創(chuàng)造性整合經(jīng)典案例

最徹底的整合：“蘋果聯(lián)盟”

案例：

蘋果公司商業(yè)成功的最獨(dú)到之處不僅在于它出色的產(chǎn)品，而在于其身后的“蘋果聯(lián)盟”，從研發(fā)到市場(chǎng)運(yùn)作，都有這個(gè)“聯(lián)盟”的身影：

作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司蘋果，研發(fā)投入并不高，喬布斯不是技術(shù)人才，卻是“一個(gè)技術(shù)標(biāo)桿”，擅長(zhǎng)借助外部智慧。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。這是一個(gè)不肯以自己所擁有的資源來(lái)規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略的創(chuàng)新公司。而是掌握著一個(gè)龐大的研發(fā)供應(yīng)鏈。

在市場(chǎng)運(yùn)作方面，當(dāng)初1Pod驚艷上市時(shí)，那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只是看到了一臺(tái)精巧的音樂(lè)播放器。于是他們紛紛推出自己的MP3應(yīng)對(duì)iPod沖擊波。可是很長(zhǎng)時(shí)間過(guò)去了，沒(méi)有一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠撼動(dòng)iPod市場(chǎng)統(tǒng)治地位。iPod銷量早已經(jīng)超過(guò)1億臺(tái)，促使蘋果在線1Tunes音樂(lè)商店躋身全球三大音樂(lè)產(chǎn)品零售商。這時(shí)人們才醒悟過(guò)來(lái)：iPod不僅僅是一部播放器，而是把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂(lè)公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起的排他性聯(lián)盟。

點(diǎn)評(píng)：

“蘋果聯(lián)盟”的整合從技術(shù)創(chuàng)新，一直到市場(chǎng)運(yùn)作，可謂是最徹底的整合。

“蘋果”產(chǎn)品的吸引力不是一種功能或者設(shè)計(jì)，而是整體的效果。“蘋果”耀眼的產(chǎn)品，常常把人們引入歧途。人們過(guò)多地聚焦在那一個(gè)個(gè)“小物件”本體，而忽視了“小物件”背后的本質(zhì)。蘋果推出的不是單一產(chǎn)品，而是一套以客戶為始點(diǎn)和終點(diǎn)的敏捷供應(yīng)鏈，是一個(gè)囊括了眾多參與者的虛擬大企業(yè)，一個(gè)排他性的面向未來(lái)的強(qiáng)大聯(lián)盟。

在技術(shù)創(chuàng)新方面，喬布斯不是技術(shù)人才，而充當(dāng)了“技術(shù)標(biāo)桿”角色。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，技術(shù)、設(shè)計(jì)等部門會(huì)以“做不來(lái)”為由，進(jìn)行縮水處理。這時(shí)候就需要一個(gè)鐵腕領(lǐng)導(dǎo)者將“no”變成“yes”。這是一種超越了技術(shù)、超越了理性、超越了現(xiàn)實(shí)的直覺(jué)判斷力。

另類商業(yè)模式助Linux挑戰(zhàn)微軟

案例：

不同于Windows，操作系統(tǒng)Linux的源代碼是完全開(kāi)放的，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，在Linux的共同原則下，Linux對(duì)于任何人都是免費(fèi)的，大批的志愿編程人員加入到Linux隊(duì)伍中對(duì)它不斷進(jìn)行修改和完善。那么，Lmux究竟如何使企業(yè)贏利?

雖然Linux對(duì)于任何人都是免費(fèi)的，但是Lmux有數(shù)量龐大的軟件“發(fā)行方”，這些合作伙伴在為L(zhǎng)mux使用者提供各種服務(wù)而受益的同時(shí)，也要給Lmux支付費(fèi)用。

這是一種典型的“免費(fèi)提供軟件，有償提供服務(wù)”的運(yùn)作模式。

這些發(fā)行方(合作伙伴)的動(dòng)力來(lái)自于通過(guò)Linux獲得的受益。比如IBM、惠普等公司就是這種商業(yè)模式的受惠者，在銷售的電腦上預(yù)裝Linux操作系統(tǒng)比起Windows和Linux等操作系統(tǒng)要省去一大筆的使用權(quán)費(fèi)用，每部電腦最多可以省去超過(guò)1000美元。而Linux創(chuàng)造的價(jià)值和自身的收入也蘊(yùn)含在其中——發(fā)行方要根據(jù)GPL許可證(開(kāi)源軟件的通用性公開(kāi)許可證)承擔(dān)義務(wù)，包括一定比例的分成。

當(dāng)前Linux知名的發(fā)行公司如紅帽公司和諾韋爾公司等多半采取將Linux與用戶操作手冊(cè)、定期升級(jí)、售后服務(wù)等打包發(fā)放，以這種方式向用戶收取享受這些額外服務(wù)的訂用年費(fèi)。Linux為這些發(fā)行公司帶來(lái)了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)，自身也獲得了穩(wěn)定的受益。

點(diǎn)評(píng)：

這種商業(yè)模式對(duì)于Linux社區(qū)及科技公司來(lái)說(shuō)是“雙贏”的局面。對(duì)于Linux來(lái)說(shuō)，這些商業(yè)行為提高了Linux的使用普及率，為L(zhǎng)inux技術(shù)的不斷更新和改善提供了技術(shù)等多方面的支持；而對(duì)于科技公司來(lái)說(shuō)，只要提供技術(shù)或市場(chǎng)方面的支持，就能從低成本的發(fā)行行為中贏利，或是通過(guò)省去昂貴的操作系統(tǒng)版權(quán)的費(fèi)用獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)。

