央行分支機構處級領導干部勝任力研究

摘要：本文主要采用文獻分析法、行為事件訪談法(BEI)和調查問卷等方法，以人行海口中支為例，以處級領導為研究對象，建立了更具實用性的央行分支機構處級領導勝任力模型。該模型是一個分層的多維度指標體系，這說明處級領導的勝任力必須從多個方面進行培養和提高。另外，本文還具體論述了該模型在央行分支機構的應用路徑，說明該模型能夠很好的與現有的人力資源管理系統進行對接。

關鍵詞：央行分支機構；勝任力模型；人力資源管理

中圖分類號：F832.31

文獻標識碼：Ａ

文章編號：1003－9031（2007）11－0026－07

一、問題的提出

在央行現行的總行——分行——省會城市中心支行（副省級中心支行）——地市中心支行直線職能型組織構架中，分支機構處級領導干部主要指分行職能處室負責人、省會城市中心支行（副省級中心支行）副行級領導和職能處室負責人、地市中心支行行級領導等，是央行分支機構決策與管理的核心，成為央行履行職責，轉變職能的關鍵。同時，分支機構處級領導干部又是央行“學習型、研究型、專家型、務實型和開拓型”干部隊伍開發和培養的重點，起著承上啟下的重要作用。然而，在現階段，央行分支機構處級領導干部在選拔晉升、教育培訓、內部換崗交流、考核評估等方面存在著一個主要的共性問題，就是不能科學地區分處級領導干部中績優者的關鍵能力或顯著能力，導致央行人力資源管理中人才的無差異化開發、培養和使用，降低了央行分支機構處級領導干部的管理效能。處級領導干部中“績優者關鍵能力或顯著能力”實質就是處級領導干部勝任力問題。因此，研究央行分支機構處級領導干部的勝任力特征，建立央行分支機構處級領導干部的勝任模型，具有重要的理論意義和現實意義。

近年來，為了更好地發揮中央銀行的職能作用，提高內部管理效率，人行海口中心支行圍繞開發和培養“五型”干部人才隊伍，提高央行履職能力，在實行科學的人力資源管理方面做了大量的開拓性工作，如對人才培養與開發戰略進行規劃、實行副行級領導季度評估制度、實行高學歷人員年度考核制度、對中支機關處室季度風險評估和縣市支行實行綜合管理考評制度、建立新行員評估機制和末位基層鍛煉制度(注：末位基層鍛煉制度即海口中心支行規定對2000年以來統招的中支機關的碩士學歷/學位及以上人員進行年度考核，考核不合格或考核排名在末位的若干名人員將被安排到縣市支行工作鍛煉。)以及行員個人日常績效考核制度等，取得良好的效果。同時，這些實踐強化了勝任力意識，物化了勝任力的內容，為處級領導干部勝任力模型的建立積累了績優行為度的必要素材，并提供了勝任力模型應用的系統平臺。

本文從央行人力資源管理方面的改革和當前干部管理制度發展的宏觀背景出發，將“勝任力”這一人力資源管理領域的新事物引入到央行分支機構人事管理的實際工作中，嘗試建立央行分支機構處級領導干部的勝任力模型，并以人行海口中心支行為例，論述該模型在人力資源管理中的應用。

二、關于勝任力的內涵、構成、模型的文獻綜述及央行分支機構處級領導勝任力

（一）勝任力的內涵及央行分支機構處級領導勝任力的內涵界定

勝任力（competency）這個詞來自拉丁語competere，意思是“適當的”。而作為管理學的一個概念，是在19世紀70年代初，由美國著名的組織行為研究者McClelland在為美國政府選拔高效能的海外文化事務官時，針對傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段不能很好地測試出高水平優秀人員而采用的一種新的人員測量方法后提出來的。

