應用平衡計分卡測評研發績效

摘要：進行項目的研發對于許多公司獲得和維持競爭優勢來說，是很關鍵的。然而，由于企業內在的不確定性，要對研發績效進行長時間的測評是很復雜的一件事情，本文回應了在研發文獻中要求探索能夠獲得財務和非財務績效的復合績效測評系統的要求。本文把“階段門”方法和平衡計分卡糅合在一起應用于研發管理，并且提供了一個框架，展示了公司是如何把資源投入到這些活動中和公司的戰略目標中。在本文中，提供了一個明確的例子，來說明公司如何把這個復合的績效測評系統應用到研發部門中去。

關鍵詞：績效 平衡計分卡 “階段門”方法

基于資源的公司理論認為一家公司長期的競爭優勢來源于企業本身進行開發和獲得核心資源的能力。在信息經濟中，基于服務和技術的產業正在迅速發展；公司正變的越來越依賴于傳統的財務方法無法測量的資源。例如，許多公司明確表示他們長久的競爭優勢來源于把資源投入到持續進行的研究和開發中去，這些公司已經使用了許多方法來測評績效。

在如今瞬息萬變的環境中，應用管理戰略要求使用復合的，能夠用財務和非財務的鍘評方法把握住變化的績效測評系統。復合績效測評系統努力使得組織的過程和企業戰略相一致。復合的績效測評系統努力提供給各個層次的管理者關于他們應采取什么行動來有效實施戰略的更清晰的陳述。特別應該注意的是，研發活動并不是獨立運行的，而是戰略執行一個關鍵組成部分，這一點，已經取得廣泛共識。

皮爾森(2000)總結到，需要在研發利潤中心的環境中應用大量現存的績效測評資料。對研發績效測評最主要的挑戰來源于把基于過去的成本數據和長期的戰略和財務目標相復合。科森(2000)和科爾森(2000)提出平衡計分卡框架可以被用做一個研究和開發的績效測評的項目。另外，紐菲爾德堅持認為平衡計分卡提供了可以幫助研究組織測評績效和達到卓越的一個最具前景的方法。

通過延伸科爾森(1999)和皮爾森(2000)的理論，可以把流行的研發管理框架：“階段門”方法和平衡計分卡結合起來。內在的假設是在總體戰略和運行目標的環境下測量財務績效，提供一個可以考慮績效測評的實際的例子。股東價值被認為是他們在戰略目標和財務目標之間取得的均衡。

1 績效測評的戰略整合

管理者門經常對研發的戰略影響有敏銳的覺察力。在公司日益依賴創新戰略的今天，研究和開發是戰略成功的關鍵決定因素。在t999年春天做的一項調查表明，230個產業研究協會成員公司的代表投票給“為了業務的增長管理研發(16％)”，這是技術領先企業目前面對的最大的問題。“在長期和短期研發目標關注點上求得平衡”紫隨其后(14％)，然后是“整合技術規劃和業務戰略(13％)”。這些問題都可以歸結為戰略執行問題。

平衡計分卡模型

那些投入巨資于正在進行的研究和開發的公司能夠在平衡計分卡的概念中獲得利益，它使用了整合的績效測評系統來實施戰略。一家公司能夠開發一個非常卓越的研發戰略來達成競爭優勢，并使公司增長，但實施戰略卻面臨管理上的挑戰。卡普蘭和諾頓開發的平衡計分卡戰略管理系統要求組織把戰略目標轉化成相關的績效測量因子。財務和非財務的測評都表明了戰略在整個組織中成功執行的程度，和戰略目標達成的程度。

對使用平衡計分卡聚焦戰略的組織有五個基本的原則，總結如下：(1)應用平衡計分卡和戰略地圖把戰略轉化到執行層面；(2)把最高層次的計分卡分解成戰略業務單元，支持部門和外部伙伴；(3)使得戰略轉化成每個人的行動，(4)使戰略變成一個持續的過程，把預算應用到戰略里；(5)把領導力轉化成戰略管理系統。

最高層次的計分卡在企業層面是很理想的，但是平衡計分卡可能在部門層面上實施。平衡計分卡框架從四個方面被用來實施戰略：顧客，內部業務過程，學習和成長及財務績效。顧客層面強調了此問題：“為了達成的遠景，應該以何形象展示給顧客?”內部業務流程層面強調：“為了滿足的股東和顧客，應該在在那些業務過程上做到卓越?”學習和成長層面強調：“為了達成的遠景，我么應該如何維持的能力來改善?”財務層面強調：“為了在財務上成功，應該如何面對的股東?”這些問題疊加在一起，共同提供了把戰略和計劃聯系起來的基礎。

