留住知識！

辦公室里，隨著人員的流動，珍貴的知識往往也跟著流失。盡管你努力建立檔案、儲存報告，希望保留知識，但效果仍然有限。原因是，員工懂得的知識固然很重要，但隨著人員流失的，還包括這位員工的人脈，以及他們了解該如何與對方合作才能完成任務的方法。因此，公司應該找出三類重要的員工，事先防范知識流失的風險。

20世紀90年代中期，達美航空(DeltaAir Lines)裁掉許多經驗豐富的機械員，短期內節省了不少人事成本，但剩下的機械員因經驗欠缺，花在診斷及維修機械毛病上的時間相對卻增加不少，結果造成達美的班機經常延誤或取消，乘客抱怨連連，每機位英里成本（cost-per-seat mile）不減反增。

后來，紐約發生9.11恐怖攻擊事件，搭機人數銳減，迫使達美航空必須大幅裁減人員。已學到教訓的管理團隊，這一次就很敏感，不讓重要知識隨著被裁掉的11000名員工而流失。達美航空不僅留住績效高手及少有人能取代的員工，更強調要留住某些員工，包括危機期間人們第一個想到要向其求助的人，以及和組織內外都能維持良好關系的人。

管理團隊為何要這樣做呢?因為他們了解到，隨著員工離職而流失的知識，不僅僅包括這個職位的知識，還包括員工認識什么人，以及為了完成工作應該如何合作。

從達美航空的痛苦經驗中得知，員工流動造成的知識流失，實為企業一個不容忽視的重要課題。仔細分析人口結構，我們發現，正在逐漸老化的戰后嬰兒潮人口，已變成當今社會的一大挑戰：預計在2008年退休的美國勞動人口當中，近20%或是高層主管，或是行政主管，或是經理人，他們的離職將引發企業運作上的危機。

舉例來說，石油及天然氣產業的員工平均年齡，近年來直線上升。最近有人估計，該產業大約60%的資深經理人，將于2010年前全部退休。

此外，職務異動及職務代理，也有可能讓重要知識在人們不知不覺的情況下流失。當現有員工離職，或合約工作者（占美國勞動人口1/6）合約到期，重要知識就會大量流失，而且人們多半不易察覺到。最近一項針對5000名企業主管所做的研究顯示，46%的受訪者表示，他們留在現有職位的時間不會超過2-5年。

大多數公司似乎尚未察覺到此影響層面越來越大的趨勢，更不用說采取任何改善行動了。最近某項研究指出，僅有50%的受訪公司已確認出哪些重要技能可幫助它們持續成長。更糟的是，1/4的受訪者認為界定重要技能這件事“并不重要”。事實上，喪失重要專業知識的成本是非常巨大的。通用面粉公司(General Mills)就計算過，一名營銷老手離職后，隨之流失的重要營銷及客戶知識，可能會讓公司蒙受數百萬美元的損失。

不僅知道“什么”，還有“誰”

許多公司預見到此問題的嚴重性，因而采取改善行動，但做法仍然零星、被動。最常見的做法是：取得及儲存離職員工所知道的重要知識，建立電子檔案及報告；針對某個主題進行訪談，借以獲得工作過程中的寶貴教訓及最佳實務。通過這些途徑搜集到的知識，對公司的運作有時的確會有些幫助，但這樣做通常會衍生出兩個大問題。

首先，公司當然可以通過上述方法取得知識，并儲存于資料庫或程序手冊中，但這并不保證其他人可以正確找到、詮釋及使用這些知識。最大的問題在于，離職員工帶走的是各方面的知識：與特定主題有關的專業知識、對于做成重要決策相關情境的記憶，以及對過去項目了如指掌的認識。關于后兩者的知識，永遠不可能被記錄為書面資料或電子檔案。

