推進公司變革（下）

編譯/陳長江

領導者必須確定需要調整的關鍵角色，以支持改革目標。此外，他們還必須挑選執行改革的團隊，以便在公司的所有層面上推動改革。至關重要的是，他們需要達成共識，如何改變自我以適應這種變革

（接上期）

3.要變革誰？改革不僅僅是改變事物，也要改變人。領導者必須確定需要調整的關鍵角色，以支持改革目標。此外，他們還必須挑選執行改革的團隊，以便在公司的所有層面上推動改革。至關重要的是，他們需要達成共識，如何改變自我以適應這種變革。

4.如何變革？對于能夠闡明實現財務或運營目標的方法來說，實用并且具體的解決方案極具價值。例如，通過設立一個新的流程來減少浪費更加有助于實現其生產目標嗎？或者，應該對某個車間進行重組嗎？此外，如灌輸變革理念、培養新的技能的流程以及使人們積極參與變革的新穎方案等也是非常必需的。

明智的領導者會設置規范的流程來生產和開發創意。例如，在每項任務的第一階段都應當留出用于創新的時間和空間。激勵機制不僅僅應該鼓勵人們提出創意，而且還要鼓勵大家廣泛地分享創意。

活力

大多數領導者都承認在公司變革中活力的重要性。然而，許多領導者都在釋放活力或始終保持較高的活力水平方面苦苦掙扎。例如，高管們通常會因為一個大的創意而興奮不已，并直接調動人馬投入行動，錯誤地認為只要首席執行官發表一通演說，所有的人都會全力參與。

對消極的力量（如冷嘲熱諷、設置障礙等行為）也必須引起注意，尤其是在改革初期。對這種消極影響可以通過各種方式予以消除:例如，將影響士氣的人調離或促使其轉變，以確保盡快取得可以看得見的成功;去除那些不必要的和令人不愉快的官僚主義廢話（包括那些無關緊要的、浪費精力的任務）以及強調公平合理的流程。

活力并不只是在開始階段才需要。許多改革在開始時產生了令人充滿希望的、激動人心的效果，但推動改革的高管們卻未能很好地利用這種熱情，使強有力的創意來引導它。如果員工們看不到清晰的前進方向，不了解他們應該如何為實現總體目標而做出自己的貢獻，他們的活力很快就會消退。同樣，如果他們面對太多相互矛盾的優先改革任務，也會感到不知所措。顯然，僅僅調動或釋放活力也是不夠的，還必須對其加以適當的引導。

根據我們的經驗，最優秀的領導者善于利用一系列的“催化劑”，即調動和保持活力的實用方法。而且不會執著于那些反映了他們自身偏見的觀念。有些領導者更喜歡通過正式的系統運作和操作流程使員工參與到改革的工作當中;而另外一些領導者則傾向于采取單一的、出乎意料的行動，例如指定一名“創意冠軍”或者突然解雇一名改革的“絆腳石”。這兩種方法都是必不可少的。

這些實用的活力“催化劑”包括哪些方面呢？我們已經討論了兩種釋放活力的重要方式:一個精心設計、雄心勃勃的改革目標以及一個使人們能夠參與其中的、明確清晰的改革體系架構。但我們還注意到，如果領導者積極地推動變革的步伐，以具體的方式使變革深入人心，使改革具有個人化色彩，以及確保企業充分利用能夠提升個人和組織能力的機會，就可以使公司迸發出積極的活力。我們的研究表明，企業采用這些“催化劑”越多，取得的效果就越好。

管理改革節奏

有些領導者認為，不可能使整個公司都以一種統一的快節奏進行變革。因此他們以一種不緊不慢的節奏安排大量的并行任務。然而他們沒有考慮到這種方法的“泄氣效應”，即會喪失一鼓作氣的慣性和勇氣。

可以想象一下，從空中鳥瞰一隊輪船在大海中航行，如果不用雙筒望遠鏡觀測這些船只疾駛時激起的浪花，在空中觀察的人完全感覺不到這些船只在前行。現在再想象有幾只快艇在它們中間快速穿行，畫面馬上就會變得極具動感起來。

改革也是如此。一小組高沖擊力、快節奏運行的任務要比一大組運行節奏緩慢的任務更具活力，因此也更具可持續性。

將變革融入日常工作

雖然管理者都很清楚現場得分的重要性，但隨著改革的繼續推進，也存在著某種風險，即這種頭腦風暴試驗雖然令人印象深刻，但最終并沒有真正改變什么。所有的步驟似乎都是試驗性的，沒有任何實實在在的結果。歡迎別人質疑的領導者可能顯得優柔寡斷而缺乏主觀意志。

變革應該具有很高的可視性。比如新的車間或新的辦公室布局或一種打造品牌的新方案等。采取這些步驟表示企業對改革的承諾，并且盡早采取這些步驟，這樣就可以消除“改革的努力只是些沒完沒了的準備工作”的感覺。此外，這種方法還可以將“這次改革確實使有些事情能夠有所改變”的信念灌輸到員工個人心中，從而將改革的宏偉前景轉化為個人的生活現實。

使變革個性化

為了樹立信心，員工需要角色的榜樣。這些角色的榜樣能夠以一種看得見的、有意義的方式將特定的創意具體化。那些一開始可能只是作為一個口號（如一種以客戶為中心的新的工作方式）而出現的創意在親身示范時就會活靈活現。一個精心定制的改革故事也可以幫助每個員工了解到哪些事物必須改革以及需要改革的原因。

