基于質量、生產能力及創新的價值戰略

摘要：本文主要討論了價值的三個方面，即價值是從三個方面來定義的：質量、生產能力和創新。本文的框架為價值戰略的制定提供了以下幾個方面的基礎：哪兒提供價值，如何提供價值，以及企業在支持這些意愿、確定機構間的差距和制定詳細的行動計劃等方面的設計。

關鍵詞：價值戰略 質量 生產能力 創新

從傳統意義上說，質量與產品的可靠度、適用度和完善度以及服務的響應度和友好度是相關的。生產能力關心的是資源的有效利用，它能夠降低成本，使得價格具有吸引力。創新則是市場供應新的、可能是獨一無二的利潤的程度。以價值為中心的技術研發機構內部需要重新思考這些傳統的定義，并使其適應這種情況，而非營利性和公共機構需要進一步的適應。

圍繞改進機構和改變行動的爭論推動了質量、生產能力和創新三方面的選擇。這個爭論通常會面臨在過去試圖解決執行中的所有問題的過程中希望得到一個完美的解決辦法的難題。全面質量管理(質量)，企業流程再造(生產能力)，知識管理(創新)相繼成為候選解決辦法，但是最終全部令人失望。

然而，這三種方法都分別被看作是一個關于機構改進的一個完整方法的一部分時，它們又都有大量的優點。因此，爭論的不應該是那種方法被采用，而是怎樣才能更好地將這三種方法與為企業的參股人提供價值這個目標緊密聯系起來。

1 價值戰略

一個價值戰略的形成可以看作是在價值空間中定義一個具體的位置。通過評估當前的位置來確定“應該是”和“正是”之間的差距，并制定一個彌補差距的行動計劃。甚至，一個價值戰略可以看作是一個關于價值空間中的位置的投資組合。

最有吸引力的價值戰略能夠提供優越的質量，高度創新性的產品，很高的生產能力和巨額的利潤，然而所有這些情況的結合通常是不可能的。更常見的戰略是，以與產品和服務的創新性特征相關的具有競爭力的成本(或價格)來提供期望的更高的質量。

另外一種戰略是將無差別的質量和創新結合在一起并配以較低的價格。這顯然要求有很高的生產能力來保證利潤。而另外一種戰略追求的至少是基本的質量和創新標準，并配以符合其價值的價格，這種戰略能夠反映出哪種標準被顯著地超過的程度。

有很多例子是關于企業采用這些不同戰略中的。寶馬和雷克薩斯公司以優越的質量和創新為中心，但不提高生產能力，以免破壞這三個方面。本田雅閣和豐田凱美瑞則提供了這三個方面的一種平衡。而福特和通用汽車的抵擋產品滿足了對價格最敏感的客戶的需求，因此生產能力是一種驅動力。

對于非盈利性和公共企業來說，前面所講的關于價值戰略的涵義必須修改一下，這里所指的價值有點微妙的變化。例如，與健康有關的非盈利性機構的價值是通過捐贈資源用于本機構任務的比例來判斷的，這些任務包括抗癌以及這些投資在創造渴望的結果(如疾病的預防、檢查和治療)上的作用，還包括在提高病人家庭生活質量等方面的作用。

非營利性機構在他們的價值戰略的范圍上不盡相同。例如，美國癌癥協會試圖在處理這種疾病的整個范圍內的問題，并且在覆蓋癌癥整個范圍的控制活動的研究、信息和倡導等方面進行投資。相比而言，其他的許多與癌癥有關的非營利性機構則在具體的癌癥(例如乳腺癌)治療方面占有一席之地，并提出一種能夠強調這種治療優點的有價值的建議。

公共機構的價值戰略趨向分為兩大類。一類戰略試圖在可現實的預算內提供最大化的價值。另一種則是把用來提供價值所需的具體數額的預算降到最低。但是，一旦考慮價值的定義是什么時，這種過于簡單的分類就會變得復雜。

