創新殺手就在你身邊（上）

抗拒求變的惰性、舊有專業的觀念、尋求認同的群體、僵固權威的專家，知道嗎，身邊隨時有多少殺手想謀殺你的創意？包括你自己。拒絕謀殺創意之前，必須先讓腦袋真空，引進“零重力思維”，這樣才能讓創意重回真正無知、無懼、無負擔的想象空間！

對許多組織來說，采取創新思維是一項艱難的挑戰，因為要創新就必須做到相當微妙的平衡。一方面，醞釀創意點子必須靠專門而且成熟的專業知識，同時又必須挑戰傳統的思考模式，個中竅門就是要拿捏得恰到好處。

實務上，創意豐沛的組織會引進外部人員，這些外部人員沒有被“一貫的做事原則”壓得喘不過氣，而且能夠帶進全新的觀點，因此可以采行所謂的“零重力”思維，這種清晰的思考模式，不會受到既定模式、內部傾軋或其他妨礙的限制。這些暫時的團隊成員，可以借此破除組織成員的既定心態，讓成員的思考跳脫原有的框架。

零重力思維能夠直接克服創新過程中人性面的障礙，因為每一項發明、每一個絕佳點子，還有每一項突破性產品，都是由個人或是一群人結合心思與才能，產生出來的心血結晶。

采取零重力思維的團隊成員，可以協助彼此跳脫已知的觀念，促成創意性的思考。零重力思維有3大支柱（如上圖所示）。

為什么大多數組織很難創新？

要創新，必須克服人性這項障礙。我們會輕易采納他人的意見，也會輕易接受專家認定的可行與不可行，而我們對事物的看法，就構筑在這兩種意見之上。這兩種意見會局限我們的視野，遮蔽我們的思考。要能成功創新，必須拋開已知的觀念，讓想象力自由奔馳，還必須擺脫既有的知識、組織的既定觀念，以及業界專家認定的現有界限。

創新會遇見5大阻力

所謂創新，就是“新構想并應用原創構想，促成極具價值的提升”。有些創新是突破性的(徹底翻轉過去的慣例)，有些則是逐步改良現有構想。

所有企業都非常認同組織應該創新，因為創新可以給企業帶來豐厚獲利。如果你個人或是組織可以想出突破性的構想，在市場上就可以傲視群倫。但是，許多組織即便是了解了創新的好處，仍然會覺得創新是困難的。原因有以下5大阻力：

●結構性阻力——在某些組織，新構想要獲得采納，必須經過層層關卡的阻礙。這些關卡可能大到尋求管理團隊審核認可、爭取必要資源，小到認為新構想應該自上而下推動，而不是自下而上傳達。有潛力的新構想因為缺乏合適的支援，受到上述關卡的阻礙，是相當常見的狀況。

●人性阻力——人性通常會抗拒新的原創想法。組織成員會自然而然地假設，如果這個構想不錯，大家早就采納了。就是因為這種想法，組織成員常常懶得隨意想個新點子。

●政策性阻力——公司政策可能會要求，必須有事實和數據來驗證新構想確實可行，但是這些證據根本無從搜集。其他各種嚴格的管理政策，也可能會是新構想的阻力。

●惰性阻力——組織往往會屈服于惰性，希望繼續采取以往習慣的做法。開創性的創新會阻礙公司運作，所以會遭受阻力與排斥。

●政治性阻力——各種內部傾軋和勢力范圍的角力也會造成妨礙。組織成員可能不愿意采納創新構想，因為這可能會擾亂公司內現有的勢力范圍和資源分配。

創新會受限于2種社會現象

總而言之，我們大可合理假設，創新構想除了能夠帶來技術上的優勢之外，還會形成其他因素，嚴重影響組織創新的能力。即使管理階層表面上熱衷推動創新，這些因素還是會存在。

不過，多數組織要進行創新，會一再遇到兩項主要的限制：

●群體迷思——團體成員往往會附和工作伙伴的意見，不會說出自己真正的想法。一群一起工作的人會努力形成一致決議，即使這些決議并非最佳選擇也無所謂，這就證明了群體迷思的存在。簡單來說，群體迷思會對持少數意見的人施加壓力，迫使他們同意多數人的想法。即便團隊里某些個別成員的意見明顯與大家不同，群體迷思還是會去塑造全數通過的假象。含混的群體迷思在過去有幾個最著名的例子，例如：

