“大增收增益作戰”能否成功

“西田的東芝”步入第三個年頭

原編者按：過去的十年，東芝銷售額一直偏安于5萬億日元一隅，但西田出任總裁后，開始實施“進攻型的經營”，企業步入快速增長的軌道。但是，戰線不斷拉長以后，問題也接二連三地暴露了出來。

“長期以來，我們的成長速度都不是很高。”4月12日，東芝西田厚聰總裁在“經營方針說明會”上說完這句話以后，開始提高了聲調，用很明亮的聲音說：

“我們在1995年讓銷售額躍進5萬億日元以后，連續10年都是這個數字，這期間的增長率為1.3%。2005年我出任總裁后，銷售額開始上升到了6萬億日元，增長率為8.7%，06年又躍進到7萬億日元，增長率是12%。我覺得我們總算是駛入到了增長的快車道。”

東芝位列日立制作所之后，為日本國內第二大綜合機電廠家，但是這些年開始向半導體事業及核能事業集中力量投資，給人一種要“擺脫綜合”的感覺。西田總裁在2005年就任以后，身為大型機電廠家，要實施“進攻型經營”，業內十分罕見。其就任總裁后，東芝的股票價格在兩年內翻了一番，單從股票價格上看，市場目前對西田總裁的“進攻型經營”評價良好。

比如，在音樂便攜機上使用的NAND閃存方面，東芝3年內投下1萬億日元的巨資，保持了位居韓國三星電子之后的世界第二名的成績。本次發表的《新中期經營計劃》中，到2009年底的三年內，投資額比上一個三年時間的投資要多出大約3000億日元，達到17500億日元，其中1萬億日元是要投入到半導體方面的。

在核電方面，2006年收購了世界上最大的壓水堆型(PWR)技術企業美國西屋公司，東芝成為世界上惟一的同時擁有沸水堆型(BWR)與壓水堆型兩種技術的廠家。西田總裁十分熱衷于此次收購，其他競爭廠家評價說：“他們出的價格比業內預想的多出了一倍。”

核電站的訂單非常多，原計劃用17年時間回收投資成本，但現在看來有14年已經足夠了，西田總裁說：“我們希望只用13年時間，或者是縮短到12年。收購西屋以后，我們可以參與原料方面的事業，進入到這個領域后，投資成本的回收也將更加快速。我們有意進入核原料的再處理方面的業務中去。”由于在財務上與西屋公司連結決算，僅此一項，2007年東芝的銷售額提高了2800億日元。

東芝銷售額徘徊在5萬億日元上已足足有10年時間，西田就任總裁后開始迅速提升。

在西田就任總裁3年后，他打出了一個新的旗號：大增收增益計劃（即營收、利潤均大幅上升計劃——譯者注）。西田說：“我希望在2010年讓銷售額做到9.5萬億日元，到時我們的利潤為4800億日元，利潤率做到5%。我覺得我們的目標并不高，希望在運作中爭取更好的成績。”他接著說：“我們內部的實施計劃所設定的目標值更高一些。”其積極的態勢，讓人驚訝不已。

特色經營者

西田總裁作為“特色經營者”是出了大名的。他1968年早稻田大學第一政治經濟系畢業，1970年學完東京大學研究生院的政治學研究科碩士課程，專業為歐洲政治思想史，在上學期間就與伊朗出生的現夫人結了婚，1973年作為東芝在伊朗的企業職員進入東芝，后又于1975年轉調到東芝總公司，此時他已經31歲。進入東芝以后，西田基本上只做了一件事，那就是讓東芝的筆記本電腦稱霸全世界。

西田總裁的積極進取政策，是有經營哲學、歷史哲學作為強大背景支持的。他就任總裁后有句特別喜歡說的話：“危機意識、緊迫感”。這句話來自美國哈佛大學約翰·柯達教授的組織理論。西田說：“只有使用新的方法，才能讓資源所具有的內在價值獲得更大的沖擊力。”他特別強調“東芝創新”，這些實際上與已故的皮特·德拉加教授的技術革新定義是非常相近的。

市場占有率對收益、質量對成本、差異化對大眾化等等，兩者尖銳對立，不可兼而取之。但西田就任總裁以后，強調的是在更高的層次上讓兩者取得平衡，他認為這里有一個“揚棄”的過程，他的這種思想實際上是受到了19世紀德國哲學家黑格爾的影響。

最典型的例子大概要算是平板電視事業了。“液晶面板是大眾化產品”，所以東芝從韓國廠家那里購買高質量的低價面板，而映像技術則使用了自己獨自開發的系統LSI，液晶面板是大眾化產品，但在圖像方面則通過半導體元件來實現差異化。