其次，這種保存知識的方法乃假設一個人的知識獨立于關系網絡之外。然而，關系網絡才是達成任務的重要關鍵。今天，不僅工作本身變得越來越復雜，人與人也越來越互相依賴，很少有人能夠獨力完成某項任務。盡管如此，我們卻未看過哪一種知識保存方法，是重視互動過程或關系網絡的。目前常見的各種知識保存方法，僅能保存一個人成功知識的一小部分。問題是，公司必須將所有知識移轉給其他同仁，否則工作就會被迫中斷。

以某制藥公司為例，該公司旗下少數幾位科學家，不僅擁有和醫療領域有關的重要專業知識，還和學術界也維系著良好的人脈關系，有助于該公司持續從事最尖端的研究。高層主管估計，這些人一旦離職，公司至少需要花5年的時間才能重建他們的能力，包括個人專業知識，以及他們和學術界建立的良好人脈關系。

簡言之，離職員工不僅帶走他們本身擁有的知識，也帶走他們對所認識對象的所有重要知識。許多研究結果均指出，這類人脈關系不僅是一個組織的重要資訊來源，也是組織創造高績效的基礎。事實上，一個任職10年的員工很難立刻被另一個人取而代之。

即便兩人具備非常類似的工作技能，但因為繼任者無法很快進入狀況，了解前任者所建立的正式及非正式關系，工作一定難以順利進行。其他人也需要花時間了解，這位新同事到底掌握了哪些工作技能與知識，何時可派上用場；更可能需要花更多的時間才能信任新同事的意向及能力。

因此，一位關鍵人士（不僅指位居要津者，更指組織內部網絡中不可或缺的人物）的離職，不僅會嚴重影響既有的關系架構，更會影響其后的組織運作。

公司應如何找出這些重要的人脈關系，以免因人事變動而影響組織的運作呢?公司可區分出組織內部三類重要員工：中央連結者（Central Connector）、斡旋者（broker）和外圍者(peripheral player)，及他們具備的特定知識。每一種角色均有知識流失的風險，企業必須采取不同的方法來應對。（參見附錄）

一、當中央連結者離職

中央連結者通常因為擁有某個或多個領域的高級專業知識（有時人們也會因職務重新設計或組織政治等因素，被賦予中央連結者的角色）而擁有許多直接資訊關系。我們以政府情報機構某重要單位的內部員工資訊網絡為例，說明中央連結者角色的重要性。

如果該單位最重要的連結者離職（尤指處理最多資訊申請案的前10%的員工），會發生什么樣的后果呢?一旦這些重要員工離職，位于網絡外圍的員工和同事溝通時，是否會變得更加困難?事實上，該單位的整體聯絡成效降低了46%，跨單位的關系也陡然下降了50%，導致該單位無法一如往昔，能夠謹慎及時地執行情報任務。

中央連結者的流失也會帶來嚴重的經濟沖擊。一家公司要求員工計算，他們從同事那里獲得的資源、資訊及協助等同于節省了多少時間。用節省的時間乘以個別員工薪酬，可算出其組織網絡的價值。通過這種方法，該公司發現，少數中央連結者對節省組織整體時間的貢獻最大。以一個73人組成的網絡為例，最重要的那位中央連結者，每月就可節省21.3美元，其他所有人總共可節省103.5美元。

正因為身處網絡的軸心，中央連結者對于其他人擁有哪些專業知識非常清楚。因此，當中央連結者無法自行解決問題時，他們知道該向誰求助，而且以他們的社群資本（身份地位），通常可以很快得到回應。因為自身擁有的專業知識深度，及位居要津的地位，中央連結者隱藏了兩種知識流失風險。

●流失不可或缺的深度智慧

中央連結者擁有的知識，通常被稱為“深度智慧”(deep Smarts)：結合豐富的經驗、敏銳的直覺判斷，及從不同角度分析問題的能力所累積的專業知識。以石油開采業為例，地質學家以其數十年來對原油及天然氣的蘊藏地點及數量所累積的豐富經驗，建構出無可取代的深度智慧，其價值是無法衡量的。某勘探副總裁指出：“一般來說，我們公司是由10%的人成功勘探到90%的碳氫化合物。”