只要巧妙地加以利用，組織機構、系統和激勵機制（如對某些行為進行獎勵，而對另一些行為加以勸阻）都可以使員工自身與改革目標統一起來。僅僅激勵員工去完成任務已經遠遠不夠，還必須激勵他們去改變他們自己、改變組織。改革的活力來源于對需要做什么、為何要這樣做以及改革對于每一個員工和與之有著深厚情感聯系的同事意味著什么的深思熟慮。

保持變革的動力

Transnet公司是南非的國有企業，從事鐵路、機車、貨車、港口和輸送管線的運營，它也是非洲最大的運輸和物流集團。Transnet對于能量（活力）再熟悉不過，畢竟，它的長達6，500英尺的巨型列車每個星期都要拉著煤和鐵礦石從姆蓬馬朗加和北角的礦山駛向遠在開普省和夸祖魯-納塔爾省的港口。然后用船將這些商品運到最終目的地——遍布世界各地的火力發電廠和煉鐵高爐。

但是，最近Transnet公司一直在學習另一種不同類型的能量（活力），即人的多樣性。缺少了這種活力，大型組織的改革就很難成功（或者可以說完全不可能成功）。

這家企業的改革是從南非政府決定任命一個具有委托管理權的新的董事會和首席執行官而引發的，南非政府這樣做是為了優化對該國經濟競爭力至關重要的貨物運輸和物流系統。董事會首先采取的行動之一，就是通過重新定義董事會和高管團隊的職責，來厘清一直模糊的管理權限體系。然后，管理層通過分析存在的問題，提出了一個重點計劃，傳達了對整個公司進行改革的目標，并著手確定哪些事情是企業自己可以做的，哪些事情企業不能做。

在幾個月內，Transnet公司任命了一個工作團隊來推動改革。最初的焦點主要集中在執行一些好的創意，如推行新的標準運營流程、計劃能反映經營責任的機制以及采用由供應商定制的新一代大功率機車。

但是，在Transnet公司并非每個人都能夠理解，要將這些好的創意轉化為業績的提高需要大量的組織活力。在3個月的時間內，問題越積越多:抱怨缺乏磋商機制的工會組織阻礙了新的機務人員管理系統;繁瑣的程序耽擱了機車檢修場的重要使命;缺少訓練有素的主管削弱了提高服務速度的努力。員工開始質疑新的運營方法。原來樂觀自信的管理者顯示出對他們的交付能力缺乏信心的征兆，出現了要求放慢改革節奏和修改財務目標的呼聲。盡管董事會和高管層繼續參與和支持改革，但公司卻感到它正在進入我們所稱的“荒涼谷”。Transnet的改革進程陷于停頓。

正如那些曾經有過類似經歷的高管們所確信的那樣，這家南非企業的境遇并非獨一無二。許多改革都是滿懷激情的開場，但僅僅只能步履蹣跚地維持半年時間。在最好的情況下，“改革之車”會在進行修理和重新注入動力之前損失一兩個車輪;在最壞的情況下，改革計劃會陷入停頓。

為了重新燃起改革的激情，克服公司的慣性或挫折，并使改革計劃重回正軌，領導者能夠做些什么呢？他們能使管理組織活力在一開始就避免步入“荒涼谷”嗎？Transnet公司的案例以及我們與其他企業在類似情況下一起工作的經驗提供了一些答案。我們發現，通過利用一些技術手段來測評主要領導者的活力水平，企業實現其改革計劃目標的機會就會增加。

為了發現創造活力和消耗活力的因素，我們基于對10個不同領域（其中包括戰略、能力與價值、員工事務、利益相關方面和設備等）的大約60個問題的應答，開發了一張簡易的活力水平測評表。通過對應答情況進行重新定位，企業就能夠確定活力正在消耗的領域及其原因。

在Transnet公司的案例中，聯合項目和分公司管理團隊的30名成員從日常工作中需要“救火”的各種繁雜事務中仔細篩選出來一些優先任務。例如，一個迫切需要解決的問題就是使來自價值鏈所有組成部門的代表對計劃和目標達成共識。在某些方面，公司對改革計劃進行了修改;而在另一些方面，人們則必須改變他們自己的想法，說服自己堅定不移地執行原有的計劃。公司成立了一個專門解決設備有效性和可靠性問題的團隊。對現有的人事管理程序也進行了改革，從而使新招聘員工所需的時間從6個月縮短到21天。推出了一個1，000名主管基本技能培訓計劃。對設備和基礎設施進行了一次稽核，據此分配追加的維修基金，并在早期就清除了所有不適合服役的機車。

在實施這些變革兩個月后，Transnet公司開始在其主要經營領域達到創紀錄的生產指標。例如，煤的交貨量從以前不到計劃交貨量的90％大幅提升到95％以上。經過幾個月的艱難時間之后，公司開始執行一種新的運營模式，它涉及到所有的員工（從高管人員到一線工人），覆蓋了各種業務范圍（如所有鐵路線的規劃、施工和維護等）。目前，Transnet公司正將它在加速實施首個績效改進計劃時所獲得的經驗教訓應用到其物流網絡的其他領域，從而使公司的利潤和生產率提高，成本下降。

股東的資本和儲備增長了4倍，公司員工和退休職工多年來第一次領到了豐厚的獎金。這些成功為下一階段的改革計劃創造了活力，并且重新恢復了公司繼續進行改革的決心。

根據我們的經驗，項目團隊必須進行自我評估，而不是由外來機構對其進行評估。公司應該在改革進程中的四個關鍵時間點測評它們的活力水平，這些時間點包括:在改革開始時（以確保與背景和目標協調一致）;在高管批準執行改革計劃時;在整個執行階段;在最終從項目團隊移交到生產線時。

作者Josep Isern是麥肯錫馬德里分公司資深董事;Caroline Pung是麥肯錫倫敦分公司咨詢顧問