大中之失

永樂之亡，亡在激進；大中之失，失在保守。

蘇寧洽購大中的消息并不讓人驚訝。早在去年國美吃掉永樂之后，大中剩下的時間就在為自己找個好婆家。從各方面來看，蘇寧是最佳選擇。國美半路擺刀肢解大中永樂合并案，同時也切掉了收編大中的可能；而且雙方地理位置上的同質性太強，諸多門店都是比鄰相望，業務上也難成互補。一心要超越國美的蘇寧，則在北京地區力量不足，大中的加入利于其補齊短板。

當然，大中與蘇寧的婚姻還存在一些變數，比如在收購價格上，雙方尚爭執不下。然而，小爭執不至改變大結局。對于喪失了獨立發展意志，一味尋求出售的大中而言，時間并不是自己的朋友，談判過程拖得越長，處境就越不妙。

永樂與大中的相繼倒掉，書寫了家電連鎖零售領域的大變局。這樣兩家原本資質良好的企業，終局如此不免讓人扼腕。這其中自有許多經驗教訓可供后來者咨取，不過這里，我們姑且從經營策略與金融策略的角度探究一二。

實際上，永樂與大中的命運都與金融市場脫不開干系。就其所在的家電連鎖零售行業而言，一個重要特點就是規模越大，邊際上獲益就越大。一方面，大的規模有利于加強企業對上游的談判能力，獲得更大的成本折讓；另一方面，規模大也可帶來品牌價值的積聚，贏得消費者的認可；而且二者會自我循環不斷強化。

原本四強之二的國美和蘇寧很早便充分認識到這一點，超越地域局限向全國擴張。然而，店面的擴張需要大筆流動資金投入，為融資方便，國美和蘇寧分別于2002年和2004年在中國香港和深圳上市。上市之后，源源不斷的資金注入，為國美和蘇寧的快速擴張提供了足夠的金融支撐。

此時，永樂和大中仍各自固守在上海和北京。直到國美和蘇寧已大幅領先，永樂方才幡然醒悟：與對手的規模相差越大，自己的競爭力便賒損越厲害。于是，永樂也開始走出上海，并且其擴張策略比國美和蘇寧更加激進，先后收購了廣州東澤電器、燦坤、廈門思文和河南通利。

激進的企業擴張必然要求足夠的金融支持。2005年10月，永樂登上中國香港證交所。不僅如此，為匹配自己激進的擴張策略，永樂的金融策略也異常激進。突出表現在其于2005年2月接受了摩根斯坦利旗下子公司MSRetail和鼎輝提供的5000萬美元資金。

摩根斯坦利對永樂的投入是一個“對賭協議”。協議規定，永樂在2007年的凈利潤不得低于7.5億元人民幣。然而，2005年當年，永樂即已露出敗相：當年，永樂營收只有122億元人民幣，凈利潤3.2億元人民幣；到了2006年上半年，永樂的凈利潤更是下滑到1500萬元人民幣。最終，在摩根斯坦利的推動下，毫無退路的永樂創始人陳曉只得將永樂賣給國美。

大中的經營策略則是徹頭徹尾的保守。大中創始人張大中過分注重經營和財務的穩健，對于自己在北京市場的地位和表現心滿意足。直到比國美、蘇寧晚了兩三年后，大中才開始將業務逐漸向北京之外的地區拓展。而此時，向全國布局的最佳時機已經錯過，對手已經領先太多。

不僅時機沒有把握住，大中對外擴張的速度也大大落后。目前，大中在北京擁有65家連鎖門店，在河北有9家，在天津有8家，在青島有4家。擴張數年之后，北京之外的門店數量仍然寥若晨星，而且地域分布偏于一隅。

大中之亡，亡在保守。一方面，大中經營策略過于保守，滿足于偏安；另一方面，保守的經營策略必對應著保守的財務政策。在國美、蘇寧、永樂為加速擴張而奔忙融資的時候，從沒聽過大中為融資的事情發愁，至于上市融資就更不可能了。不過，即便上市，或許投資者也不會看好大中。畢竟家電連鎖零售業態的本質決定了，規模落后而又不思進取者只能走向失敗。

永樂和大中，一個以激進終，一個以保守亡，一個已經被收購，一個即將被收購。雖然都是失敗了，但是某種意義上講，永樂的陳曉似更值得尊敬，畢竟他曾轟轟烈烈地拼過一場；而大中電器的張大中小富即安，不戰即屈，實在不值得效法。