最有效的中央連結者，是人們高度信任、有公信力，而且愿意幫助他人的人。許多人因為中央連結者的存在，順利完成例常工作。企業發生危機時，人們第一個想到可以向其求助的，也是中央連結者。

企業不僅應發展潛在中央連結者的個人工作技能，也應幫助他們建立和同事合作的能力。企業可安排他們進入網絡樞紐的位置，讓其他人認識他們，并逐漸信任其能力。此外，企業也可考慮將網絡評估納入個人考核成績，借以鼓勵員工重視并發展團隊合作關系。

當然，不論是一筆財務交易過程、一次顧問咨詢任務，還是一個新產品的開發工作，任何一個項目工作，都是培養潛在中央連結者的最佳環境。在參與項目的過程中，人們自然而然地將學會何時及如何信任工作伙伴。資深的中央連結者通常擁有很高的社群資本、勢力及信用，因此，組織常請他們擔任項目領導者，好讓更多人傳承他們豐富的經驗。

另一個轉移深度智慧的有效方法，是安排中央連結者帶領其他人學習其專業領域的實務經驗。項目結束后，安排檢討會，分析討論項目成功或失敗的原因。這類檢討會不僅可以讓與會者根據分析結果擬出未來行動的指南，亦可促進人脈關系，讓新人認識經驗豐富的老手，可以有機會多向他們請教。這些做法也可以幫助更多外圍者發展人脈關系，讓他們深入組織既有社群網絡，有助于減輕中央連結者的負擔。

●遞補新人無法快速進入狀況

在一個大型組織里，大多數新人通常需要花2-3年的時間，在不同場合被動地利用自己遇到的機會，才能建立良好的人脈關系。但也有一些行動派公司，在新人一到新職位時，即主動建立新人和同事的關系，幫助新人很快融入新網絡。

如此做可降低新人面臨的人際關系挑戰。首先，其他人多半不清楚新人具備何種專業知識，因此不會求教于新人。中央連結者可通過介紹新人及其具備的專業知識，讓同事認識新來的外圍者。

其次，新人剛來時，通常不被人信任，同事也不清楚其個人信用。此時，中央連結者可用其個人信譽為擔保，幫助新人建立其個人信用。

第三，盡管可能有很多不錯的構想，新人多半難以深入了解新環境的規范、政治氛圍及工作實務。此時，中央連結者是幫助新人認識新環境的最佳人選。

中央連結者以其多年資歷，幫助公司避免重蹈覆轍。這些知識是可以傳承給新人的。某研究機構即曾有過類似遭遇，該機構賦予一名新人某個任務，要求他從事某項醫療診斷研究。其實，該機構10年前就做過這項研究了，新人卻完全不知情。3個月后，新人在主管會報上提出研究進度報告。所幸一位資深中央連結者在會中提醒大家，并請這位新人和曾經做過相同研究的人接觸。

某些企業正式指派中央連結者協助新人適應組織現有網絡。以某制藥公司為例，高層主管常安排資深中央連結者帶領少數新進人員組成項目團隊，借此鼓勵這些研究人員共同分析資料，進而幫助新人和更多資深科學家建立關系。另一家企管顧問公司也采取類似的做法，每一位合伙人均負責帶領幾位新進人員參與項目工作。基本上，資淺員工好像是合伙人的“影子”，他們如影隨形地跟著合伙人做項目、拜訪客戶、觀察合伙人如何做決策，并在這個過程中接觸到不同部門的人。

還有一些更有制度的方法，有助于外圍者和中央連結者建立關系。例如，某些公司要求新人在其從事的第一個任務中，必須利用機會和中央連結者建立關系。

其他的知識管理行動方案，亦有助于建立組織記憶，例如某些公司要求員工完成特定項目后，必須檢討參與該項目的經驗，包括和其他團隊成員的資訊交換過程，并寫成書面報告。某公司甚至率先進行實驗，錄制員工在工作現場和顧客接觸過程中的聲音及畫面，并運用此種新工具，教導新進人員學習正確的待客之道。其最終目的，是要讓新進人員盡快適應及融入組織網絡。

