海外并購成功之道

相比國內并購，海外并購存在更大的風險。北方重工控股法國NFM，在隧道掘進機領域稱雄;海爾誓得美泰克言猶在耳，然而最終以黯然退出而收場;聯想收購了IBM全球個人電腦業務，但似乎還沒看出它的成功之處。中國企業正在熱切地邁出國門，結果卻是幾家歡喜幾家愁，什么樣的思路才能引領中國企業的海外并購走向成功？

近兩年來，每隔幾個月，就有中國企業海外并購案發生:華為出資12億美元收購英國電信設備制造商馬可尼;聯想以12.5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購;TCL重拳出擊法國湯姆遜彩電業務;海爾集團競購美國第三大家電巨頭美泰克;而中海油則進行著中國有史以來規模最大的海外收購——185億美元競購美國的加州聯合石油公司。

中國現今的外匯儲備已過1.4萬億美元，穩坐全球第一把交椅。摩根士丹利首席貨幣戰略家Stephen Jen預計，在3年半到4年時間里中國的外匯儲備就能突破2萬億美元大關。人民幣升值又使得持有巨額外匯的風險越來越高，中國財政損失慘重。在這一特定歷史條件下，通過海外并購把外幣花出去無疑成為降低外匯貶值風險的有效手段，也有助于緩解人民幣流動性過剩的壓力。

中國企業的海外并購可謂是恰逢其時。

海外并購是手段，產業升級是目標

過去，中國企業面對的是一個大而發展迅速的國內市場，不用擔心生產的產品沒有銷路。憑借著低勞動成本、高資源消耗，中國的電子、汽車零件、電器、紡織和服裝等行業迅速發展，產、銷量居于世界前列，”made in China”的旗幟在全世界飄揚。

然而，“量”是上去了，“質”還處于落后狀態。如何才能讓中國經濟由大批量生產低端產品向高端產品轉型，也就是所謂的產業升級，達到主導該產業發展方向的目的。

在越來越激烈的全球行業競爭背景下，越來越多的中國企業家認識到與跨國公司相比，自身存在的技術和品牌弱勢。因此，掌握“自主核心技術”就顯得至關重要。核心技術不但是一家公司的核心競爭力，它還是一個國家競爭優勢的重要組成部分。一旦核心技術受制于人，整個產業將在世界同類產業中被邊緣化。然而除了國內少數大型企業以外，大部分中國企業在面對“核心技術”這一張王牌時，都顯得力不從心。

那么如何把中國企業的核心技術水平提高到與跨國企業同一水平線？純粹依靠自己對技術的研發嗎？這顯然是不夠的。

且不論國內企業在技術研發上的資金投入無法與跨國公司相提并論，即便我們能在資金上跟上他們的步伐，我們也已經輸在了起跑線上，因為技術是需要積累的。而在無法掌握技術就無法勝出的嚴酷形勢下，海外收購那些具有核心技術的企業是獲取核心技術最有效的快捷方式之一。

我們的思路很明確:海外收購——換取需要的核心技術——產業升級。

北方重工稱雄

2006年12月18日，沈陽市政府決定，重組沈重集團和沈礦集團兩家國企為北方重工。

2007年8月28日，北方重工以絕對控股方式收購法國NFM公司（德國維爾特全資子公司），從而擁有了世界隧道掘進機知名企業的控股權。

通過此次收購，北方重工較早地介入了地下掘進裝備的研發和市場領域，目前公司已擁有全斷面掘進機項目特邀院士工作站和一批大型高精尖技術裝備，建設起了國家級的技術中心和大型盾構機生產、裝配車間，發展成為我國地下隧道工程機械的重要生產基地之一，掌握了制造世界先進全斷面掘進機的核心技術，并成為在盾構機國際競標中獲勝的唯一中國企業，可謂成績驕人。

值得注意的是，北方重工收購法國NFM并不是一蹴而就，而是經歷了一個先合作、在雙方充分了解的基礎上再收購的過程。北方重工看中的是對方在盾構機制造領域的品牌優勢和核心技術。

當時，對于門外漢沈陽重機來說，盾構機行業的未來市場前景非常具有吸引力，只是苦于沒有相應技術。為獲取世界領先技術，沈陽重機集團先后與德國維爾特、日本石川島等國外盾構機公司有過接觸。

2005年3月8日，沈重與德國維爾特、法國NFM終于達成共識，合作投資組建沈陽維爾特重型隧道工程機械成套設備公司。此次合作，三方均收獲頗豐，為之后的順利并購提供了良好的基礎。

為了更好地評估法國NFM，北方重工集團公司董事長耿洪臣累計十多次飛往德國（NFM是德國維爾特的全資子公司），深入地了解對方的企業管理和文化習慣，耿洪臣尤其看重的是法國NFM的技術水準。并購之后，在北方重工的盾構機車間里，不少來自NFM的技術人員穿梭其間，與中方員工配合工作。耿洪臣表示，將來會有更多的法國員工來到中國進行技術交流，同時也會有更多的技術人員去法國培訓。