2 技術研發機構

質量、生產能力和創新這三個方面也可以用于技術研發機構本身。從技術成熟性、可靠性、測試結果的可獲得性等方面來看，質量與技術轉移準備情況有關。生產能力關系的是資源的利用效率，與以合適的方式創造和研發成果有關。創新，不論是穩定的技術創新還是重大的技術創新都有一定的風險。為了保證創新成功水平的可接受性，控制風險會導致成本的增加。但是生產能力的提高會減少這些不良影響。

與質量、生產能力和創新有關研發機構的價值戰略應該與企業的價值戰略緊密結合起來。創新更要這樣。由于企業文化、政策和過程中的成本問題，企業的生產能力很有可能受到限制。而質量中的限制則比較少，例如，可能需要高水平的技術來生產低成本的無差別的產品質量。

后面詳細地探討了質量、生產能力和創新三個方面。同時還考慮了這個結構在非營利性、營利性和公共企業有哪些不同的方式。

3 質量

多年來，質量的概念吸引了很多公司的興趣和投資，也許是從六七十年代的 “零缺陷”開始，到八十年代的全面質量管理才變得成熟。最初，質量的重心是放在消除缺陷、增強可靠性、提高合適度和完善度上面。近年來，質量的重心發展到服務的快速反應度和顧客的整體滿意度上。

在研發機構中，質量的概念是相當先進的。Boff用廣泛的質量文獻和特殊的軍隊的質量管理方法，從成果／顧客滿意度(如優秀百分比)，流程(如專利數量)以及系統相關措施(如進行研發工作的時間百分比)來討論研發的質量標準。

Boff和他的同事總結出最使用于一般研發實驗室以及特殊的空軍研究實驗室的質量標準包括：

可以從內部評價的流程指標，如專利數量和專利申請數量，技術出版物數量，操作單位要求技術幫助的數量。

可以從內部評價的執行尺度，如轉移到操作單位的技術與實踐的數量，準時傳送百分比，外部來源的研發基金比例。

可以通過同行的檢查和外部監督來評價的過程指標，如關鍵人群的范圍，設備和預算，、進行變革的能力，從外部吸引來的重要人物的數量。

可以從內外兩方面進行評價的相互作用與合作，如外部合作伙伴數量，建立的合資企業數量，機構內部共同努力的成果數量，涉及同行的項目的百分比。

可以通過調查或訪談來評價總的顧客滿意指數，記住下一個使用者與最終使用者之間的差異。

需要注意的是，以上標準的性質反映出的是項目和機構總體特征的質量。具體的說，其中有些標準與生產能力(如技術轉移的數量)和創新(如進行變革的能力)的聯系更加緊密。

4 生產能力

生產能力最經典的定義是產出除以投入。這個比例越高，機構的生產能力就越高。這個簡單的定義引出了產出與投入分別是什么的問題。這些問題的解決揭示了生產力的復雜性。

4.1產量

什么是研發機構的產量呢?在以技術為基礎的產業中，正確的衡量方法包括從全球性衡量(如每個雇員的利益)到流程衡量(如發表的論文和獲得的專利權)。考慮一下IBM的衡量方法：“顯然不能用跟衡量產品或商品同樣的方式來衡量一個研究機構。”Gerstner解釋說：“IBM的研究已經發展成為一個高度復雜的系統，它認識到并且尊重平衡短期利潤和長期投資利潤的重要性，但是長期投資在未來盈不盈利都有可能。更重要的是，我們也可以以IBM的研究為基準，來衡量世界上最好的其他產業的研究機構和大學，衡量吸引并能留下一流研究者的能力，衡量專利的領先地位，衡量在雜志上發表論文的頻率以及衡量在高水平會議上的表現。”

支撐整個企業產出的產品就是研發機構的產出成果，這種看法似乎是正確的。但是由于市場變化、預算限制以及其他的研發機構所不能掌控的因素，許多研發出來的產品從未被使用過。而對于軍隊上的研發而言，技術可能被轉移到武器系統，但這些系統也有可能從未被使用過。這樣看來，從被創造出來的可實行的技術方案的數量方面來衡量研發的成果更加合理。既然并不是所有的方案都會被使用，那么那些可以使用方案定價模式來估價的方案就具有巨大的價值。