二、當斡旋者離職

斡旋者指的是網絡中各個次群體的聯絡窗口。他們或許沒有最多的連結，卻擁有夠多的連結，足以幫助企業善用機會，整合不同領域的專業知識。由于斡旋者懂得很多不同群體的專業知識及專門術語，因此常扮演很重要的技術翻譯者角色。

斡旋者有時也是文化翻譯者，因為他們了解，也能體會不同群體的特殊價值及規范，例如制造部門和研究發展部門的價值及規范就大不相同。難怪斡旋者常能先一步發現及運用潛在的整合機會。

不同于中央連結者，斡旋者離職后，短時間內或許不會影響很多人，但網絡中少數重要工作的運作將會受到阻礙。以提供專業服務的某公司為例，如果該公司前五名斡旋者離職，現有資訊網絡將受到嚴重破壞，兩個研究小組幾乎變成孤立狀態，另外，研究單位、事業部以及發展部門的連結，也薄弱了許多。

有趣的是，看到我們制作的網絡示意圖后，該公司一位經理人很驚訝地發現，就地位及能見度而言，某幾位重要斡旋者甚至不及其他員工。

再從質的角度來看斡旋者的重要性。某汽車制造公司一位策略主管最近離職，該主管原本擔任該公司汽車營銷方案審核委員，負責將前一個方案的相關程序及資料轉移給下一個方案。該主管同時擔任兩個截然不同群體的聯絡橋梁，一個是“程序掛帥、資料貧乏”，擅長研究分析的群體；另一個是專門搜集顧客與市場資料的單位。

該主管表示：“這兩個群體都肯接納我，但無論從技術角度或功能角度，我都未被歸類為其中任何一個群體，否則我就不能做這兩個單位的橋梁了。”

該主管離職后，市場研究部門的績效持續滑落。如今各事業部各行其是，都在按照自己的方式做研究。該公司同時失去聯絡外部顧問及學術界的橋梁。該離職主管扮演第三種斡旋者角色的對象就是學術界。盡管他已把名片簿整個移交給繼任者，但他多年來累積的關系資本，卻不是那么容易重建的。

某些企業建立正式的結構，各部門擁有非常專業的知識，平常皆獨立運作，在這樣的環境里，斡旋者的角色尤其重要。可惜的是，極少知識保存方案能真正重視斡旋者所掌握的人脈關系，以及他們從組織觀點出發處理事情的本事。諷刺的是，斡旋者離職后，許多企業甚至不知道它們失去了什么。

為避免發生這種尷尬處境，公司應針對需要發展、確認及安置斡旋者。我們建議公司可從以下三條途徑來努力：

●首先，公司可以鼓勵員工參與不同的項目團隊、事業部，或到不同地理區域的分支機構學習

這種職位輪調有助于員工累積各種工作經驗，深入了解不同領域、次文化，及工作流程的專業知識。傳統上，職位輪調多半應用于制造功能。其實，職位輪調也適用于知識工作環境，例如某些專業服務機構刻意安排人員參與不同項目，幫助員工和不同資訊網絡建立關系。

●其次，企業應找出有發展潛力的斡旋者，給予適當環境培養所需技能

斡旋者通常具備完整經歷，任職過許多不同單位，擁有良好個人信用，能有效翻譯專門術語，而且具備嫻熟的談判技巧。在訓練斡旋者時，公司應明確溝通現階段最重要的策略性行動方案有哪些。如果策略性行動方案之一是新產品開發，跨單位的聯系協調就成為訓練重點。

企業應幫助斡旋者了解，他們扮演的角色對各個策略性行動方案的貢獻分別為何，同時針對各個方案，制定企業期望他們達成的績效指標。

另外，企業應幫助斡旋者通過繪圖或文字記錄方式，記載他們個人的內外部資訊網絡，包括通過何種關系取得及提供何種資訊。憑借對應特定關系和策略性行動方案之間的關聯性，斡旋者可以找到可能被忽略的整合機會。

