茅臺交班進行時

突飛猛進的股價和4個月前的那場高管風(fēng)波，使很多人再次將目光投向“國酒茅臺”這家老牌國企。在此期間，已經(jīng)兩度延長任期的茅臺“老當(dāng)家”季克良的接班人問題，也終于有了一個基本明確的答案。

9年前的“二當(dāng)家”

1998年，受亞洲金融危機影響，茅臺酒的銷售代理——糖酒公司和關(guān)系戶們無一例外地遭遇了銀行貸款危機，并直接導(dǎo)致對茅臺酒的需求下降。與此同時，山西爆發(fā)了震驚全國的假酒案，致使國內(nèi)對白酒的需求一落千丈。茅臺酒也未能幸免，原本車水馬龍的茅臺酒廠一下變得門前冷落車馬稀。1998年，茅臺酒的銷售任務(wù)是2000噸，但到7月份卻只售出了700噸。這對一向抱著“皇帝的女兒不愁嫁”觀念的茅臺酒廠是一個沉重打擊，陰影盤旋在每一個茅臺人的心中。

此時，省里決定為茅臺酒廠物色新的總經(jīng)理，以求解決眼前的問題。時任副總經(jīng)理袁仁國進入了季克良的視野。理由有三：一、他是從基層一線干上來的，熟悉茅臺的情況；二、他接受過企業(yè)管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，有學(xué)識、有見解：三、他年富力強，有魄力。

對于袁仁國來說，這是力挽狂瀾、脫穎而出的好機會。

果然，上任之后的袁仁國，馬不停蹄地從轉(zhuǎn)變觀念和建立營銷隊伍開始改革。他提出了“難中求進，搶中求進，改中求進”的積極政策，并制定了“以市場為中心，生產(chǎn)圍著銷售轉(zhuǎn)，銷售圍著市場轉(zhuǎn)”的營銷新思路。

一天，酒廠的各個宣傳欄里都出現(xiàn)了一則醒目的通知：廠里決定在全廠范圍內(nèi)招聘營銷人員。很快，在89名競爭者中，袁仁國親自挑選出了17名營銷人員。在進行短期強化培訓(xùn)后，公司中層領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)這些營銷人員迅速深入全國市場，奔赴銷售第一線，進行市場調(diào)查和市場監(jiān)控，逐步使市場在一定程度上成為一個可控系統(tǒng)，變被動為主動。

在派出一線銷售隊伍的同時，袁仁國又在自己家里搞了一次餐會，這次他宴請的是糖酒公司的領(lǐng)導(dǎo)，自己親自下廚煎炒烹炸了一頓美味。飯桌上，他舉起酒杯：“諸位，江湖上有句話叫有福同享，有難同當(dāng)。今天我請大家喝的是杯患難酒，希望各位能幫助我們茅臺酒渡過這個難關(guān)……”觥籌交錯間大家酩酊大醉，但袁仁國始終保持著清醒，他不敢醉，因為茅臺的發(fā)展重任還在肩上。

1998年年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務(wù)，全年銷售比1997年增長13％，利稅增長7.7％，創(chuàng)歷史最好水平。

袁仁國實現(xiàn)了自己的承諾，季克良對他的信任沒有落空。二人共同執(zhí)政的茅臺，前景一片光明。

事實證明1998年的改革，也恰恰成了茅臺崛起的起點。這一年，茅臺股份公司成立，已到退休年齡的季克良非常信任地將“股份公司董事長”的重任交到了袁仁國肩頭，袁仁國也正式成為了茅臺的“二當(dāng)家”，茅臺交接問題開始明朗起來。

但是，隨著喬洪“空降”茅臺，茅臺的接班人問題又開始變得撲朔迷離。

“三駕馬車”帶來變數(shù)

茅臺股份公司成立之后，季克良擔(dān)任茅臺集團董事長，袁仁國擔(dān)任茅臺上市公司董事長，而立志成為“以搞活國有企業(yè)為己任的職業(yè)經(jīng)理人”的喬洪則成為上市公司總經(jīng)理。

如果說袁仁國在1998年使得茅臺的營銷走出了蒙昧狀態(tài)，那么隨著喬洪進入茅臺，則確實為這家歷史悠久的企業(yè)帶來了許多革命性變化，徹底打開了茅臺的市場。

喬洪的進入，使茅臺的營銷煥然一新。在他的主持下，600家區(qū)域經(jīng)銷商，600家專賣店構(gòu)成的全國銷售網(wǎng)構(gòu)建完成。2007年，茅臺酒出廠價從1999年的每瓶168元升A358元，市場價則高達498元，公司銷售額也從1999年的9.8億元劇增至2006年的62億元。