PPG，虛擬經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的聚合能量

案例：

一家成立2年多的公司，只做男襯衫市場(chǎng)，沒(méi)有自己的廠房和生產(chǎn)線，沒(méi)有自己的商店和專賣店，只有幾個(gè)存放用于臨時(shí)補(bǔ)給原料的小倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)大約200席的電話callcenter(呼叫中心)，這樣的規(guī)模，在服裝行業(yè)的制造商中，百分之百屬于小公司。但男襯領(lǐng)域的銷售中PPG排名靠前，而且PPG給中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)辟了一個(gè)B2C的新整合商業(yè)模式時(shí)代。

在PPG時(shí)代，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，甚至把銷售和物流環(huán)節(jié)都外包出去了，只是保留了用技術(shù)手段與客戶做溝通的環(huán)節(jié)，而且利用了更高效率的新技術(shù)營(yíng)銷平臺(tái)。

PPG花大量的時(shí)間做廣告創(chuàng)意，并對(duì)廣告媒體進(jìn)行選擇，進(jìn)行了大規(guī)模的廣告投放，也在不斷地研究不同傳播方式的廣告效應(yīng)，以確保銷售網(wǎng)站每天有幾十萬(wàn)的流量，每天有幾萬(wàn)張的訂單產(chǎn)生。PPG資源整合已經(jīng)從最初的供應(yīng)商管理、上下游產(chǎn)業(yè)管理逐步擴(kuò)大到OEM管理、外協(xié)群管理。

點(diǎn)評(píng)：

不設(shè)工廠，不建物流中心，不自己建設(shè)客戶服務(wù)中心，甚至不自己建設(shè)銷售隊(duì)伍，企業(yè)同樣可以獲得成功，而且可以輕裝上陣，將資源投放在重要的研發(fā)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)完全通過(guò)外包來(lái)實(shí)現(xiàn)，這就是虛擬經(jīng)營(yíng)。

虛擬經(jīng)營(yíng)是在不斷地剪短企業(yè)的經(jīng)營(yíng)鏈條，每剪短一截，它就比別人強(qiáng)一點(diǎn)，效率高一些。耐克、阿迪達(dá)斯是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，到了PPG時(shí)代，又剪掉了幾截，就像火車一樣，它在把車廂不斷地甩掉，最后保留了火車頭的一部分，于是跑得速度最快。企業(yè)輕裝上陣，把力量集中到一個(gè)焦點(diǎn)上，做“透”之后獲得最大化的效益。

實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵和難點(diǎn)是如何把握各個(gè)環(huán)節(jié)，如何通過(guò)對(duì)虛擬經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的掌控而有效整合各方面的經(jīng)營(yíng)資源。

UAA，異業(yè)整合的共贏價(jià)值

案例：

凡是到過(guò)聯(lián)合汽車俱樂(lè)部(Umted Automobile Assoclataon，以下簡(jiǎn)稱UAA)的人都會(huì)感到驚訝：一家成立只有三年多的公司，到2007年5月，合作伙伴數(shù)量超過(guò)1.7萬(wàn)家，會(huì)員總數(shù)超過(guò)150萬(wàn)人，單是北京就超過(guò)50萬(wàn)。而這家號(hào)稱要做成汽車服務(wù)的沃爾瑪?shù)墓緦?shí)際上沒(méi)有一家自己的修理廠和救援公司，甚至它連一輛救援車都沒(méi)有。它的成功完全是整合資源的成功。

UAA做的是汽車服務(wù)市場(chǎng)，采取合作的方式讓全國(guó)有實(shí)力的汽修公司、救援公司等成為自己的合作伙伴；另一方面，對(duì)車主實(shí)行會(huì)員制，其實(shí)，就是打造一個(gè)汽車服務(wù)平臺(tái)。

不要小看這一形式。以前，車主在汽車救援和維修時(shí)處于弱勢(shì)地位，往往受制于服務(wù)商，而通過(guò)UAA，會(huì)員們不僅享受到價(jià)格優(yōu)惠，更重要的是在汽車出問(wèn)題時(shí)能夠保證服務(wù)質(zhì)量，花錢花得明白，汽車維護(hù)和救援開(kāi)始變得省心、放心。

拿到了車主的UAA反過(guò)來(lái)就成為了最大的贏家，UAA成了這些公司的大客戶，通過(guò)整合汽車修理救援的資源。對(duì)于跟UAA簽約的救援和維修公司而言，雖然服務(wù)價(jià)格不得不降低一些，但由于有了穩(wěn)定、長(zhǎng)期的客源，也愿意通過(guò)UAA來(lái)接單。

點(diǎn)評(píng)：

UAA讓車主“逃離”救援維修陷阱的技術(shù)手段，是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心技術(shù)打造的汽車服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)正是UAA公司的核心價(jià)值之一。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等手段，UAA為中國(guó)的汽車車主和汽車駕駛員提供全方位的服務(wù)，包括全國(guó)救援、汽車保險(xiǎn)、汽車維修等服務(wù)，以及酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、地圖提供等商旅服務(wù)。這一服務(wù)模式讓UAA脫離“紅海”，而身處自由的“藍(lán)海”之中。

UAA是典型的異業(yè)整合商業(yè)模式，異業(yè)整合的一大契機(jī)就是非核心業(yè)務(wù)的外包(Outsourcmg)，即通過(guò)外購(gòu)來(lái)替代或彌補(bǔ)自己現(xiàn)有的資源和能力缺陷。它的好處很多，如可以增加戰(zhàn)略的柔性，可以轉(zhuǎn)嫁組織風(fēng)險(xiǎn)，可以減少重復(fù)投資的浪費(fèi)，最顯著的是，可以降低成本，提高組織整體運(yùn)營(yíng)效率。