McClelland在其《測量勝任力而非智力》（1973）一文中并沒有詳細地給出勝任力的全面定義，但卻明確了勝任力的基本內涵。根據McClelland的觀點，勝任力是一個人或個體的基本特性，它與高效率和高效的工作業績有密切聯系，并且可測量，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格品質和動機/需要等內容。McClelland用水中漂浮的冰山來描述勝任力特征。他認為知識、技能是屬于表層的勝任特征，漂浮于水上，很容易發現；社會角色、自我概念、人格物質和動機/需要等是屬于深層次的勝任特征，隱藏在水下，越往水下，越難發現。而深層特征是決定人們行為與表現的關鍵因素。

勝任力概念一提出，就受到企業界和學術界的極大關注。后來的學者，如Folley（1980）、Blank(1982)、Boyatzis（1982，1994）、Marlowe and Weinberg（1985）、Homby and Thomas（1989）、Spencer（1993）以及Helley（2001）等等，都對勝任力的概念提出了自己的定義。其中，具有代表性的定義有如下幾種：Boyatzis（1982，1994）把勝任力界定為，“一個人具有的并用來在某個生活角色中產生成功表現的任何特質，這種個體的潛在特征，可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色，或者知識”。Boyatzis的定義幾乎包容了所有的東西，由于過于寬泛，受到了其他一些學者和專家的批評。針對這種寬泛定義，Homby Thomas（1989）則為勝任力給出了這樣的定義：“高效的經理/管理者所具備的知識、技能和品質。”Hooghiemstra（1990）也支持這種觀點，他認為“勝任力是動機、特性、自我定義、態度或價值、知識內涵，或是認知技能或行為技能，是任何可以被衡量或考察的個體特點；是任何可以用來明確地區分優秀業績者和普通業績者或者區分有效業績者和無效業績者的個體特點。”在此基礎上，Spencer（1993）給出了一個較完整的勝任力定義，即“勝任力是指與參照效標(優秀的績效或合格績效)有因果關系的個體的深層次特征。”

為了對人們在勝任力理論體系上的混亂認識做出矯正，McClelland與Spenser（1994）一起對勝任力的定義進行了再一次的表述：“勝任力可以是動機、特質、技能、自我認知、態度或價值觀、具體知識、認知或行為技能——也就是可以被準確測量和計算的某些個體特征，這些特征能夠明確地區別出績效優秀者與績效低下者。”這是McClelland對勝任力的最終定義。

盡管各學者對勝任力定義不完全相同，但在以下三個方面是共同的：一是勝任力與工作績效有密切的關系，并且可以預測員工未來的工作業績；二是強調工作情境中員工的態度或價值觀、動機、特質、知識和技能等特征，并且與工作任務相聯系，具有動態性；三是能夠區分優秀業績與普通業績者。因此并不是所有的知識、技能、個人特征都被認為是勝任力，只有滿足這三個重要特征才能被認為是勝任力。所以，筆者認為，簡單地講，勝任力或勝任力特征是指那些可以衡量或測試的，在知識、技能、品德、自我認知、動機/需要等方面能彰顯出績優者的顯性和隱性的效標特征。

本文在借鑒前述文獻有關勝任力概念的內涵的基礎上認為，所謂央行分支機構處級領導干部勝任力就是以高效能履行央行崗位職責為目標，能充分顯現央行分支機構中同一職系和相同職位的處級領導干部優秀者的有關知識、技能、品德、自我認知、動機/需要等方面的特質要素或標桿行為特征。從職務體系上看，處級領導干部是央行分支機構的組織領導核心，是央行分支機構高管團隊。因而，總體上講，處級領導干部勝任力基本上代表了央行分支機構領導力素質。

（二）勝任力及勝任力模型的應用研究

在管理者勝任力學術研究方面，國外學者的研究對象主要集中于公共管理者、公務員和公共經理等，比如Richard Boyatzis[1]（1982）、Lyle.M.Spencer[2]（1989）、Prahalad[3]（1990）、Barnes-Nelson [4]（1996）和Ulrich D.[5]（1997）等分別就管理者勝任力進行了建模研究。但是，對于本文的研究對象——“處級領導干部”來說，國外的公務員隊伍并無較為明確的相應劃分，因此，雖然國外在管理者勝任力模型方面的研究文獻和案例實踐較多，但筆者在研究的過程主要利用國內的研究成果和案例經驗。