●第三，企業應考慮斡旋者具備的技能，從策略性角度安排他們從事適當的職位

安排他們到不重要的單位，或不需要應用協力技巧的地方，不啻浪費人才。企業最好安排斡旋者到可讓他們發揮所長的地方，例如協助兩個單位（研究發展及事業部）密切整合，將新構想化為行動，為企業創造高價值。

值得注意的是，企業應賦予斡旋者更多權力及決策彈性。畢竟，如果斡旋者看到市場機會或威脅，卻不能及時采取回應行動，對企業一點幫助也沒有。

例如有一家在線零售業者，產品經理常扮演營銷、運營及資訊技術部門之間的斡旋者角色。為做好份內工作，產品經理需要取得市場對新產品構想的即時反饋資訊，也需要馬上知道人們對產品廣告、促銷折扣，及網頁內容的反應。但進行一次新產品試用實驗，或做一次市場調查，通常需要數周時間才能知道結果。另外，資訊部門通常要用很長的時間去分析上述資料，而且很少針對個別產品提出分析結果，產品經理根本等不及。

為此，公司決定賦予產品經理新權限，允許他們無需取得資訊部門同意，即可在公司網頁上進行實驗。基于擁有斡旋者的地位，這些產品經理知道該向誰求助。結果，他們能夠以最符合成本效益的原則，及時取得顧客對產品及營銷構想的反饋資訊。產品經理據以配置更有效的網頁內容，為公司創造更多營收。

三、當外圍者離職

外圍員工位于網絡邊界，擁有的人脈關系最少。他們可能和同事最疏離。和其他與組織維持更多聯絡關系的同事相比，他們可能因此對現狀不滿。因而，他們最有可能跳槽。此外，由于外圍者位處外圍，在推動知識保存策略時，企業很容易忽略他們的知識，這可能是一大錯誤。外圍者和組織的接觸或許不多，但卻與外部維持著不錯的關系，因此他們的離職，可能意味著企業面臨兩種資訊流失風險：利基專業知識及外部知識。

●失去相關但邊際化的觀點

外圍者擁有的利基專業知識，對于平常業務運作或許不重要，卻有可能在企業爆發危機時派上用場。試看這家公司的例子，某外圍者平常負責支援會計及后勤排程功能。公司交給這名員工一本電腦操作手冊，但此人所知道的一些重要知識，卻很難變成書面檔案。他根據過去豐富的處理危機事件經驗，例如電腦當機時，該員工可以讓當機時間不超過一小時，其他員工可能需要用半天或更久的時間，才能讓狀況恢復正常。

外圍員工的另一個優點是，和其他員工相比，他們反而沒有那么僵化，不會處處受組織規范的約束。由于他們也了解組織內部的運作，反而更能夠吸收不一樣的構想，納入現有文化因素，而產生不錯的創新。外圍者可能是勇于嘗試新事物的人，企業應用謹慎態度看待外圍者離職的課題，以免失去提出新奇構想及發明新技術的來源。

任何知識保存策略，都不應該忽略保存外圍者的知識。讓外圍者和斡旋者建立關系，就是一個好方法。

例如，一家公司可以找出10名左右的斡旋者，并要求每一名斡旋者和一名外圍者建立聯絡渠道。就這樣，公司可以大大增加原有網絡的整體連結。我們研究的一家公司某事業部，即要求12名斡旋者分別找出12名外圍者和他們建立關系，結果刺激該公司的內聚度（cohesion）大幅提升了25%。

一般來說，由于擁有重要聯絡渠道，在同事心目中擁有很好的公信力，一些主要斡旋者通常能發揮一定影響力，其人數大約占整個網絡的3%-5%。要求斡旋者和外圍者建立關系，對雙方都有利。斡旋者將被外圍者當成導師，受到尊敬；外圍者則會得到不一樣的見識，有機會被引見到組織內部。