當然，并不是所有的研發成果都是可行的技術備選方案，但以后在適當的條件下可能被使用。研發，尤其是長期研究，產生的通常是知識而不是技術。Rouse討論了知識生產力的概念，他建議了一種衡量研發機構成果的方式，即知識解決方案，它包括：

有效的基礎知識，如存檔的期刊文章的數量。

轉換成有用的形式，如設計方案的數量。

提供的有用的方式，如短期路線和援助設計的數量。

所有的知識生產力都有可能是產品，而不是上述三個衡量尺度的總和。

4.2投入

傳統的生產能力經濟指數是用成果除以投入。投入用勞動時間或勞動成本來表示，而勞動成本包括雇員的利益成本以及與勞動時間有直接關系的其他成本。因此，有人用專利的數量或單位勞動時間(或單位美元)內的出版物數量來代表研發生產能力。

將勞動僅僅看作投入，其局限性表現在忽視了用來產生成果的其他投入或資源。一個研發機構的投入，包括所有預算(研發開支與常用開支)，設備的運行與保養預算，建筑物與設備的資金成本以及建筑物所在土地的不動產價值等。這種成本計算方法能夠清晰的評價出關于成果的總投入。

但是，這種評估投入的方法可能會造成研究者多產而機構少產。如果大部分預算與成果的產出無關，那么，即使研究者有很高的生產能力，但是機構整體的生產能力也會降低。機構的成本分析可能會掩蓋這種情況。如果把與成果制造無關的成本算入研究者個人的日常開支，這就會影響研究者而不是機構的生產能力。

對于公共機構而言，成本劃分的難度更大。在公共機構，為創立優秀的研發企業所作的努力有可能會受到多種因素的影響。結果，與私有企業的投入相比，公共機構在生產能力方面的投入可能被夸大，這使得機構間的生產能力的比較變得非常困難。

綜上所述，我們討論了研發中的質量和數量(生產能力)。優越的質量和優秀的生產能力是研發機構渴望的特征。然而，這些特征很少能充分保證整個企業長期的競爭優勢。因此，我們除了要正確地做研發外，還要做正確的研發。

5 創新

近年來，創新成為一個焦點話題，在某種程度上是因為企業認為又快又好地生產出新產品是非常困難的。正如《經濟學家》中所指出的“創新，不像減少企業職位或者獲得某物一樣，是不會僅僅因為領導的意愿而發生的”。

5.1定義

關于創新的定義的許多討論遇到了難題。下面幾項代表了本文對于創新的定義的觀點：

“創新是通過引進新事物而發生的變化。許多創新利用了一個或很多個發明(比如新的設備和程序)，但是這些發明都不是創新，因為大量的發明和好的想法并沒有導致變化的發生，沒有成為人們手中的產品或是服務的一部分，沒有被應用于生產，沒有使生活變得更簡單更安全，沒有給生活帶來樂趣。”

“創新和發現必須仔細地進行區別。可以通過設定方向，并且雇傭他人來按照設定的方向工作來完成發現。而創新，則是將一個發現和一種想法應用到市場上的過程，我們必須為之努力工作。”

“創新的定義就是發明，或者以不同的方式來做事，并且最終會獲得商業成功。根據這個概念，沒有商業成功便沒有創新。”

“研究就是將金錢轉換成知識；創新就是將知識轉換成金錢。”

注意到創新與發明或發現之間的差異是非常重要的。許多企業，盡管他們的銷售狀況一般甚至利潤下跌，但是他們仍然認為企業具有創新性。這種形勢下，我們通常說這種企業具有發明性，卻沒有他們自己認為具有的創新性。xerox沒有將他的個人電腦發明轉化成市場創新就是一個很好的例子。

經常有人這樣說“我們的員工有很多好的想法并且已經創造了許多不錯的東西。”這種說法是正確的，他們認為員工具有發明性是有根據的。然而，這些發明卻很少能使這些公司的市場或成員發生變化。，由于他們的發明沒有增加給市場或者成員機構提供的價值，所以這些發明并沒有形成創新。

