基于個人平衡計分卡的職能部門員工績效管理有效途徑探討

摘要：分析了員工績效管理的現狀，在戰略人力資源范式下的績效管理體系特征的指導下，創造性地開發了個人平衡計分卡：①設計個人戰略地圖；②設計個人計分卡；⑤設計個人績效責任書；④個人平衡計分卡的運行。以此改善企業在員工績效管理中戰略導向不足、激勵驅動不足和績效管理循環的不規范和缺失等存在的主要問題。

關鍵詞：績效 績效管理 個人平衡計分卡

1 員工績效管理的現狀

企業在建立和實施員工績效管理以來，初步形成了員工績效管理的制度、流程、組織及信息平臺等管理體系，但是能夠達到企業預期目標的卻很少，主要原因是在績效管理實施過程中還存在不少問題：

1.1員工績效管理的戰略導向不足。企業在前期發展中戰略目標不明確，規劃不清晰，使員工對企業發展方向、使命和愿景都理解和關注得不夠，直接影響了企業戰略目標的達成。由于集團沒有明晰的總體戰略規劃作為指導，同時作為各級員工績效指標和目標主要分解來源的年度經營計劃預算及年度行動策略導致其行為短期化比較明顯，因此戰略性不強，缺乏高度和深度。

1.2員工績效管理缺乏激勵驅動。在薪酬管理體系、職業發展規劃及員工能力提升等方面還存在著制度缺失問題，在員工的職業發展和能力提升方面由于沒有可以依據的制度與應用措施，所以貢獻微小。

1.3員工績效管理循環存在不規范和缺失。大多數員工的計劃在KPI設計上體現出戰略站位不高，從而嚴重影響了評估的質量。績效溝通在績效管理中貫穿始終程度上有待提高：在計劃的溝通上，直線經理與員工的主動溝通意識不足；在績效反饋上，大部分直線經理還不能做到月月反饋，有些干脆役有反饋。績效評估時，一把手按照所在組織的考核分數對應考核等級，而其他大部分員工則按強制比例排名，在推廣強制比例排名時對員工產生的消極影響。

2 戰略人力資源管理范式下的績效管理體系

戰略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征有以下三個方面：

2.1戰略性

個體績效目標和企業戰略保持高度一致，有效降低和避免了個人績效與組織績效的矛盾。確保在員工個人獲得和自我提升的同時，組織目標達成，二者獲得共同發展；其次，績效評估是一種戰略控制方式，一種戰略調整手段。員工績效評估結果不盡如人意時，需要重新審視員工行為或檢視績效標準。當發現問題來自于績效標準時，必須修改人力資源戰略，進而對企業戰略調整，必要時，應進行戰略變革。

2.2系統性

為了獲得競爭優勢而部署的人力資源政策、實踐以及手段等管理行為是系統的，整個人力資源管理的系統要求此范式下的績效管理必須與其他人力資源管理職能積極整合，績效評估成果應大力擴散。績效評估要為薪酬管理、晉升調動、培訓開發、職業管理服務。

2.3重視人

戰略人力資源管理旗幟鮮明地提出人力資源是企業的第一資源，是因為其具備贏得企業競爭優勢的戰略資源特性：有價值、稀缺性，不完全模仿、不可替代性。貫徹“以人為本”的績效管理體系必須建立在企業倫理管理平臺之上，企業倫理建設的核心在于尊重人、發展人，按照人性假設進行管理，全面滿足員工的需要。新型績效管理應遵從倫理規范，遵從管理學的兩大主導之一人本主義范式，促使績效管理向人性化、科學化的方向發展。

3 基于個人平衡計分卡的員工績效管理有效途徑探討

基于戰略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征表現：戰略性、系統性、重視人，公司引入了戰略績效的管理工具一平衡計分卡理論，并在此基礎上進行了創新和應用一個人平衡計分卡的開發和應用，旨在改善員工績效管理中存在的戰略導向不足、激勵驅動力不足、績效管理循環不規范和缺失的三個主要問題。

3.1個人戰略地圖。

個人戰略地圖借鑒了平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度揭示企業價值創造過程的實質內容，通過改良，從價值、客戶、工作流程、學習與成長四個層面形成層層遞進、上下因果的邏輯關系并明晰各層面所要解決的問題，闡明了個人在實現對組織戰略的有效的承接的同時如何實現個人價值。

3.1.1價值共享：根據企業的職業發展規劃和薪酬管理制度，結合員工的發展理想，確定員工未來3—5年職業發展的目標和薪酬的期望水平。

3.1.2價值貢獻：綜合組織戰略要求、職位設計目的、個人能力水平找到個人在組織價值創造過程中個人的價值貢獻是什么，一般分為財務和非財務兩個方面，一般可以從個人年度業績目標和職位設計的目的來考慮。

3.1.3客戶層面：根據職位說明書內的工作關系和接口關系的內容，首先明確個人的客戶是誰，一般分為內、外兩類客戶，內部客戶包括上、下、平級及組織內部，外部客戶是與個人的相關利益者。其次明確客戶對個人的不同的要求是什么，一般考慮幾個方面：客戶要求提供的產品或服務是什么、與客戶保持良好的關系等等。

3.1.4工作流程層面：依據組織對個人的戰略要求、職位說明書中崗位職責及領導的分工，找到個人在工作流中與己相關的幾項重點工作內容，在內容的描述上要明確努力的方向，明確以何種形式開展此項工作。切忌從組織角度來羅列工作類，應把握幾個原則：突出與個人有關的工作；聚焦該項工作中個人的主要貢獻點；工作流程層面的戰略目標一般控制在8個以內；對客戶層次的幾個目標形成直接或間接的支持關系。

