高翔“搖錢術”

今年3月，搖籃網對外公布獲得來自Foundation Capital、NSALLC、成為基金及原有股東Sutter Hill Ventures的1710萬美元的追加投資，并準備在確保原有門戶、社區等業務穩步發展的前提下，大力進軍在線育兒教育領域。

這是搖籃網成立以來的第三輪融資，也是目前母嬰網絡行業中融資額度最大的一次。為什么在其他很多網站都苦苦掙扎的時候，搖籃網卻可以一次又一次地拿到巨額融資?越來越受到多美滋、強生、幫寶適等一大堆大牌廣告商們的青睞?

我可以給描繪—個前景

成立于1999年的搖籃網，在2001年中國互聯網泡沫破滅之后，一度大規模“瘦身”，2006年時公司僅留下10多個員工，最初風險投資商和董事會的幾百萬美元也早已消耗一空。

窮則思變，何況空前繁榮的歷史機遇就在面前，搖籃網董事會的人再也坐不住了，“必須要給搖籃注入新的血液”，他們面試了獵頭公司找來的50多位CEO候選人，最終把目光放在原當當網副總裁高翔的身上。

和董事會與投資商第一次接觸時，高翔這個東北漢子就直言不諱地說：“你們可能談過很多候選人，但哪個人可以給你描繪一個前景，可以讓搖籃網成為世界級最具價值和創新力的公司，是世界首個母嬰門戶網站?世界首個母嬰社區?還是世界首個母嬰電子商務?我的戰略很明確，就是做在線母嬰知識教育的網站。除了傳統的廣告收入，主要通過賣教育產品來擴大盈利點”。

做媒體型的門戶網站也好，做母嬰社區、電子商務也好，這幾條路早就殺成了一片紅海?！皬V告商預算是有限的，每年能增長2倍就不錯了；單一靠廣告來生存，5年內也做不到一個億，增長空間有限。只有教育這個方向是有可能達到上億的營業額的：100萬個用戶每年300元費用很容易就達到3個億”。

股東講的就是股東價值最大化，一句“有可能使搖籃成為市值很大的公司”，讓搖籃網董事會和投資者有點動心?！岸掖藭r此刻，還有數以萬計沒有經驗的年輕父母們正在為如何教育小寶寶、不讓自己的孩子輸在起跑線上而心懷忐忑。百度一下吧，信息太多太亂，哪一條建議才真正適合自家的小寶寶?如果把個性化的育兒知識做好了，這個產品應該會有很大的市場和空間。而且所有國家的孩子在0至6歲的成長階段，遇到的育兒知識及基本都是一樣的，如果加上國外的用戶使用我們的教育產品，這個增長空間會更大”。高翔繼續侃侃而談。

優材生高翔

高翔在清華大學經管學院畢業后，以全系第一名的成績被推薦到美國的威斯康星大學繼續深造，拿了計算機、數學的雙學位，后來加入微軟公司，成為Office98的主要研發成員之一。除了有很好的英語溝通能力和技術背景，豐富的創業經歷和運營經驗也成為搖籃網董事會和投資者為高翔“加分”的重要砝碼。

事實上，高翔的創業純屬偶然，而走上高級職業經理人也是機緣巧合。當初，只要再多呆兩年，高翔就可以拿到美國“綠卡”，過起悠閑自在的“美國高級白領”生活。

他卻選擇了放棄。

某一個春天的午后，高翔在咖啡廳偶遇到亞馬遜公司的兩個大胖子型元老級人物，第一次聽到了“電子商務”這個概念并為此深深吸引。之后沒多久，高翔就辭掉了微軟的工作，在西雅圖注冊了一個公司，單槍匹馬辦起一個專注于中國文化與產品的電子商務網站。后來，他還雇了包括美國人、柬埔寨人、巴基斯坦人等在內的一個“多國部隊”，幫他“打理家務”。2000年，高翔在互聯網熱的高峰期把這個網站賣給了一家美國上市公司，帶著幾百萬美元回國創業，2003年，被當當網挖去做副總。自此，走上了一條“搖錢”的職業道路。