5.2困難

事實上，創新是非常困難的。以下是一些潛在的困難：

陷入到一種明知道需要持續的投資，并且這種持續的投資不可能長久的模式中。

由現存的成本結構所決定的，初期的創新并所不能維持對總利潤的追求。

由成長百分比中所決定的，新的想法在初期不可能達到的對規模機會的追求。

采用常規的決策程序會破壞新想法的產生。

協調所有重要參股人的要求，這會增加創新的決策時間同時也打消了積極性。

遵守不必要的規則，例如規章命令或公司的政策和非常嚴格的程序。

除了這些難題之外，還有一個事實那就是：創新的可能性非常的低。Steven和Burley在觀察了一系列的關于商業成功機會的實驗評價后，總結出，一個成功的創新需要3000個想法。Nichols建議煙草行-業創新成功的正確比率是10000:1。

5.3創新漏斗

項目和成果流經漏斗的管理是一種關鍵性的管理責任和傳送價值的能力，而傳送價值的能力則取決于執行管理的力度如何，其目的就是，比如在創新漏斗大口邊的200到300個投資項目，經過這個創新漏斗逐步地刪減，直到最后在漏斗的小口邊產生1個或2個商業運行成功的創新。

經過漏斗的各個項目的性質隨著創新漏斗的創新軸性質的不同而不同，注意到這一點是非常重要的。穩定的創新趨向于市場驅動，這類項目的投資較小，風險也較小，結果也比一般的創新要小。相比而言，重大的創新趨向于技術驅動，它需要較大的投資，風險也相當大，而這些項目的驅動力就是可能的巨大利潤。

創新漏斗的性質給許多機構帶來了難題。一個極端是，重要的參股人可能會對低成果的創新作出這樣的反應“如果300個項目里面有一個會最終成功，那么我們就投資最終成功的那個項目”。然而技術研發不可能以這種方式進行，它具有內在的風險性，理解并處理好這些風險，會在市場上或戰場上取得高額的利潤回報。但是不幸的是，創新漏斗對于希望將“浪費”最小化，并將所有不能產生成果應用于實踐的研發視為浪費的公共機構來說，是沒有驅動力的。

6 衡量

鑒于前面關于價值策略三個方面詳細闡述，人們很自然的會問，應該如何評價自己的現行戰略，如何預測新戰略的影響，如何觀察從“正是”到“應該是”的戰略的發展以及如何通過這些衡量標準來處理風險。Jense和Sage提供了一種系統的方法來解決這些問題。

Rucci，Kirn和Quinn很好的演示了衡量標準是如何在價值戰略的制定中扮演核心角色的。他們的報告解釋了為改善Sears的價值／利潤鏈所花費的努力。他們所需的潛在前提是，一個引人注目的工作地很有可能成為一個引人注目的購物地，進一步，又可能會成為一個引人注目的投資地。這種前提為改進商業的內部程序和增加其市場價值提供了保證。

他們列出了一個統計模型，將員工態度、顧客印象和利潤增長三者聯系起來。這個模型用來設計一個項目，以改善員工的滿意度和員工的態度。模型測試的結果是：雇員滿意度上升了4％，顧客滿意度上升了4％，利潤上升了2億美元，市價每股上升了0.25美元。一定程度上，這個模型反映了真實的結果。

這個例子顯示了零售公司處理他們的市場價值的方法的多樣性。這個案例將重點放在員工的素質和生產能力以及客戶滿意度上。同樣的方法可以應用到其他領域，如研發領域。研發領域的價值鏈包括項目研究、發展規劃、最初的產品投入、衍生的產品投入和不間斷的產品支持，這樣的價值鏈更完整，并且涉及的時間范圍更廣泛。至少在原則上，衡量標準是非常類似的。

目前，已經有具體的方法和工具能夠幫助計劃、執行和觀察價值戰略三個方面的衡量。多階段決策模型和平衡計分卡是兩個特別值得使用的方法與工具。