為了不讓外圍者疏離或未受到重視，企業不妨安排他們參與特定活動，讓他們感覺離企業不遠，同時讓更多人知道他們的專業知識。方法之一是為鼓勵外圍者主持網絡廣播(webcast)及視訊會議，或利用“午餐充電時間”分享他們的工作心得。公司亦可鼓勵外圍者，尤其是新進人員參與同好社群，讓他們有機會接觸其他有共同興趣的人，幫助他們和知識網絡保持密切聯系，不讓他們感到疏離。

●失去高價值的外部連結

盡管外圍者和自身工作網絡的聯系不怎么緊密，卻有可能和外部群體建立不錯的人脈關系。事實上，他們和外面世界的關系，就如同中央連結者在內部網絡的地位一樣。經常與顧客互動的業務代表或營銷部門，就是最好的例子。外部關系不單指顧客，供應商、學術界、獨立研究機構，甚至員工以前任職公司的同事等，都是重要外部知識的來源。

外圍者離職后，通常會把這些人脈關系一起帶走，公司將失去對市場、科技發展趨勢，及產品走向的洞察力；失去對顧客需求的深入了解；以及失去重要的關系資本。憑借這些關系資本，外部團體才會對企業維持一定的關切，尤其危機發生時，更能突顯出這些關系資本的重要性。

外部關系通常是新構想的一個來源，可避免企業固步自封或閉門造車，但前提是企業必須懂得善用此一來源。

以某公司為例，一名資淺程序設計師從外部資源獲得的幫助，包括此人上網瀏覽的技術博客、以個人身份參與的linux使用者俱樂部，及自費參加的技術研討會等，比他從自己組織中得到的幫助還多。他把自己從外部資源吸取來的知識，納入其撰寫的程序。但因為他和組織的關系不密切，無法影響組織讓更多人使用此一新程序，一旦跳槽，他的專業知識將永遠消失。

公司可采取措施，讓這類“隱藏的”外部關系變成正式關系。以某制藥公司為例，一名外圍研究人員定期邀請外面的科學家或專業人員來公司演講，或在研討會上發表論文。這樣做有兩個好處：新構想不斷流進組織，有助于該公司研發新藥；參與演講或研討會的員工，能和外部科學家建立新關系。

一般來說，外圍者通常不愿意透露他們的人脈關系，例如業務代表情愿自行接觸顧客，簽妥訂單，領取業績獎金。因此，公司可能需要重新思考薪酬辦法，抑制員工單打獨斗的心態。

例如，公司可考慮成立銷售團隊，以全員合作達成的績效獎勵團隊成員。

以某制藥公司為例，凡和一名外部科學家及一名同事共同發表學術論文的科學研究人員，即可獲得豐厚獎勵。除了獎金外，當事人還可得到同事的肯定，并獲準接觸規模更大的科學家網絡。頒獎人為科學咨詢委員會委員，該委員會的所有委員均為在各自領域享有崇高地位的科學家。

很明顯地，重要員工的離職問題，不限于特定專業知識的流失，更涉及到協力完成任務的知識的流失。通過網絡方法，可讓組織確認組織成員的身份、角色、人脈關系，及其擁有關于達成任務的知識。有了這些資訊，企業即可采取行動，避免知識流失及可能發生的危機。

輝瑞大藥廠(Pfizer)即致力于預防特定職位出缺時，職務難以銜接的窘況。在變革的過程中，包括高層主管職務變動，銷售及新藥研發部門進行組織重整時，該公司不僅評估傳統個人知識，也評估當事人的人脈關系知識。

例如該公司并購pharmacia時，非常重視留住高層領導能力及人脈關系，因此讓兩家公司的合并變得異常順利。

面對越來越劇烈的人事異動，企業勢必需要主動采取這類對應策略，才能有效留住重要的知識。（資訊來源：臺灣《EMBA世界經理文摘》）