平衡計分卡是一個用來把組織和戰略聯系起來的管理系統。在平衡計分卡在組織的企業層面上制定之后，還必須被分解為戰略業務和支持單元。這些單元開發計分卡來實施被企業計分卡聯系起來的戰略。這些計分卡反過來也被往下分解。平衡計分卡模型的充分執行要求分解到個人層面。這提供給每個人關于他在戰略執行中角色的視角。在個人計分卡每個測評因素中，戰略執行目標被設置了。像股票期權和榮譽提升激勵是和他們在執行戰略中的表現相關的。測評因素在整個組織中都被應用以實施戰略。

把企業平衡計分卡分解到研發部門為了達成技術計劃和業務戰略的整合。科爾森和比爾德提出了一個區別模型把研發部門的責任進行了重疊。他們把平衡計分卡框架應用到模型數據和研發績效的訪談數據。然而，他們并沒有做出被調查的任何一家公司是否把平衡計分卡和管理系統復合應用。

一個整合的績效測評系統把研發、生產、營銷和其他傳統功能領域把使用績效驅動和結果測評的企業戰略結合起來。對于研發績效測評最主要的挑戰是把基于過去的成本數據和基于未來的長期戰略和財務目標結合起來。

因果關系

領先數據是平衡計分卡概念，因為他們是業績驅動型的。戰略包括了一系列假設的因果關系。如果公司做了某些事情，價值創造結果將會產生。戰略地圖能被用來展示因果關系(卡普蘭和諾頓)。例如，一家公司可能做出假設一個降低平均新產品開發周期時間的價值提議將增加顧客購買。既然公司把最富盈利的顧客當做他們的優先顧客，更高的銷售額和凈收入將是期望的結果。新產品開發周期的時間將會是平衡計分卡上的領先指標。計分卡也將包括基于財務結果的測評例如投資匯報或者經濟增加值。如果新產品開發周期時間有明顯的幾個月或季度的增加，將期盼優先顧客隨后的改善和基于財務結果的測評。如果無法看到預期的隨后的改善，那一系列和戰略相關的假設的因果關系將會遭受嚴肅的質疑。通過實施學習和適應公司戰略的過程，公司超出傳統的基于預算的管理者控制來測試已經假設的戰略和更新戰略。戰略學習的過程將會為向新的戰略管理系統的轉變提供動力。

然而一家公司可能不選擇采用正規的平衡計分卡管理系統，它會學習和使用關鍵的概念。平衡計分卡幫助管理者通過開發整合的一系列相關財務和非財務測評因素來實施戰略。非財務的測評因素，如果能正確的選擇，將會成為持續盈利的動力。非財務的測評因素，平均來說，將會在買入或者賣出給定股票的決定中起三分之一的作用。這份研究報告了在投資者使用信息和他們收益預期的精確性之間的數據相關性。研究和開發提供了一種環境，在管理走向戰略目標的過程中，過去的財務結果和未來的預期必須同時考慮。

2 研發和股東價值創造

測評研發創造的價值是一項挑戰。評價研發努力的一種方式是分析花費，和項目價值創造相對。卡爾姆c1995)調查了研發項目的公布對公司市值的影響。這項研究把項目分類為在研發過程商業化的創新中，技術和市場相關變量在預測中得到了測試。他們對股票市場價格如何對公司研發項目信息的揭露的反應顯示了研發過程的階段中和了財富效應和技術市場變量的關系。技術變量在創新階段是最重要，他們在商業化的過程中都很重要。他們也發現投資者對于小公司研發項目的宣布持積極態度，在創新階段，技術領先這研發項目的宣布和新產品引入集中于那些技術并不密集的行業中。

“階段門”方法

管理研發項目比較流行的技術是“階段門”方法。庫博(1993)把產品開發的過程用從創新到商業化的五個階段和五座門來定義。成功的商業化驅動了利潤的創造—這是一家公司股東權益創造的重要組成部分。階段被定義為產品開發明顯的組成部分，研究，營銷，銷售和其他活動。這五個階段是(1)最先的創意，(2)開發業務案例，(3)開發，(4)檢測和修正，(5)生產和全面上市。門是決定做出的把項目推向y--階段的點，結束這個項目或者把它發送回~--個階段。

圖表1描述了重要的活動和階段門方法的里程碑。

階段門提供了一個把技術開發和銷售，營銷和最終顧客聯系起來的機制。在這個過程中，研究和營銷是同時進行的，強調定義和測評顧客需要和市場地位的努力。把顧客需要評價和市場研究開發努力結合在一起，結果是一系列的到達市場更快的產品，并集中于消費者需要上。

研發指標

當一家公司認識到它需要整合的績效評價系統來支持在每個階段門做出的評價決定時，它通常把責任賦予會計或者財務部門。在研發管理文獻中，意識到一系列指標來測評研發績效是很重要的。沃納和素德(1997)檢查了1956到1995年間關于測評研發績效的文獻。他們總結到：把幾個數量和質量指標整合到一起的指標是最有效的但也是最復雜和成本高昂的。他們重新檢視了研發測評指標的選擇，使得其建立在對測評全面理解基礎之上。斯庫曼(1995)提出了一個以質量為基礎的研發績效測評的方法，此方法把研發視為一個過程。框架包括人力，過程，產出和與市場驅動目標相聯系的結果。