◆恩龍董事會無法果斷行事。

◆1961年，美國在古巴策動豬玀灣事件的慘痛經驗。

◆1986年，美國太空總署“挑戰者號”太空梭爆炸事件。

◆2004年，美國入侵伊拉克的說詞。

在商場上，群體迷思會讓組織成員不敢公開坦白說出自己的意見，反而會變得有些怯懦，隨波逐流。這是人之常情，很難克服。群體迷思會影響組織里最資淺的成員，同樣也會影響最有經驗的領導人。

●專家迷思——有時我們會說這是“加強版的群體迷思”。如果群體迷思是求明哲保身，那專家迷思就是在應和業界專家的意見。如果組織上下在做決策與分析情勢時，都抱持著相同的心態，就會形成專家迷思。基本上，這表示組織成員單方面接受，在過去各種不同情況下行得通的做法，現在也一樣可行，完全不必改變或調整。

組織出現專家迷思，表示成員會毫不懷疑地遵照領導人的指示，并且接受多數人認同的做法，完全不會提出質疑。專家迷思比較可能出現在績效卓越的組織中，在表現平平的組織里則比較少見。

群體迷思和專家迷思的雙重影響，可能會嚴重局限組織的視野。奇怪的是，過去長期成功的組織，反而比在市場上奮力尋求立足的新興組織，更容易出現這種狀況。

個案研究1——幫寶適紙尿布

1946年，瑪莉安·多納文決心不再讓自己的寶寶因為使用布制的尿布，老是濕答答的。因為市面上好像沒有合適的產品，所以多納文決定自己制作拋棄式尿布。多納文的第一款拋棄式尿布用的材質是尼龍的降落傘布。在經過幾年修正之后，多納文想出紙尿布的設計，并且在1951年獲得專利。

取得專利之后，多納文就試著向幾家大型嬰兒用品制造商推銷自己的發明。“我拜訪了所有你想得到的大品牌，這些公司卻說：‘我們不想要這樣的產品。從來沒有哪位女性向我們提出過這種要求，她們對現在的產品非常滿意，也會購買我們生產的各種尿布’”。事實上，這幾家企業的高階主管大多會勸多納文放棄，把研發嬰兒用品的工作交給專家。

多納文無法獨力推展自己的發明，這個拋棄式嬰兒尿布的構想，就這么擱置了整個50年代，直到1960年，一位名為維克多·密爾斯的人找到了多納文。密爾斯買下了多納文的專利，成立了后來的幫寶適。2003年，紙尿布的銷售額單光是美國市場就有40億美元。

個案研究2——蘋果電腦

1998年5月，蘋果電腦推出了風格強烈的iMac。這款電腦完全違背了電腦業奉為圭臬的信條：功能就是一切，其他東西電腦使用者根本不在乎。iMac能夠搶占市場，靠的就是有競爭力的差異，那就是“酷炫”的外觀。iMac在市場上開始逐漸普及，而蘋果電腦在美國零售市場的市場占有率也從1998年7月的6.8％，成長到同年8月的13.5％。

個案研究3——美國太空總署

1986年1月28日，挑戰者號太空梭在升空時爆炸，在慘劇發生前，有幾位工程師試圖提出警告，表示O型環(用來連接各節固體燃料火箭推進器)在低溫下可能會失效。由于美國太空總署當時面臨著經濟與政治的雙重壓力，必須如期發射太空梭，因此沒有理會這些工程師的憂慮。過去多次太空梭順利發射的經驗，也使得太空總署更放心接受多數意見。一位任職于O型環制造商莫頓希歐寇的工程師，甚至在發射前一天，都還試圖阻止，不過太空總署的主管駁回所有延期發射的提議。多數意見主導整個發展，在這項個案中造成了悲慘的結果。

關鍵思維：

“直覺是上天的恩賜，理性則是忠實的仆人。然而我們營造的社會，卻把榮耀歸給仆人，遺忘了恩賜。”

——愛因斯坦

“許多研究顯示，人在經歷長期成功之后，比較不容易做出最適當的決策。美國太空總署、恩龍、朗訊與世界通訊等組織，在出現狀況時，都已經發展到高點。早該有人告訴這些組織，登山意外大多發生在下山的時候。”

