傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的途徑

企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代化人力資源管理轉(zhuǎn)變，是人事管理制度的改革方向和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。因此，如何找準(zhǔn)企業(yè)人事管理向人力資源管理的最佳轉(zhuǎn)變途徑，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中不斷擴(kuò)展空間和補(bǔ)充動(dòng)力，持續(xù)健康地發(fā)展，是企業(yè)管理者需深入研究的一個(gè)新課題。

一、傳統(tǒng)人事管理局限性

①人員錄用時(shí)不考慮其業(yè)務(wù)水平、工作能力和工作環(huán)境的需求，而是以人人有工作做，人人有飯吃為標(biāo)準(zhǔn)，按照計(jì)劃或規(guī)定把符合年齡條件的人全部錄用。②無(wú)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度和考核制度，在工作中干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣，在評(píng)比上存在領(lǐng)導(dǎo)定奪、輪流坐莊、內(nèi)部圈定等暗箱操作。③職工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，難以激發(fā)職工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。④缺乏有序的人員交流，即使有人員流動(dòng)也都是照顧夫妻關(guān)系或一些“關(guān)系戶”，而并非人盡其才。⑤工資薪酬制度未能形成良好的激勵(lì)。

二、現(xiàn)代人力資源管理的特點(diǎn)及優(yōu)越性

現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。與傳統(tǒng)的人事管理相比有以下特點(diǎn)：①現(xiàn)代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源，既重視以事?lián)袢耍仓匾暈槿嗽O(shè)事。把人作為資源加以開發(fā)，利用和開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，讓員工積極主動(dòng)地、創(chuàng)造性地開展工作。②現(xiàn)代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理，將人力資源作為勞動(dòng)者自身的財(cái)富，重視開發(fā)使用，強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標(biāo)和個(gè)人情況，進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，做到大才大用、小才小用、人盡其才、才盡其用。③現(xiàn)代人力資源管理同時(shí)采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價(jià)值，以人為本，多激勵(lì)，少懲罰，多授權(quán)，少命令，發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值。而且現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性，不斷創(chuàng)新技術(shù)方法，完善考核系統(tǒng)、測(cè)評(píng)系統(tǒng)等科學(xué)方法。④現(xiàn)代人力資源管理主體是市場(chǎng)運(yùn)行的主體，行為受市場(chǎng)機(jī)制的左右，遵循市場(chǎng)通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。多為主動(dòng)開發(fā)型，根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來(lái)，有計(jì)劃有目標(biāo)地展開工作。⑤現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層，直接參與計(jì)劃和決策，為企業(yè)的最主要的高層決策部門之一，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容。人力資源部門對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持

作用，他們是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。

三、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的途徑

１． 切實(shí)做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求。在預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。

人力資源規(guī)劃的功能，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。對(duì)于一個(gè)不靜態(tài)的組織來(lái)說(shuō)，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見(jiàn)，預(yù)測(cè)供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。

②是組織管理的重要依據(jù)。因?yàn)闊o(wú)論是確定人員的需求量、供給量、還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整，不通過(guò)一定的計(jì)劃顯然都是難以實(shí)現(xiàn)的。例如什么時(shí)候需要補(bǔ)充人員、補(bǔ)充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機(jī)會(huì)的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓(xùn)等。這些管理工作在沒(méi)有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會(huì)為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動(dòng)，提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)。

③控制人工成本。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級(jí)別上的數(shù)量狀況。當(dāng)一個(gè)組織年輕的時(shí)候，處于低職務(wù)的人多，人工成本相對(duì)便宜，隨著時(shí)間的推移，人員的職務(wù)等級(jí)水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價(jià)上升的因素，人工成本就可能超過(guò)企業(yè)所能承擔(dān)的能力。在沒(méi)有人力資源規(guī)劃的情況下，未來(lái)的人工成本是未知的，難免會(huì)發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢(shì)，因此，在預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，規(guī)劃是十分重要的。

④人事決策方面的功能。人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎(chǔ)，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報(bào)酬分配政策等。人事政策對(duì)管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，調(diào)整起來(lái)也困難。為了避免人事決策的失誤，準(zhǔn)確的信息是至關(guān)重要的。

⑤有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。因?yàn)橹挥性谌肆Y源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭(zhēng)取。人力資源規(guī)劃有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展。

人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：

①晉升規(guī)劃，即有計(jì)劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對(duì)人的需求和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動(dòng)，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。

②補(bǔ)充規(guī)劃，即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。

③培訓(xùn)規(guī)劃，即組織為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺，事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來(lái)用人需求；同時(shí)，調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。它包括兩方面：對(duì)內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)；對(duì)外應(yīng)積極獵取社會(huì)上少量的且未來(lái)極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。人員的培訓(xùn)內(nèi)容包括：第二專長(zhǎng)培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力；提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)；在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率；高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)；調(diào)整規(guī)劃，即通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來(lái)職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力；工資規(guī)劃，即確保未來(lái)的人工成本不超過(guò)合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套具有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。

２． 建立高效的分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作：

①工作評(píng)價(jià)。即通過(guò)對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析，確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制人力成本。

②工作分析。通過(guò)運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。

③搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時(shí)，這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。

④工作衡量和方法研究。通過(guò)這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法。

３． 完善人力資源開發(fā)的各項(xiàng)輔助性工作。應(yīng)做好以下方面內(nèi)容：

①進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會(huì)責(zé)任感。從組織角度來(lái)看，進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過(guò)對(duì)共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。

②人員的甄選、調(diào)整和使用，運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。

③人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來(lái)對(duì)人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延；當(dāng)員工能力有余時(shí)，增加其工作重量。

④建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制，用各種有效的方法去最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。首先，要把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正#65377;”其次，要建立多渠道#65380;多層次的激勵(lì)機(jī)制，要采取靈活多樣的激勵(lì)手段，根據(jù)不同的工作#65380;不同的人#65380;不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終#65377;另外，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異:例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，而31－45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效益。

管理者應(yīng)跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū)，樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念，只有當(dāng)這些體系、機(jī)制和工具真正建立起來(lái)以后，企業(yè)才能從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化的人力資源管理。

（作者單位：陜西延長(zhǎng)石油（集團(tuán)）公司永坪煉油廠）