高翔向搖籃網董事會提了3個要求，作為出任搖籃網CEO的條件：第一、給搖籃網注入一筆新資金作為發展的基礎：第二、團隊的每個成員都可以持有股份；第三、公司定位在做在線育兒知識教育。

2006年秋，高翔來到了搖籃網。董事會和風投們也按照協議，給搖籃網第二次注入了幾百萬美元。

CEO高翔

此時的搖籃網，盡管有了一筆運營資金，但在財務上還不充裕，而且人力資源極度缺乏。上任CEO之后，高翔把和自己一起創過業的兩個朋友先拉過來做運營副總，同時把天涯社區的一個高管請來做人力資源總監，組建起核心團隊。

經過一年半的時間，到2007年下半年，搖籃網已從一個簡單的網站，發展成集門戶、電子雜志、寶寶社區、在線教育為一體的新母嬰門戶平臺，員工也增加到100多人，其中近一半是做二維動畫和3D游戲的設計人員，主攻在線育兒知識教育的產品。最近高翔又把網易的技術部總監挖了過來，加大對技術上的投入。

高翔的戰略很明確，在發展原有門戶業務的基礎上，把在線教育作為目前和未來的工作重點?！拔覀儼厌槍Ω改傅挠齼褐R設計成二維動畫，把針對3至12歲孩子的學習知識設計成3D游戲的形式，寓教于樂。從組織專家團到畫面設計，我的要求就是一定要專業、權威，在技術上做到最好。比如3D游戲的畫面效果一定要高于second life的水平”。

“雖然目前在線嬰幼兒教育收費的商業模式還沒有成功的先例，但我們愿意做這個大膽的創新。如果明年成長階梯能達到10萬個用戶，我們就成功了；如果失敗了，也至少為別人探出一條路”。

戰略和執行都將決定成敗

為了組建一支優秀的、充滿激情和戰斗力的團隊，每個新員工到單位的第一周，高翔都會找時間把他們請過來一起聊聊天，除了公司戰略和企業文化，他必談的一個話題是：你能為公司做什么?公司能為你做什么?如果你到搖籃網走一遭你會發現，那兒的員工直呼“高翔”遠比稱他“高總”來得更順其自然。

“我認為人前進最大的驅動力，一不是錢，二不是威脅，而是你從心里認可、喜歡這份工作。公司要善于為員工營造一種積極、平等的學習和工作環境，把員工個人的發展和公司的發展結合起來”。高翔不欣賞金字塔型的管理結構，他更愿把團隊看作一支球隊，無論是后衛、中場、前鋒，還是守門員，講究的是平等與配合。

除了定期選擇一些書推薦給公司的讀書會，高翔一旦發現好的與行業信息、技術創新有關的文章，就會馬上轉發給相應的部門和具體操作人員。除了要負責戰略和日常運營，他似乎更喜歡直接沖到前線，和銷售經理一起談客戶，和市場部一起做活動……前陣子為了研究新品的發行渠道，年近四十的他幾乎天天跑到合作醫院，和那里的婦產科大夫們一起聊天吃飯。

在這個平易近人、充滿創業激情，而且頗愛K歌和打架子鼓的CEO帶動下，搖籃網的整個團隊也充滿了戰斗力。2007年底，兩個來自美國的風險基金Foundation Capital、NSALLC開始與搖籃網接觸，考察搖籃網在母嬰領域中的網絡教育模型，針對搖籃網的收入、產品、運營狀況等領域，尤其是這個針對父母的個性化多媒體網上育兒教育系統，做了近4個月的詳細調查，最終決定與原有股東一起，為搖籃注入一批新資金，以加快新產品的研發和推廣。

2008年3月初，高翔在上海和四家風投機構簽署了最終協議，1710萬美元不久全部到位，搖籃的第三次融資也順利拉上了帷幕。