方向航行一樣。而任何一個方向的風都會被船長自認為是好的機會可以利用。因此，組織的戰略一定要清楚，組織的績效衡量一定要體現其戰略目標。你只有能夠對其衡量，才能實現對其管理。衡量是為了管理，是為了引導組織中的所有成員完成既定目標而形成合力。從而，績效管理是實現組織目標的最主要的手段之一。

七是組織的戰略意圖要在組織內部充分溝通，使得每一個員工能夠清楚怎樣把自身的努力和組織的戰略掛起鉤來。戰略意圖在組織內部缺乏溝通甚至就沒有戰略而只是跟著感覺走的組織數量不在少數。許多事業單位認為能夠發出工資就不錯了，至于有沒有完成設立該事業單位的使命，有沒有按照事業單位的基本規則去干事，能不能使事業單位持續發展下去則是沒人關心業務從關心。

八是獲得自身需要的資金支持。每一個事業單位要獲得生存和發展，必須解決資金支持問題。一般而言，事業單位的領導首先要為了生存，為了發工資而想各種可能的辦法，其次才去考慮是否符合事業單位的性質，是否能完成使命。政府提供的資金支持或給予特定的政策支持力度，決定了事業單位的服務范圍和服務水平。一方面，事業單位要盡可能的爭取資金，而界定清楚自身的職責范圍并完成使命是體現其存在價值的最重要的方面。另一方面，政府對事業單位的要求也必須與經費支持掛鉤，巧婦難為無米之炊，不能又要馬兒跑，又不給馬吃草，這種支持也應該是持續的，應該通過立法來確保事業單位的地位、使命和經費支持，只有這樣才能夠培養、提高和保持事業單位的核心能力。否則，事業單位為了自身職工的生存需要和基本利益，不再從事原來規定的任務和使命，而獲得其他利益將是很自然的事情，國外的非營利機構也是如此。

如果通過這次事業單位分類改革能夠做到上述幾點，將會徹底扭轉我國事業單位管理中的無序狀態，而被稱為75年來最偉大的管理思想的平衡計分卡方法的優勢所在就是幫助一個組織做到上述幾點。

平衡計分卡在上世紀九十年代初最早產生是為了克服現有企業財務會計系統只能反映滯后的企業財務結果，而不能反映企業在無形資產方面的經濟價值的問題，如無法體現職工的技能、動機和能力，客戶的獲得和保留，產品和服務的創新，以及信息技術的采用等，而這些更決定了一個企業能不能可持續發展的問題。自從平衡計分卡引入以來，許多公司能夠使用它迅速而有效率的采用新的戰略，并取得戲劇性的績效的改善。后來，平衡計分卡從一種績效管理的工具逐步演化成一種具有很好的績效管理的作用的戰略管理工具。它從而成為一種系統的企業管理工具，大大提高了企業戰略的執行力，平衡計分卡開始主要用在營利性的企業組織，500強企業的60％都采用了這種方法。后來，國外許多政府機構和非營利組織也都采用這種方法來進行戰略管理和績效管理，取得了好的效果，值得我們借鑒。

企業用的平衡計分卡有4個不同的維度。這些維度是財務、客戶滿意度、內部過程、學習和創新，財務維度與傳統績效量度觀點差不多，另外三個維度聚焦在無形資產的管理，因為它們可能決定公司長久運行的成功。平衡計分卡的顧客維度采用市場分額、顧客保留、新顧客的獲取、顧客盈利率等指標來衡量企業在目標顧客和市場分隔方面的績效。這個維度也是衡量企業的價值主張——企業如何為目標顧客創造價值。內部流程維度衡量企業交付顧客價值和降低運作費用的關鍵流程的績效(包括成本、質量和循環次數)，也包括衡量創造新產品和新服務的創新流程的績效，以及遵守法規、保護環境、社區友好等長遠目標的流程。學習和成長維度包括人力自辦、信息資本和組織資本四個方面，主要衡量員工的動機、保留、能力和協同，以及信息系統的績效。

關于平衡計分卡，它的發明者哈佛教授卡普蘭和諾頓曾經做過一個很恰切的比喻，把它比作飛機座艙里的標度盤和指示器，因為它可以同時向高級經理提供關于企業眾多方面的關鍵和重要信息以供決策之用，而又不被埋沒在信息海洋之中，能夠作為一種日常管理流程，確保企業的各種資源都能圍繞企業的戰略方向進行聚焦和集成，確保企業首先做正確的事情，然后再把事情做正確。具體說來，這一工具的優越性主要體現在：

首先，它以企業的使命和愿景為基礎，根據自身的戰略目標和經營需要設計各具體指標，因此具有充分的戰略導向性，并能把戰略開發和財務控制二者緊密聯系在一起，充當了企業的經營績效橋梁。同時，企業還可以憑借平衡計分卡對外界環境進行持續檢查，保證自身的快速適應性。基于此，平衡計分卡被視作是企業戰略管理體系的基石。

其次，平衡計分卡賦予企業以整體意識，囊括了幾乎能夠影響企業業績的所有關鍵重要指標，從而預防了管理人員可能出現的犧牲某些方面以實現另一些方面的短期和次優化行為。它不僅僅是一種測評體系，也是有助于企業取得突破性競爭業績的全面管理體系。

第三，在溝通反饋方面，平衡計分卡可以作為企業各種努力的聚焦點，向管理人員、員工、客戶和投資者做出明確通報，對于各個層次的員工而言，戰略和指標都是清晰、易溝通的，這確保了整個體系的可見性和透明性，也更容易在個人目標、部門目標和企業戰略之間實現一致。

最后，由于平衡計分卡在企業內部建立了戰略學習／知識網絡，那些距離客戶最近的員工就有機會在客戶服務和流程改進方面取得突破性的進展，同時公司上下也能在平衡計分卡的制訂、計量、評價及獎勵過程中，達到了相互交流和學習的目的，并形成有關公司戰略目標的共識。

政府機構和非營利性單位采用的平衡計分卡與企業的有所不同。在企業的平衡計分卡中為股東或投資者創造價值是最重要的，主要體現在財務維度，它處于平衡計分卡的最上層，其它維度都是通過因果聯系，最終達成促進股東價值的實現。而在非營利組織中，組織的使命以及與此緊密相關的顧客維度處在最上層。其他維度則通過因果關系影響顧客維度最終是組織使命的完成，而財務維度則成為一種約束條件。簡單而言企業以營利為最高目標，而非營利單位則是在一定的財務約束下完成組織的使命為最高目標。

在政府機構和非營利機構采用平衡計分卡，已經有許多成功的案例。美國已經有許多政府部門和軍隊系統采用，在衛生機構、教育機構、科研機構等都有許多成功的探索，為政府部門和非營利組織績效提高和完成自身的使命做出了許多成功的探索。

在我國事業單位分類改革進入攻堅階段的時候，采用平衡計分卡的方法，通過明確事業單位的使命和遠景，圍繞使命的完成制定有所為有所不為的戰略，通過上下反復的溝通，建立包括四個或更多維度的平衡計分卡，作為組織溝通、戰略管理和績效管理的工具，并與員工的日常工作和獎酬掛鉤，通過信息技術的支持，使得平衡計分卡成為一個動態的、全面的事業單位管理工具。而政府通過考核各事業單位以平衡計分卡為主的戰略管理和績效管理水平，或者是考核其中的少數關鍵指標，就可以從根本上改變目前事業單位管理方面存在的無序狀態，從而可以圍繞建設和諧社會和科學發展觀，重新布局和科學管理事業單位。

(作者單位：山東省科學院)