國內學術界對于勝任力進行研究的起步時間較晚，因此，早期的研究成果主要是由國外一些學者取得的。國內對于此問題的研究大都出現在1980年之后，可喜的是，近幾年來國內學術界對于這個問題進行研究的文獻明顯增多。

趙國祥、申淑麗[6]（2003）通過查閱領導科學界和心理學界研究者提出的領導能力指標，對領導干部進行訪談，以開放式問卷調查處級黨政干部應具有哪些勝任力指標，通過對180份樣本的預測和229份樣本的正式測試，采用探索性因子分析的方法提出了領導者應具有溝通能力、創新能力、組織協調能力、自律能力、選才用才能力、決策能力、應變能力。

浙江大學方永平[7]（2002）通過訪談了解省級行政處級干部的主要職責，影響處級干部工作成效的關鍵管理能力，以及最需要提高的能力。隨后對正處級和副處級干部最重要的崗位關鍵能力進行問卷調查。在此基礎上提出了行政處級干部管理能力模型，并編制了基于行為的勝任力研究問卷，對212名行政處級干部進行了實證研究，通過探索性因子分析的方法發現他們的管理能力結構包括思想政治素質、關系管理、創新目標、組織監控、績效意識五個維度，并對正處級和副處級干部的勝任力進行了比較。

趙耀[8]（2005）根據對中央國家機關人事工作職位的分析和研究，在借鑒世界著名公司的勝任力類型表，以及企業人力資源管理專業人員勝任力結構的基礎上，形成了中央國家機關人事干部勝任力構成假設。隨后通過與人力資源管理專業領域的專家及中央國家機關從事人事工作的局級領導干部的訪談，對勝任力構成假設進行了修正，并以此設計了調查問卷。搜集98份樣本，通過數據分析建立了包括完成任務能力、機關業務能力、人際交往能力、個人素質能力、管理能力的五維度模型。

鄭學寶、孫健敏[9]（2006）采用預調查問卷對省委黨校中青班和省直處級班的處級和部分廳級干部進行了調查，共回收有效問卷106份。該研究對廣東省縣級黨委領導正職和政府領導正職的勝任力特征進行了比較分析，結果表明，黨委領導正職和政府領導正職勝任力模型結構相同，勝任力要素重要性認同度差別無統計學意義。其中，認同度較高的能力素質與縣級黨政領導正職發展縣域經濟的執政能力有著較高相關性。

縱觀現有的相關研究文獻和應用實踐，可以發現，國內的研究對象主要集中在行政處級，或是廳處科級，或是區縣局級，研究對象過于寬泛，缺乏對具體職位和具體工作管理者勝任力的區分和比較分析。本文將以人行海口中支為例，提出構建勝任力模型的步驟與方法，建立更具實用性的央行分支機構處級領導干部的勝任力模型。

三、央行分支機構處級領導干部勝任力模型框架

如前所述，處級領導干部在央行分支機構中所司之職一是行級領導，包括省會城市中心支行（副省級中心支行）副行長（部分）和地市級中心支行正副行長，二是分行、省會城市中心支行（副省級中心支行）部門處級領導。因此，本文按以上兩個層次構建出央行分支機構個處級領導干部勝任力模型框架：處級領導勝任力模型框架和行級領導勝任力模型框架。

按照本研究的計劃安排，筆者以人行海口中心支行為例進行了多人次訪談，包括行級領導3名，22名處長和40名科長。并針對每一崗位的職責要求，具體分析訪談記錄資料。但由于樣本數量有限，各部門正副職崗位一般各有一個人，無法區分績效優秀者和績效普通者之間的顯著性差異，所以本文主要采用主題分析的方法并借鑒前人的研究成果提煉關鍵崗位勝任力指標，然后運用調查問卷對提煉的勝任力指標進行驗證和補充。根據前期大量的文獻閱讀以及我國一些地區勝任力模型應用的實踐經驗，筆者初步提取了知識、能力和職業素養作為模型的一級指標。其中知識是指人們在工作中所獲得的認識和經驗的總和；能力是指運用資源解決某一方面問題的能力；職業素養指工作態度，是員工對組織組織文化的認知與認同。

