人才發展的５個關鍵決定

企業究竟應該向外獵才，還是自己培養?究竟該采用人才流，還是人才池策略?公司在思考如何強化領導人才時，應該先決定五個重要的課題。

前通用電氣集團總裁韋爾奇(Jack Welch)曾經如此描述他掌舵該集團的角色：“其實，我只要做三件事：挑選適當人才、把資金做適當分配，以及像光速般超快地把構想從一個部門傳遞至其他部門。”通用電氣集團旗下事業很多，總舵主能夠如此“輕松”，主要是因為他手下有源源不斷的領導人才。

今天，幾乎沒有一個企業不強調人才的重要性，問題是，大多數企業在培育和部署人才（尤其是領導人才）方面，并沒有一個系統的策略。南美以美大學教授巴納(Robert Barner)在最近出版的《板凳強度》(Bench Strength)一書中探討此問題。他指出，在規劃有效的領導人才育成策略方面，企業主管應該思考五項關鍵的人才管理決策：

決策一：培育抑或買進?

為了強化公司領導力的板凳強度，應該主要依賴公司內部自行培育領導人才呢?抑或是從外買進現成的領導人才?

許多公司腳踏兩種策略的結果是，不僅導致資源分散，還對組織傳遞了混淆的人才發展訊息。巴納教授建議，企業應該針對本身所處的狀況，從中挑選一種作為主策略。

●培育策略

優點：延續公司文化與價值觀／以夠多的內部升遷機會來留住人才／傳承隱性知識／培育出更了解所屬事業復雜性的領導者。

缺點：需要經過多年和堅持不懈的努力，才能開始呈現收獲／歷經時日，組織容易變得偏狹／用過去的標準來評估領導人才的能力，忽略環境與市場變遷需要／辛苦育成的領導人才，被別家公司以更優異的待遇挖角。

適用狀況：

◇在所屬產業與競爭環境變化緩慢、較穩定的情況下，歷經幾年培育的領導人才，其技能仍大致符合未來環境所需；

◇若公司內部目前的領導人才池夠多且夠強，可自行培育領導人才。

●買進策略

優點：可以快速遞補空缺／可產生外部標桿作用：引進外面的優秀人才可以產生競爭性，刺激內部志得意滿的經理人更求精進／引進外部領導人才，可帶動文化變革／引進外部領導人才，可攻擊競爭者，搶奪市場占有率。

缺點：引發文化戰爭／失去延續性與特定專長的傳承／挖角成本高，解聘或重新調整經理人職務的相關成本高／引發內部現有領導人才的恐慌而跳槽／高風險：自外買進的領導人才，可能不熟悉你的事業和競爭環境。

適用狀況：

◇當組織需要快速扭轉績效，或是加入新市場時，需要大舉引進比現有領導者能力更強、或有不同背景與技能的領導人才；

◇組織成長得太快，內部領導人才已無法應付成長需求時；

◇當你確定競爭環境的改變，需要有具備全然不同技能與心態的領導者，但這些技能與心態又得花太長時間培育時；

◇當你確定公司的文化需要徹底變革時。

決策二：頂石抑或基石?

應該選擇頂石(capstone)策略，集中資源栽培少數高潛力領導人才?抑或選擇基石(foundation)策略，分散資源，廣泛加強領導力板凳?

●頂石策略

優點：可集中利用有限資源，使有限的人才發展機會能獲得最大效益的利用／能快速挑選及部署最強的人才，以應對艱難的事業挑戰／明星級人才突然離職時，能迅速遞補空缺／可辨識組織內最佳績效者，減少各級經理人隱藏人才的情形。

缺點：可能忽略了一些績效不錯，但才干尚未能獲得適當發揮機會的人才／需要非常嚴謹且公平的績效評估制度／集中栽培少數高潛力領導人才的風險性較高／可能導致這些獲得栽培的人才產生不切實際的升遷期望。

適用狀況：

◇當組織資源有限，想對最有潛力的人才提供最具效益的培訓，并留住他們時；

◇組織規模大且分散，高層不容易“看管”較低層經理人。在這種情況下，盡早辨識高潛力領導人才，有助于追蹤這些優秀人才；

◇當高階主管想在創造領導人才競爭平臺，創造高績效文化時。

●基石策略

優點：傳達公司認為所有領導干部皆有相同潛力與價值的觀點，是一項很有用的激勵工具 ／向所有經理人確保最起碼的發展機會／廣泛培植領導力板凳，風險性較低／可作為宣揚公司文化的一個平臺。

缺點：未對優異績效者提供足夠的栽培與發展機會，使留住優異人才的風險增高／需要投入大量資源與時間／規模大且分散的企業，若依賴分支事業單位自行評估與辨識最佳人才，容易發生：一、標準不一；二、從個別事業的標準來評選，未能從整個公司的需求標準來評選；三、個別事業主管私心隱藏優異人才。

適用狀況：

◇當組織的資源很充足時；

◇當組織規模不大時；

◇當組織想利用領導力發展，作為文化變革手段之一時。

決策三：人才流抑或人才池?

