ＩＴＡＴ：“鐵三角”利益共同體

幾個月前，正在北京一家國美電器店當導購的小孟，接到了ITAT通州店的錄用通知，他不清楚眼前的這個通知是機會還是陷阱。但之前他已經在服裝圈折騰了四年都不見起色，于是他決定去嘗試一番，因為對于這家一夜間紅遍全國的連鎖店，他充滿好奇，更吸引他的是這里還算不錯的待遇，以及比較規范的專業培訓機會。

隨著ITAT國際品牌服裝會員店在全國的迅速擴張，短短幾年間，已經有數以萬計像小孟這樣的導購員加入到ITAT的導購大軍中。

據ITAT官方網站數據顯示，從2004年9月成立，截至2008年3月31日，ITAT已在全國開設連鎖店783家，其中包括連鎖會員店651家、百貨會員俱樂部123家和9家FASHION ITAT。

并且這一規模還將繼續擴大，3月28日，ITAT發布2008年發展規劃，計劃2008年使門店數量擴張到1100家，并且預計完成在香港的上市。

這也意味著，隨著ITAT事業的拓展，其創始人歐通國的財富也像滾雪球一般地增長。2007年10月23日，胡潤公布《2007胡潤零售富豪榜》中，首次上榜的ITAT董事局主席歐國通以100億元人民幣財富排名第三，僅次于蘇寧電器集團董事長張近東和國美電器董事長黃光裕。

這匹“黑馬”的絕活就是被歐通國稱為“鐵三角”利益共同體的商業模式——將“服裝生產商——ITAT集團——商業地產商”三者整合為一體，“三方沒有租賃關系，而是相互合作。”歐通國這樣形容“鐵三角”的關系。通過分成，ITAT無需向商場業主支付高租金，也無需向供應商支付貨款。對于ITAT來說，通過這種模式，可以實現“零場租、零庫存”。

商業模式的支點——“ITAT會員”

涉足服裝連鎖業，對歐國通而言絕非偶然。

2004年，在服裝領域已經經歷了兩次失敗之后的歐通國已人到中年，痛定思痛，此時的他已經輸不起。于是他決定先帶領他的團隊去考察中國服裝產業的市場情況，看能否在服裝銷售上找到一種新模式。

“當時的場景令我們觸目驚心，我看到各地服裝制造商的庫存在一堆堆地積壓，這些產品亟須尋找出貨途徑，這時我又想到還有大量‘待嫁’的商場物業資源，如果能找到一種好的運營模式把這些資源整合起來，服裝業就一定能做出比賣電器更賺錢的公司。”歐通國回憶當時創立ITAT的初衷。

ITAT撬動服裝廠商、商場業主、資本方的支點是“ITAT會員”。對會員的經營是ITAT建立“鐵三角”利益共同體的重要籌碼。吸引會員們持續地反復消費也是ITAT的主要經營目標。

在ITAT通州俱樂部店，小孟每天的工作除日常導購外，還要不厭其煩地向顧客介紹成為會員的種種好處，會員除享受比零售價低大約20％～30％折扣外，在其俱樂部店里，會員還可享有免費的餐飲、上網，甚至看電影、卡拉OK等服務。除外，會員還可以在好倫哥餐廳、浩沙健身、榮昌洗衣、搜秀影城、俏江南餐廳等ITAT權益單位，享受一定的折扣。

這種可以享用“免費午餐”的會員制模式，對于習慣精打細算的中國消費者而言，的確收到不錯的效果，很多消費者都是這樣被吸引而成為會員的。據店主介紹，目前來消費的顧客中，70％以上都是會員，會員制在ITAT發展中有重要意義。

“零場租”與“零庫存”

ITAT將“服裝生產商——ITAT集團——商業地產商”三者整合為一體，即由生產廠家(供應商)負責供貨；業主(商業地產及大型百貨商)負責物業場所的服務；而ITAT則全面負責店面經營管理，擁有收款控制權和人員管理權。