（一）處級領導勝任力模型框架

央行處級領導勝任力模型可以分為三個層次。第一層次是基礎部分，是組織通用的勝任力，即在組織核心價值觀的基礎上總結出的若干行為描述，是處級領導都應當具備的知識、能力和職業素養。第二層是中堅，是職系通用勝任力，即一個職系內的各個崗位都需具備的勝任能力，是區別于其他職系的通用勝任力，并且職系內不同崗位在這些通用能力上的要求是不一樣的。根據中國人民銀行崗位任職資格考試中崗位分類的標準，本文將處級組織崗位分為綜合管理類等九大職系。第三層次是頂層，是崗位技術勝任力，它是區別于職系內部其它崗位特征的勝任力。勝任力模型框架圖如圖1所示：

根據上述勝任力模型框架，本文提出職系勝任力指標體系如下：

（二）行級領導勝任力模型框架

在構建處級領導干部的勝任力模型之后，本文嘗試建立行級領導的勝任力模型。行級領導勝任力模型由兩個層級構成，第一層是通用能力，第二層是可轉移能力。通用能力是適于央行全體行級領導的工作勝任能力，是央行文化的一個先進表現，是央行對其分支機構主要領導與管理層的共同要求，是體現央行公認的標桿行為方式。可轉移能力特征是指央行分支機構行級領導區別于一般處級領導干部所具備的多個職系所需的工作勝任能力，與處級干部所要求的重要程度和精通度有所不同。模型的每個層級由知識、領導力、職業素養3個維度構成，每個維度又包含多個勝任力特征因子。總體模型框架如圖2所示。

借鑒前文處級領導勝任力指標體系，并根據行為訪談結果，構建了行級領導勝任力指標體系，如表2：

四、央行分支機構處級領導勝任力模型構建的主要流程與方法

（一）建立模型指標評價等級

制定勝任力模型指標評價等級標準，是對每一勝任力模型指標制定不同的等級，由專家小組對具體崗位的勝任力指標進行評價，確定其需要達到的等級標準。勝任力評價等級標準的設計，可以按照專業領域素質評價標準和非專業領域素質評價標準兩類進行。專業領域素質指知識，非專業領域素質指能力和職業素養。專業領域素質的評價等級標準可分為6級，即0級（表示“無”）；1級（表示“略知”）；2級（表示“理解”）；3級（表示“運用”）；4級（表示“專業精通”）；5級（表示“全面精通”）。非專業領域素質的評價等級標準也可分為6級，即0級（表示“無或不適用”）；1級（表示“一般”）；2級（表示“中等”）；3級（表示“良”）；4級（表示“優秀”）；5級（表示“非常優秀”）。

（二）確定勝任力指標權重比例

在確定了央行分支機構處級領導勝任力指標和專業與非專業領域的素質評價等級標準后，可根據各指標的重要程度對其賦予合適的權重。當前，權重系數的賦予方法有多種，權重賦予方法不同，其結果也會產生很大的差別。為了避免主觀臆斷指標的權重，本文將采用權值因子判斷表法，通過建立數學模型來確定每個指標的權重。基本步驟：（1）組成8人專家評價小組，小組成員包括：五位海口中支的高、中、基層管理者、兩位同行業某一專業領域的專家及一名人力資源管理專家；（2）制訂評價指標因子判斷表；（3）專家填寫權值因子判斷表，具體方法如下：將行因子與每列因子相互對比，若采用四分制時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分；（4）對各位專家所填權值因子判斷表進行統計，具體步驟如下：第一，計算每一行勝任力指標的得分值；第二，求勝任力指標平均分值；第三，勝任力指標權重系數計算。