——瑞姆·夏藍杰瑞·尤西姆

“瘋狂愚蠢很少出現在個人身上，但是在群眾、政黨、國家和重要的年代里，瘋狂愚蠢卻是常態。”

——尼采

“各位，我想我們一致同意這項決策。那么，我建議我們先擱置后續討論，讓大家有時間推翻共識，這樣或許還可以更深入了解這項決策的內涵。”

——艾佛烈德·史隆（通用汽車前首席執行官）

“當所有人都了解某件事的真相，就表示根本沒有人懂。”

——雅洛斯·夏維爾·施密特（紐約市立大學教授）

“專家，尤其是專家，似乎非常不容易質疑自己的信念基礎。”

——艾倫·史耐德（知名澳洲神經科學家）

“束縛的羈絆，是令人盲目的羈絆。”

——安德魯·哈格頓（加州大學戴維斯分校企管所助理教授）

解決之道——零重力思維

采取零重力思維的團隊成員，可以協助彼此跳脫已知的觀念，促成創意性的思考。零重力思維有下列3大支柱：

◆能夠讓自己在看待問題時，保持客觀距離；

◆渴望學習或發明新事物；

◆具備充足的基本知識，對該采取的做法自有定見，不會受專家迷思左右。

零重力思考者的3大特質

如果組織的已知觀念使得組織難以創新，解決之道就是暫時引進零重力思考者。這些零重力思考者，能夠幫助組織跳開已知的觀念造成的思考限制。

能夠有效運用零重力思維的優秀組織成員，具備3項主要特征：

●零重力思考者會和其他團隊成員保持客觀距離——也就是說，他們不在乎大家認為適當的社會行為“標準”，反而非常樂于挑戰現狀，這種行為可以大幅破除群體迷思。零重力思考者就像是揭弊者，因為他們會堅持用自己的標準來看待各種狀況，不會采取公認的標準。組織內部的成員其實很難針對團體共同的想法，提出不偏不倚的見解。很少人能夠抱持信念與堅強意志，長期不斷挑戰傳統觀念。最后，組織成員往往會被組織的主流文化“同化”，只會提出大多數人都能接受的意見。即使有人喜歡扮演魔鬼擁護者，通常也會對持續挑戰體制感到厭倦，然后讓自己的想法符合主流心態。這就是為什么零重力思考者，必須暫時指派外部人員擔任的原因，組織必須給予零重力思考者充分的空間，讓他們可以冷靜、理性地構思，不會強迫他們接受其他成員過去思考的結論。當然，零重力思考者會感到孤立，無法融入到其他成員當中。想要構想出可行而健全的運營構想，就必須鼓勵這種獨立思考的精神，強調這種精神的重要。

●零重力思考者必須具備博學多才的特質——也就是說，必須具備廣泛的興趣和能力，不能只鉆研一項狹隘的技術領域。優秀的零重力思考者是通才，對許多不同事物都有所涉獵，而且會很自然地把在某個領域有用的構想，應用在另一個完全不同的領域里。創新思考者往往抱持開放態度、見多識廣、熱衷投入嗜好，同時博覽群書。他們通常天生對所有事物都感到好奇，而且交游廣闊，借此發掘新構想。優秀的零重力思考者會不斷讓自己的心智，接觸各種新構想和新情勢，也喜愛“移花接木”，把在某個領域有用的做法，以不尋常、出人意料的方式，應用在完全不同的領域里。零重力思考者極富創意，可以長時間持續采取創新思考，對于學習也抱著強烈的好奇心和持續不滅的熱忱。與零重力思考者合作，身邊所有人都會覺得他們啟發了自己的想象力。

●零重力思考者必須具備廣泛的基本專業知識——也必須能夠了解與眼前挑戰相關的領域，但是不會只鉆研這個單一領域。優秀的零重力思考者不會加強已知的觀念，反而會激發團隊成員從不同角度開發自己的視野。他們會帶進產業新手的單純想法，而這個新手已經準備好要走不一樣的路。要達到這個目標，零重力思考者要具備充分的才智，能夠對該采取的做法有自己的定見。零重力思考者在跟專家及專業人員合作時，或許還可以提出之前從未采用過的新工具和發展方向。零重力思考者往往會提出一些簡單的基本問題，這些問題可以改變整個團隊的觀點。優秀的零重力思考者會運用其他領域的構想和措施，讓這些不同的想法和做法交互作用，整合出新的原創方法，迎戰面前的挑戰。