3.1.5學習與成長層面：依據職位任職要求和組織的戰略要求，通過訪談個人及主管，使用能力評估模型，找到個人在知識素質、經驗素質、能力素質方面的能力差距，基于此找到三個方面能力素質提升的要求。針對于價值共享層面的職業發展目標確定實現的通道和步驟。

3.2個人計分卡

在確定個人戰略地圖的基礎上，從組織平衡計分卡和職位說明書中找到匹配戰略目標達成的衡量指標和行動方案，形成個人計分卡來保證個人戰略目標的有效實施。

3.2.1根據個人戰略地圖，直線經理首先繪制員工的個人計分卡草稿，從組織計分卡的承接內容(共享或貢獻)、職位說明書的衡量標準及個人日常考核表內，篩選能夠匹配戰略目標的衡量指標和行動方案作為備選項。其中價值共享、學習與成長層面的指標與方案要依據企業的職業發展規劃、薪酬管理制度及能力素質模型與評估工具。

3.2.2與員工充分溝通。與員工充分溝通備選指標或行動方案，原則上是尊重其選擇。重點是確定價值共享、學習與成長層面的衡量指標與行動方案。其他層面的衡量指標與行動方案主要源于組織計分卡(共享的衡量指標或貢獻的行動方案)、職位說明書的衡量標準、個人日常考核表等等。

3.2.3通過溝通，重新審定衡量指標與行動方案，在此基礎上形成個人計分卡。

3.3個人績效責任書

在確定個人計分卡的基礎上，在價值貢獻、客戶、工作流程、學習與成長層面提取部分衡量指標和行動方案納入年度績效責任書，作為個人年度考核計劃的依據。

在設計不同人員的年度責任書時應遵循幾個原則：一把手、副手：側重于價值貢獻、學習與成長層面的內容提取。基層干部、基層員工：側重于工作流程的內容提取。

3.4個人平衡計分卡的運行

在建立了個人計分卡和個人考核表后，就要為之后的績效溝通和績效評估搭建平臺，如此才能有效解決員工績效管理循環中存在的績效溝通沒有貫穿始終，績效評估的公正、公平和透明程度不高等問題。為此在開發了個人平衡計分卡的基礎上，進一步延伸開發了戰略目標描述、衡量指標模板、行動方案模板及BSC報告系統。

3.4.1戰略目標描述

戰略目標是使大家統一理解，統一思路，尤其使戰略目標的責任人明確工作目的、努力方向和工作內容。描述按照以下三個方面的格式：①本目標對于何目標或緯度有重要指導作用。②本目標實現的重要戰略意義；③通過何種手段或途徑實現該目標。

3.4.2衡量指標模板

衡量指標是對戰略目標達成情況的評估標準，除了篩選合適的衡量指標外，為了保證衡量指標能夠有效操作，必須填制相關模板。該模板包括以下幾個主要要素：指標說明、計算公式、目標值設置責任人、跟蹤報告責任人、達成目標責任人、數據來源、更新頻率、去年實際值、本、后年目標值。

3.4.3行動方案模板

行動方案是對于戰略目標無非量化指標或無匹配衡量指標的，可采用支撐戰略目標實現的行動方案(設計階段性里程碑)來作為績效考核的依據。為了保證行動方案的可操作性，必須填制行動方案模板。該模板包括以下幾個主要要素：行動方案描述、方案支持人、責任人及其項目小組成員、方案開始及結束日期、階段里程碑及其描述。

3.4.4個人BSC報告系統

(1)衡量指標管理跟蹤報告系統

將個人計分卡的衡量指標內容統一錄入報告系統，以目標達成表、完成示意圖、評估得分、跟進行動計劃等內容來展示。該系統由各部門的OSM聯系人統一管理，作為部門的共享文件公開。以月、季度戰略回顧會的形式，由個人以此為工具現場匯報，主管領導作出現場評估，最終完成打分，原因分析及下一步跟進行動計劃的溝通和共識。

(2)行動方案管理跟蹤報告系統

將個人計分卡的行動方案內容統一錄入報告系統，以原因分析、跟進行動計劃、評估得分及效果評估等內容來展示。該系統由各部門的OSM聯系人統一管理，作為部門的共享文件公開。以月、季度戰略回顧會的形式，由個人以此為工具現場匯報，主管領導作出現場評估，最終完成打分，原因分析及下一步跟進行動計劃的溝通和共識。

通過建立衡量指標和行動方案的管理跟蹤報告，并以月、季度戰略回顧會的形式搭建部門內部績效溝通和評估的平臺。個人與主管因在會前充分溝通、會中現場評估，整個過程在部門內部全面公開，且BSC報告系統因其全面、直觀、系統地展示員工的工作完成情況的工具優點，因此使績效過程較之前透明、公開，從而在績效反饋時更易達成共識。評估得分直接應用于員工當期的績效考核，跟進行動計劃作為下一期績效計劃的重要依據。

集團在戰略人力資源管理范式下的績效管理體系的指導下，通過對平衡計分卡理論的創新，開發了個人平衡計分卡，并以此納入員工績效管理工作中，比較有效地解決了員工的戰略牽引不足、激勵驅動力不足和績效管理循環不規范和缺失等存在的問題，對于其他企業提升員工績效管理的有效途徑進行了有益的探討。