五、勝任力模型在央行分支機構人力資源管理中的應用路徑

（一）基于勝任力模型的領導干部的選拔任用

勝任力模型的呈現形式是行為描述，這些行為對個人和組織的成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘和選拔中需要尋找的行為。基于勝任力的人力資源管理中的干部選拔則是以已知某特定崗位上的優秀表現或者優秀績效者的行為特征為標準來確定該崗位上的最優人選的過程。

現階段，央行分支機構處級領導干部選拔任用形式主要是民主推薦和競爭上崗兩種。競爭上崗成為近年來央行領導干部，特別是各級分支機構領導班子副職和內設機構中層及其以下領導干部選拔任用的改革方向和嘗試方式，但其中仍存在著需要完善的地方，一是筆試統一內容、統一模式，不能區分不同崗位的能力要求，不能適于“人—職務—組織”的匹配原則要求；二是結構化面試，形式較為單一，考生逐漸掌握結構化面試的答辯規律，出現練習效應；三是參加面試多數考官及考務人員是臨時由本單位或外單位抽調的，專業化水平有待提高，有的單位甚至在面試前未按要求對其進行培訓；四是面試成本較高，需要控制。

基于勝任力模型的央行分支機構處級領導干部選拔核心就是要充分發揮勝任力模型在領導干部選拔中的基礎性作用，要處理好以下幾方面問題：一是選拔前要進行基于勝任力的職務分析，以確定不同崗位、不同層次上領導干部勝任能力要素。二是建立科學的人才測評機制，引入現代測評技術。建立了崗位勝任力模型，實際上是確定了績效標準，如何測度競爭上崗者的實際勝任力，這就需要針對評價目標，通過定性、定量的方式，對其外顯能力和內隱特質進行綜合測試、分析和評價。運用現代測評技術，如實行評價中心技術、心理測試、模糊數學法等是實現“人－職位－組織”匹配的根本保證。三是積極創新面試測評方法，積極探索行為面試法的應用，逐步推廣半結構化面試。四是提高面試考官的測試水平，提高面試綜合效果。包括：優化配置面試小組各成員結構，使面試小組人員在知識結構、職務結構及崗位結構等方面達到相對競爭上崗崗位的素質能力測試要求；面試前對考官進行培訓，重點培訓面試技能；嘗試實行央行面試資格制度，要求面試小組中的外部人員應具有此資格。

（二）基于勝任力模型的培訓與開發

基于勝任力的培訓與開發就是在建立勝任力模型基礎上，對組織中各人員承擔的特定職位所需的關鍵勝任特征進行培訓，提高個體和組織整體勝任力水平，不斷完善充實任用力模型，進而提高人力資源對組織戰略實現的支持。要實現培養一支“學習型、研究型、專家型、務實型、開拓型”的人才隊伍是央行人才戰略目標，建立科學高效的干部教育培訓體制和機制是關鍵。

近年來，為適應央行職能的轉變的需要，應對金融改革與發展的各種挑戰，央行加大了對人才培養的力度，取得了較滿意的成效。但在干部培訓與開發中仍存在一些問題，有待改進。一是央行分支機構未建立起培訓管理人員相關能力模型，對培訓管理人員及培訓講師的選拔不盡科學，培訓管理人員對央行人才成長規律、教育培訓規律等掌握不好；二是許多央行每年都進行培訓需求問卷調查和分析，但這種調查與分析是基于行員個體意愿與需求，帶有很大的主觀偏好和分散性，在沒有建立與戰略目標直接相關的能力模型的條件下，培訓部門難以找準分層培訓的基點和主線，因而培訓的需求分析不夠，培訓針對性不強，尤其是持續性培訓目標模糊；三是央行培訓主要是進行外顯能力培訓，對內隱能力培訓較少，也就是主要進行業務與技能培訓，而忽視了對諸如態度、特質、自我概念、社會價值觀等的培訓。