個案研究4——福特汽車公司

1906年，亨利·福特從縫紉機制造商勝家公司延聘華特·法蘭德斯。法蘭德斯提出了顛覆性的汽車生產方式，使用統一規格的可替換零件，取代原本個別車款專用的零件。在此之前，汽車都是由一小群技術純熟的技工手工打造，一次生產一輛。改用預先生產的統一零件來組裝汽車，技術比較不純熟的工人就可以加入組裝汽車的作業。法蘭德斯也努力協助福特汽車公司善用這種新效能。法蘭德斯建議，根據組裝順序排放生產機具和零件，不必像傳統生產方式那樣，讓員工在零件與機具之間穿梭。這些新構想催生了自動化裝配線，也催生了一款完全利用這種科技生產的汽車，也就是T型車。法蘭德斯在福特任職的時間很短，一共不到兩年，但是福特公司卻因為他的構想獲益良多。法蘭德斯之所以能夠觸發新的見解，就是因為他當時所知有限，不了解汽車業過去的運營模式。

個案研究5——藍芽技術

1997年，英特爾的工程經理吉姆·卡達克負責開發無線網絡科技的通訊協定。當時有幾家企業也在進行相關研究，各家企業一致認為，制訂通訊協定對大家最有利。盡管各家企業對新技術的名字各有所好，不過卡達克這個歷史迷比較喜歡“藍芽”這個名稱，希望用這個名字紀念10世紀時的丹麥國王哈諾德·藍芽，藍芽國王以基督教統一了挪威、丹麥和瑞典。因為這項技術可以讓不同電子裝置通過網絡順利互通，所以卡達克覺得藍芽這個名稱十分貼切。卡達克和同事開始在簡報上使用藍芽這個名稱的時候，都認為之后肯定會取個正式名稱取代藍芽。大家慢慢開始喜歡上采用通訊協定的構想，在這項新技術要正式推出的時候，大家決定暫時沿用“藍芽”這個品名，等到有時間再想個正式名稱。藍芽推出后大受歡迎，當時的新科技，往往是用拼起來又臭又長的怪名字，在這樣的年代里，把突破性技術與丹麥國王的歷史結合在一起，既獨特又好記。雖然營銷人員認為這名字只會讓人想到口腔衛生不良，不會想到高科技，但藍芽這個名稱還是大受歡迎。

個案研究6——蛛絲兀鷹號

1977年，蛛絲兀鷹號贏得了人力飛行的杰出表現獎。在這個過程中，蛛絲兀鷹號戰勝其他人的心血，那些人不僅擁有更豐富的資源，而且抱持著同樣積極的態度。兀鷹號采用的突破性科技，是由保羅·麥卡瑞迪研發的機翼，麥卡瑞迪是航空力學工程師，但是從未接觸過機翼結構。其他團隊都有機翼設計的專家，麥卡瑞迪則是以基本定律為基礎，搭配上20世紀50年代制作室內飛機模型的實務經驗，以及20世紀70年代初期制作滑翔翼的實務經驗。麥卡瑞迪想出了比較簡單的方法，這個方法其他專家從沒嘗試過，因為他們認為這看起來好像太簡單了，應該行不通。麥卡瑞迪最后研發出翼展96尺，重量卻不到70磅的機翼。靠著這種機翼，蛛絲兀鷹號大獲成功。

關鍵思維：

“最成功的科學家常常不是最有天分的人，而是好奇心最重的人。”

——亞瑟·史考洛

“我們在找聰明的人。怎么才算聰明，標準是‘會不會在工作以外做奇怪的事，那些一般人不會做的事？’這種人不怕挑戰困難的項目，勇于跨出自己已知觀念的框架。”

——韋恩·羅辛（Google工程總監）

“我可以跟藝術家一樣，自由揮灑我的想象力。想象力比知識更重要，知識是有限的，想象力卻可以囊括整個世界。”

——愛因斯坦

“要利用單純想法有一個辦法，就是去找不曾在相同產業任職，或是不曾擔任相關職務的人才，不過這些人才要在其他領域學有專精，能夠從不同角度看出你的問題，也可能可以解決問題。”

——羅伯特·薩頓（斯坦福大學教授）

（未完待續）（資訊來源：臺灣《大師輕松讀》）