在新一代面板上，東芝正在尋求新的差異化。西田總裁說：“真正能決一雌雄的，要在2008年北京召開奧運會的時候，從那時起到2011年，日本電視信號要完全數碼化。”東芝正在開發SED(表面電解屏幕)電視及有機EL(電子發光)電視。

在東芝的新中期計劃中，電視銷售額的年平均增長率為11%，數值設定的非常高。即便如此，西田總裁還說：“這里面不包括新一代平板電視，我們的數字相當的保守。”

差別化的焦點：新一代與歐洲

在新一代平板電視的面板方面，相關的開發正籠罩著一層厚厚的黑云。

東芝與佳能合資建了一家企業，共同著手開發SED電視。但是2006年向佳能提供SED技術的美國納米專業技術公司認為，“是我們把技術提供給了佳能，而并不是佳能與東芝的合資企業。”該公司向美國得克薩斯州地方法院起訴佳能，說“佳能違反了專利條約，我們與佳能的合同本身已經無效。”該法院在今年2月作出了判決，5月4日又作出了終審判決，結果都是納米公司勝訴，目前佳能準備把訴訟戰打下去。

過去在SED電視的開發上，因為技術原因已經兩次推遲了產品化時間，西田總裁對在2007年實現產品化很有信心，他說：“我們在戰略上沒有變化。”但是，如果佳能的訴訟長期不能得出結果的話，產品化將進一步推延。

有機EL電視能否成為差異化產品，目前也很難說。索尼在2007年已經發表了相關產品，而西田總裁則要“在2009年拿出大型有機EL電視”，與索尼之間有兩年的時間差，靠這樣的技術實現差異化，困難重重。

問題是如果不在新一代電視方面實現與其他企業的差異化，東芝的電視事業就很難從以往的低效中擺脫出來。

東芝的數碼產品部門包括電視在內，其銷售額將近3萬億日元，占公司總體銷售額的4成左右，但利潤卻只占6%。

另一方面，半導體、液晶等電子產品部門，銷售額比重為2成，利潤卻占了東芝總體的將近一半。西田總裁說：“我們需要考慮各個事業部門的合作問題。”他把電視、電腦、手機、硬盤等數據產品部門與電子產品部門當成了兩個重要成長領域，但從東芝的新中期計劃看，數碼產品部門很有可能拖整個公司的后腿。

除了新一代電視以外，新一代DVD規格“HD-DVD”的刻錄機也是令人頭痛的一個問題。

HD-DVD刻錄機是東芝差異化產品的一支力量，公司期待它能提升數碼產品部門的收益。2006年的銷售量為25萬臺，在美國投入廉價版以后，2007年的銷售計劃是300萬臺。據負責財務的常務董事村岡富美雄說，削減銷售促進費以后，公司能拿到利潤。

但是，索尼、松下電器產業等已經構筑了與東芝對抗的藍光陣營，他們銷售的藍光游戲機“PS3”已經達到500萬臺，競爭已經日益激烈，現在不是考慮“市場占有率與利潤”問題的時候，是市場占有率與收益同時面臨強敵，難攻不破。新一代DVD成了西田總裁經營哲學的試金石。

除了數碼產品以外，西田總裁說：“只在日本生產銷售的話，我們已經沒有了生存的余地。”這里指的是手機。東芝開始和諾基亞等強勢企業聯合，到歐洲開拓手機市場。手機的研發費用很高，日本國內各廠家已經苦戰數年，進入到了消耗戰階段。西田總裁希望國際化以后讓生產規模上一個臺階，同時能打出與日本國內廠家不同的特色。“手機不會失去美國市場。”西田總裁說。東芝在日本國內占據了POS終端的生產首位，今后準備把該收款機銷售到歐洲去。

能實現目標嗎？

目前在東芝的全部事業中，利潤率超過5%的除了半導體，就是CT圖像診斷裝置等醫療器械及廣播機械了。公司最強大的陣營為電力事業部門，其營業利潤率為4%，沒有達到5%的目標。

半導體事業為東芝掙到了大量的利潤，但這里也不是磐石一塊。2006年NAND閃存的價格降低了7成，結果讓東芝的營業利潤計劃不得不向下調整。新中期計劃的如意算盤是，在數量上按年130%的速度增加，但預測的銷售價格為降價50%左右。

西田總裁的“進攻”能否成功，市場正拭目以待。

原文刊載于日本《東洋經濟周刊》（2006年5月19日）。陳言編譯。

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