基于勝任力模型的培訓與開發是人才的一種平衡培養，既注重外顯能力的培訓，又注重內隱能力的開發，是現代人力資源管理的一個重要方面，與傳統培訓相比，具有其自身的優勢。一是基于勝任力的培訓需求分析是以勝任力為基本框架，通過對組織環境、組織變量與優秀員工關鍵特征來確定崗位的培訓需求，是一種戰略導向的分析方法。通過這種方法，培訓內容和程序一方面能夠滿足組織當前對崗位的要求．另一方面適應組織發展的需要。二是基于勝任力模型的培訓具有范式轉移的意義，從較多關注“績效差距”和“缺口分析”等消極因素，向關注勝任力等積極因素的方向轉移。它強調優秀員工的關鍵特征，具有較高的表面效度，更容易被培訓者所接受。三是基于勝任力模型的培訓注重培訓方法分析，提倡“內隱”學習模式。勝任力的學習是一種經驗學習，因此，勝任力的培訓有別于傳統的學校教育模式，要著重尋求和發展將日常工作實踐中獲取“內隱知識”的形式加以結構化的培訓方法。

（三）基于勝任力模型的績效評估與薪酬管理

基于勝任力模型的績效評估目的是通過評估實際考核結果與最優績效要素之間的差異，找出形成差異的勝任力要素原因，從而通過培訓、輔導、激勵與約束等多種手段，促進個人或組織的績效提高。要善于運用薪酬管理辦法來改進和促進央行分支機構績效評估工作。薪酬的影響因素是多方面的，但主要包括崗位、能力和績效三個方面：一是崗位的市場價值以及在組織內的價值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高低不同者擔任不同級別的工作，這樣崗位基本工資所處的區間范圍相應就不同；二是業績的不同則導致兩個基本工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續影響到個人固定薪酬部分的調整；三是高能力并不意味著簡單的對等高薪酬，只有當高能力者承擔了更高價值的崗位，并且體現為更高的績效時，才能保證個人持續獲得更高報酬。

能力即勝任力提高會推動薪酬的不斷提高，而勝任力的提高是通過績效管理來提高的。傳統的績效管理主要包括業績的考核，可能還會有部分對工作態度的考察，但一個完整的績效管理在業績考核之外，還應當包括勝任力考核，包括職業素養、知識、專業技能等等，也就是既考核一個人的業績目標達成情況，同時考察其能力發展目標達成情況，業績考核目標與能力發展目標設置協調一致、相互促進，保證組織業績長久持續的實現，員工個人能力不斷提高。

根據前文提出的央行分支機構處級領導勝任力模型的步驟與方法，建立勝任力模型之后，就可以給出各二級指標的標準等級，并且相應的賦予了這些指標不同的權重系數。如果按照一定的標準，根據相關勝任力指標對被評估者進行打分，則可以最終得到該被評估者總體的勝任力評價。值得注意的是，若建立起央行分支機構所有處級領導干部的勝任力模型，并且按照同一標準對被評價者進行打分，則最終可以對諸多被評價者進行排序，從而能夠和薪酬管理制度有機的結合起來。

六、結論及建議

本文主要針對央行分支機構處級領導勝任力模型的構建展開了探討和研究。首先對勝任力的相關理論和研究現狀進行了綜述，為課題深入研究打下了堅實的理論基礎；其次，本文提出了整體的研究思路與研究方法；最后本文以人行海口中支為對象進行了案例研究，建立了央行分支機構的處級領導勝任力模型。

建立央行分支機構處級領導勝任力模型，能夠識別符合央行分支機構發展戰略的儲備人才，衡量相應層級或職位上人員的能力是否達到該崗位的要求，為實現央行分支機構的戰略目標和所擔負的必要職責起到強大的支撐和促進作用。此外，通過建立處級領導的勝任力模型，能夠把央行分支機構人力資源管理系統中包括人員招聘與選拔、薪酬管理、培訓、晉升與發展等在內的各項工作有機地結合起來，最終形成一個對促進央行分支機構發展更具推動力的人力資源系統。

由于受現實條件的制約，本研究只是抽樣性質的，所抽取的樣本也僅局限于人行海口中支，并且抽樣樣本的數量較少，因此，這種不足使得本文研究結論的普遍意義打了個折扣。在后續的研究中，可以擴大抽樣的范圍，以促進央行分支機構處級領導干部勝任力研究的不斷深化。

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