這次收購之所以能夠成功，還離不開公司背后有強大的實力支持。沈重集團與沈礦集團重組后，整體實力和行業地位都得到了大幅提升，輔之以國家振興東北、發展重大技術裝備產業政策的支持，另外還有國開行24億元的軟貸款。盡管上海、廣州、大連、武漢、成都等重工集團都與外資巨頭合作生產盾構機，但在整體實力上，無法與北方重工比擬。

盡管市場競爭激烈，北方重工已經在青海引水工程、武漢長江隧道工程、廣州地鐵六號線、廣深港鐵路隧道工程和北京鐵路直徑線等多個項目上中標18臺不同型號的盾構機，合同金額高達19億元！

上汽、南汽鷸蚌相爭

核心技術對于國內眾多企業來說是個巨大的誘惑，當大家的目光紛紛盯在了國際品牌上時，往往一個國外衰落企業的品牌就能招致國內多個企業的窺覷，這時就需要采取聯手收購策略。可惜現實是，原北京吉普與長豐獵豹為爭三菱商標明爭暗斗;幾家合資企業為爭本田、馬自達車型而面和心不和;前不久，上汽與南汽上演的“鷸蚌相爭”讓中國業內人士感到失望。

2005年5月，享譽全球上百年的英國MG-ROVER汽車公司（羅孚）因為經營不善宣布破產。經過一番角逐，羅孚被上汽和南汽一分為二:上汽爭得了羅孚的技術資料與技術人員，南汽爭得了羅孚的四個整車平臺的生產技術與設備、三個系列發動機、一整套先進的發動機研發設施和MG等品牌。

讓人遺憾的是，這場內戰的結果是誰也沒有得到品牌的全部所有權，反而讓福特漁翁得利。這時人們才恍然想起，福特擁有羅孚品牌的優先購買權。

收購羅孚后，上汽、南汽的自主品牌大戰又拉開了帷幕。上汽的榮威根據羅孚的技術要求重建了發動機生產線，其中部分沿用了原車的技術，部分進行了改進。

南汽則從一開始收購就瞄準了PTL，目前名爵的動力生產線采用了PTL英國工廠的全部設備，相比起榮威似乎更加地原汁原味。

具有諷刺意味的是，此事讓上汽十分眼紅，再加上上汽一直在窺視南汽收購去的設備，終于在2007年12月27日，上汽斥資107.38億收購南汽3.2億股，名爵和榮威不用打架了。

在這場戰役中，很難說上汽，南汽誰是贏家，更可能的答案是，他們都輸了。我們不禁要問，上汽與南汽都是“自家兄弟”，與其大家把精力花費在內耗上，白白便宜了“外面人”，為什么不先攜手合作，壯大實力，槍口一致對外，等到成功收購后，再一起分享勞動果實呢？

海外并購需多方護航

海外并購的資金需求量極大，相比國外企業的多元化支付方式（如定向發股、換股合并、股票支付等），國企的支付與融資方式稍顯單一，主要是合資注入業務資產或者用現金支付，這使得收購面臨較大的現金流壓力。

中國企業要國際化，政府的支持必不可少，特別是在財政、信貸方面的支持。為了讓中國企業更快更穩地邁出走向國際舞臺的一步，有消息稱，中國政府計劃特設外匯基金來應付海外資產發生枯竭等突發狀況，以此緩解企業對并購風險的疑慮。另外，國家開發銀行和中國出口保險公司強強聯手，為企業構建融資和風險管理平臺。這一舉措不僅解決了企業的融資難題，更幫助企業更好地控制風險。

同時，銀行與金融界的鼎力相助一樣少不了。如聯想并購IBM個人電腦業務時從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得貸款共計6億美元，同時收獲三大戰略投資者德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團共計3.5億美元。資金的注入為聯想的收購添加了潤滑劑。

另外，我們不得不承認，中國缺少具有海外并購經驗的人才和戰略聯盟，缺乏并購成本和并購風險控制的意識，并購的成功率也因此大大降低。我們需要專業人才擔任顧問，由他們提供并購咨詢服務，包括選擇并購對象、利用財務模型進行定價、參與價格談判、設計融資支付方式、制定并購后的整合方案等等。

一些大投行有時甚至提供過橋貸款，從中獲得豐厚的收益，如高盛、摩根士丹利、JP摩根、美林等。中國企業如果能與他們聯合，并購事業將事半功倍。

中國企業海外并購浪潮才剛剛開始，在這個風險與機遇并存的舞臺上，企業間需凝聚內力，并且巧借外力，與國際投資者結成緊密戰略同盟，更好地中外合璧，與狼共舞，優勢互補，為我所用。