在茅臺傳承的微妙關(guān)口，喬洪的進入絕非僅為了打開營銷局面這么簡單。事實上隨著喬洪的異軍突起，季克良對誰能接替自己的位置也開始變得舉棋不定。

“季總非常看好喬洪，可以說從來不吝贊美之詞，當(dāng)時我們以為喬洪會成為下一任接班人。”談到喬洪，一位與其關(guān)系密切的當(dāng)?shù)孛襟w人士這樣揣測。但在那幾年的內(nèi)部會議上，袁仁國的改革成果也同樣無數(shù)次被季克良提及，并給予了很高的評價。業(yè)內(nèi)有人推測：季克良的觀望態(tài)度，或許是在仿效聯(lián)想的柳傳志，想讓麾下兩匹快馬進行一場機會均等的競技，讓他們用各自的業(yè)績來證明自己接班的實力。

然而，喬洪最終沒能在茅臺走到底，他的猝然離開使“三駕馬車”時代成為歷史。

如今，一切水落石出之后，業(yè)內(nèi)也得以靜下心來對家長式企業(yè)的傳承展開思考：究竟是內(nèi)部提拔的新生力量更加適合家長式企業(yè)的發(fā)展，還是外部引入的職業(yè)經(jīng)理人更能將企業(yè)帶向高潮?

兩人無疑都有能力，但與喬洪相比，袁仁國明顯更為穩(wěn)健。作為茅臺內(nèi)部提拔起來的管理者，他在許多問題上與季克良管理思路的一致性，保證了其對茅臺原有文化的高度認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上開始的創(chuàng)新改革，不但不會傷及茅臺根本，更容易使茅臺呈現(xiàn)老樹新花之態(tài)。

“季總與袁總的配合很默契，兩人畢竟一起共事了十多年，在許多問題上都能達成一致。”一位接近茅臺高層的政府人±告訴記者。由于國企性質(zhì)，所以茅臺在很多問題的處理上要考慮組織原則，但“這種內(nèi)部提拔的方式，對于茅臺而言是最合適的，多年一起共事的經(jīng)歷，使得新老交替的時候可以避免許多麻煩。”這位政府人士如是說。

新掌門的創(chuàng)新挑戰(zhàn)

喬洪離開以后，袁仁國上市公司董事長兼代理總經(jīng)理一肩挑，其改造茅臺的思路也清晰地顯現(xiàn)出來。

早在1998年的就職會上，袁仁國面對公司中層以上干部就表明了自己改變現(xiàn)實的沖動：“我們現(xiàn)在要唱好三首歌。第一首是《國際歌》：從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我們自己；第二首歌是《國歌》：中華民族到了最危險的時刻，我們茅臺眼下就到了最危險的時刻，團結(jié)奮斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢問路在何方》，縱然腳下有千難萬險，我們也要探索出一條自救發(fā)展的新路來!”

季克良對袁仁國的魄力頗為欣賞，他向記者透露：正是袁仁國善于思考、敢于創(chuàng)新的作風(fēng)，打動了自己。

“茅臺不但要將國酒文化傳承下去，而且要通過創(chuàng)新，不斷地發(fā)揚光大，只有通過全方位的創(chuàng)新，才能提高企業(yè)的核心競爭力。”從進入茅臺管理層那天起，傳承與創(chuàng)新就成了袁仁國的工作重點。“袁仁國在內(nèi)部是溫柔的改革派。”一位接近茅臺高層的人士這樣定義袁仁國。

2003年對于茅臺酒集團來說，是具有劃時代意義的一年。從1998年袁仁國接任總經(jīng)理以來，6年的時間，茅臺成績斐然。2003年，著名投資銀行瑞士第一波士頓發(fā)表報告指出：茅臺在中國股市中是最具投資潛力的一只。同年，全球競爭力組織首次對中國1200多家上市公司進行競爭力排名，茅臺名列前十位。

改革的成功，無疑讓季克良這位茅臺“老家長”松了一口氣。“我現(xiàn)在已經(jīng)是發(fā)揮余熱的年紀(jì)了。現(xiàn)在的茅臺發(fā)展良好，班子穩(wěn)定，年輕人已經(jīng)證明了自己的能力。”

對于家長式企業(yè)而言，創(chuàng)新無疑是一種挑戰(zhàn)。季克良執(zhí)掌茅臺多年，其管理思路與性格已經(jīng)將茅臺深深地打上了“季氏烙印”，如何能夠超越季克良的成就，使茅臺達到新的高度，這將是袁仁國需要面臨的首要問題。