在圖表2中，調查結果最常用的指標展現在其中。里面重要問題是這些指標是如何被調控和與戰略相聯系?當公司使用研發指標時，多諾利(2000)觀察大約40％的新產品沒有達到期望的結果。

3 平衡計分卡的作用

平衡計分卡是一個為實施戰略而采用的績效測評系統。績效測評系統可以在很多方式下使用以達成組織目標。科爾森(1999)辨認出了7個可能的測評系統功能，在一個對行業研發績效測評的瀏覽中，科爾森發現“很少有作者討論測評方法的功能是否有效或者被期望有效。”展示了平衡計分卡模型當被充分實施的時候如何完成這七個功能，

因此，平衡計分卡的有效植根于把目標在組織層面分解的過程。為高層設計的戰略遠景和測評在部門和個人層面被分解。平衡計分卡基本的價值是它把測評和戰略以更清晰的方式聯系在一起。由于預算和戰略聯系在一起，傳統的基于預算的管理控制得到了改進。戰略學習被用來測試假設的戰略和更新戰略。平衡計分卡是一個能被專家在所有功能領域有效應用的模型。

把工具放在一起：研發和平衡計分卡

一家應用平衡計分卡框架來實施戰略的公司將把最多的非財務指標直接或間接聯系到企業層面內部業務流程視角部分。高效，有效和及時在創新中對于戰略的實施是很關鍵的。研發的過程對于實施戰略也是很關鍵的。

層疊指標

在下面的圖表中，在平衡計分卡框架中給出了一個明確的研發指標的例子。平衡計分卡的4個方面為測評提供環境。平衡計分卡的執行過程包括對實施戰略指標的仔細的選擇。由于戰略學習環的存在，測評將隨著時間而改變。如果公司想要達到他們所陳述的創新的遠景，雇員明白他們的責任是如何對戰略成功起作用是很重要的。的例子展示了公司層面的戰略指標和研發部門層面的測評。

推薦一個參與型的分解方式，要求在高層和基層管理者之間求得一致。此過程開始于公司層面戰略指標的陳述。這些關于如何與戰略執行相關的測評和支持文獻被從上到下傳達到戰略業務單元，部門，這依賴于組織結構，這種劃分將準備平衡計分卡并把他分解到下屬的部門。

對價值創造進行測評是一項挑戰。由于研究顯示傳統方法常常低估潛在投資傳統的現金流方法已經被使用真正期權的方法取代，因為靈活性已經不是現實的考慮。另外，考慮到研發是一個多周期的過程，平衡計分卡為財務和戰略結果的戰略制定提供了共同的基礎。

同樣重要的是，平衡計分卡提供了關于公司如何克服羈絆測評和管理研發過程的被廣泛認可的，有形的例子。雖然它并不是在各個行業中最理想的，但模型的中心概念實現了功能績效評價的期望，這是被科爾森提出了(2000)。他們需要研究探索平衡計分卡是如何應用到研發績效評價中的。與鈕菲爾德一致，深入研究平衡計分卡的應用幫助研究組織測評績效，實現卓越的運營。模型的力量在于它在各個行業中的適合性。本文提出的總的模型描述了在各個行業研發中的應用性。這可適應公司的需要。

4 結論

在目前的經濟活動中，技術是很重要的，但并不能容易地用傳統的財務指標來測量。例如，許多公司公開宣稱他們的競爭優勢來自于對研發的持續投入。在瞬息萬變的環境里，實施管理戰略要求整合的績效測評系統，這樣能夠捕捉到財務和非財務測評數據的變化。因為財務和非財務測評數據的變化是很重要的，平衡計分卡提供了把這些測評數據跟企業戰略聯系起來的基礎。從管理控制論的角度來看，這些變化可以歸結為把戰略融合到測評過程中去。

還有，整合的績效測評是有效測量和管理研發過程的重要組成部分。在本文中，通過把平衡計分卡價值展示為一個整合的績效測評系統來回應了研發文獻中的限制。特別是：通過把“階段門”方法和平衡計分卡結合在一起延伸了科爾森和比爾德的理論，提供了一個可以展現公司如何把資源稟賦和活動相聯系以及公司的戰略目標。這個整合的方法把公司競爭力的測評和傳統的收益測評以及基于價值的管理指標聯系在—起。通過討論平衡計分卡對7個績效測評功能的有用性來延伸了科爾森的理論。未來的研究將通過研究雇員動機，激勵和長期規劃類的問題來延伸這種理論的整合。股東價值創造也應該被考慮，因為它們與戰略和財務目標之間的平衡有關。