這一三方共贏的合作形式，歐通國稱為“鐵三角”利益共同體。“三方沒有租賃關系，而是相互合作。”歐通國這樣形容“鐵三角”的關系。通過分成，ITAT無需向商場業主支付高租金，也無需向供應商支付貨款。對于ITAT來說，通過這種模式，可以實現“零場租、零庫存”。

“零庫存”主要是為上游提供商代銷產品，物流和倉庫都由供應商承擔，所以它能做到零庫存。而“零場租”，是因為它不必對地產商付租金，而是采用銷售扣點的方式回報地產商，只有在門店產生收益之后，雙方才能分成，因此就不會占用ITAT的現金，顯然，這一模式巧妙地將市場風險轉移給供應商和地產商。

“目前中國還沒有一家全國性的服裝分銷渠道，這是藍山資本投資ITAT的原因。”藍山資本創始人唐越表示。

正是基于這一模式帶來的運營成本的降低，并擁有風險投資1.2億美元的資金后盾，使ITAT可以“輕裝上陣”，迅速在全國開店，并持續走紅。

多贏機制下的“鐵三角”

“ITAT模式的孕育與快速發展是與中國經濟的快速發展的大環境密不可分的。一方面是中國服裝產業的巨大存量與銷售渠道方的困惑。另一方面，商業地產的快速發展，空置率提高，也迫切需要差異化特色經營。”3月28日，ITAT集團董事長李偉在中國服裝論壇上表示。

在這中間，ITAT正充當了兩者的整合者，整合的一方是產能過剩的服裝品牌，另一方是大量閑置的商業地產資源。在ITAT這樣一個強勢渠道品牌下，“捆綁銷售”對雙方或許都是一種有益的嘗試。

“中國大概有幾十萬家服裝生產廠家，服裝有很強的季節性，冬天的衣服春天做，過季后一般都會有一定量的庫存。”ITAT的天使投資人之一、鼎邦投資管理有限公司總裁劉中青認為，在ITAT，沒有“進場費”，沒有漫長的結算賬期……這些都讓眾多的服裝企業節省了不少的流通成本。

至于商場業主一方，ITAT也不采用傳統的租賃形式預付租金，而且沒有浮動的余地。對業主來說，其吸引力在于根據業績分成的模式：每月的租金由銷售額來決定。為了取得商場業主的信任，ITAT也開放了自己的IT系統，以便商場業主實時查看ITAT門店的銷售情況，了解自己可獲得的返點金額。

至于扣點率，歐通國透露，一般情況下，在總銷售額中，廠家可以獲得54％到60％的分成；業主(地產商)大致獲得10％到15％的分成；而ITAT則可獲得25％到36％的分成。

對于消費者或其會員而言，ITAT的創新搭建了一個扁平化的服裝銷售平臺，“把生產廠家的縫紉機搬到銷售柜臺”，從而減少了中間流通環節，降低了營運成本，自然也為消費者帶來最大的實惠。

整合中的風險

所有這一切，都讓這家成立不到四年的零售連鎖公司，迅速將營銷網絡鋪遍全國。然而，市場對這一模式的質疑也從未停止過。

有人指出，ITAT在品牌建設方面也沒有多少特色，產品沒有吸引力，門店選址比較偏遠，這些都導致對消費者的吸引力不夠。“鐵三角”的商業模式門檻并不高，很容易被人模仿。此外，ITAT每12天開一家門店的速度，對公司的經營管理水平也是巨大的挑戰。

對此，ITAT方面回應，“由于創業初期我們還不夠強大，很多供貨商只是試探性地將庫存交給我們賣，但隨著ITAT規模的擴大，并成為眾多供貨商的主要內銷途徑時，我們就可以挑選最好的、最新款的服裝進入我們的賣場。”

顯然，歐通國的目標是打造類似國美、蘇寧一樣的強勢渠道商，但“鐵三角”的整合模式能否長期平衡，如何妥善分配三方利益，這也是其未來發展中必須面對的問題。