人才流(talent stream)策略是指針對特定的領導職位，找出特定的接班候選人。人才池(talent pool)策略恰好相反，它并不針對特定領導職位來培育接班人，而是培育一群潛力領導者，他們可能適任任何一個領導職位，視當時的需要與空缺來決定。

●人才流策略

優點：可針對特定領導職位所需要的技能，進行更深入的培育／可快速遞補出缺的領導職位／在辨識出特定職位的最佳接班人（例如兩位）后，可拿來和外面的候選人比較。

缺點：可能流于僵化，迫使接班候選人框限于特定的技能與資歷發展／針對特定職位預選接班人，容易造成這些人忽略其他領域的活動與發展，并對組織變革不積極負責／各事業單位主管多半從直屬的忠誠部屬中挑選接班人，忽略其他部門有潛力的優秀人才。

適用狀況：

◇當組織的管理干部人數有限，亦即無法創造堅實的人才池，接班候選人有限時；

◇當組織架構很穩定，可以為接班候選人打造3-5年的培育計劃時；

◇非常重要的高階主管職位必須采取這種預選接班人的策略時。

●人才池策略

優點：彈性較大，主管可以根據多種標準和環境變化需求，比較評選許多可能的候選人／各單位主管無需局限于在自己的部門挑選接班人，選擇對象較多／使績效優秀者有更多資歷發展機會／領導人才部署更有彈性。

缺點：這種策略的前提假設是，大多數領導職位所需要具備的技能相似，但實際上，特定領導職務需要某些更強的知識與專長，或是對特定地區與文化有一定程度的了解／提供較少的量身打造的培育準備，培育深度不足，使遞補的領導人才能力不足。

適用狀況：

◇當組織有大批干部時；

◇當組織需要培育大量基層領導人才時；

◇當公司所處的事業環境變化快，難以預測未來的組織架構時。

決策四：升級抑或擴建？

升級 (trading-up)策略是指提高領導力板凳的績效門檻，以優異績效者取代績效未達此門檻的經理人。擴建(build—out)策略是指快速擴大管理職務候選群，大量招聘領導人才。

●升級策略

優點：通過有系統地升級領導力板凳，驅動整體績效水準的提升／迫使經理人擺脫志得意滿的心態，同時也對他們領導的團隊制定更高的績效標準／新領導者往往能快速處理存在已久的問題，挑戰既有觀點、限制、障礙，采取新思維／創造高績效導向文化。

缺點：造成現有經理人高度的不安全感，他們可能尋求新方法來阻撓變革，甚至干脆提早跳槽／短期內成本極高，因為第一，必須付給解聘的經理人離職金；第二，采取這種精英策略的公司，得付給高績效者更優異的待遇；第三，一家公司的工作環境若競爭淘汰壓力高，在招聘人才時，就得以優異待遇吸引愿意接受挑戰的優秀人才／新經理人所推動的變革，可能未和公司的整體策略連結，或是未能獲得整個組織的支持／領導人的高度異動造成員工適應不良，甚至有朝令夕改、許多工作半途而廢的情形。

適用狀況：

◇當組織試圖改變目前的文化，使經理人不再認為忠誠度與年資是飯碗保障時；

◇當高階主管認為需要具備不同能力的領導干部把組織帶往新方向時；

◇當組織認為目前的領導力水準不足時。

●擴建策略

優點：增加符合組織文化與價值觀的新經理人／支持事業的快速成長與擴張／現有經理人比較不會感到飯碗受到威脅，在最低程度的破壞性變革下，快速擴建領導力板凳/比較快速、可控管，成本較低。

缺點：經理人在培育領導人才時，復制了太多和他們本身相似的領導干部，可能會使組織形成根深蒂固的文化，不利于未來的變革，應對新挑戰的能力不足／未能淘汰績效不彰的經理人，拖累公司的整體績效／可能導致領導力績效停滯不前。

適用狀況：

◇當組織目前面臨快速擴張成長時；

◇組織目前的領導力板凳夠強，可以復制領導能力，擴增大量領導干部時；

◇目前已有高績效文化，不需要進行顯著的文化變革時；

◇當組織即將有大批經理人退休，或是面臨競爭者的挖角時。

決策五：產業內最佳人才抑或世界級人才?

這個決策是要考慮從產業內尋找最佳領導人才（best—in—industry）呢?抑或不局限于所屬產業，在各產業尋找世界級領導人才（world—class)?

●產業內最佳人才策略

優點：在強化組織本身領導力板凳的同時，挖角競爭者的最佳人才，削弱它們的力量／你知道聘用的是產業內優秀領導人才，因此，聘用人才的風險降低／聘用產業內領導人才較易被組織內部經理人所接受／加速組織的學習曲線／產業內優秀領導人才有既有的顧客群，有助于擴大市場占有率／聘用產業內最佳領導人才，有助于提高公司在產業內的知名度和品牌強度。

缺點：容易被產業內既有的觀點與思維局限，不利于公司擴張至新市場或新產業／從產業內尋找人才，往往會復制出背景相同的領導者／高估了產業內人才池的強度。

適用狀況：

◇若產業相關經驗是攸關領導人成敗的重要條件時（例如制藥業）；

◇若所屬產業內的領導人才濟濟時；

◇若聘用產業內一流領導人才，非常有助于強化公司聲譽與品牌強度時。

●世界級人才策略

優點：為組織注入新觀點與新思維／加速跨入新領域的學習曲線／擴大領導人才的挑選對象，吸引不同背景與專長的優秀人才。

缺點：招聘產業外人才，因為他們欠缺相關經驗，故風險較高，需要的學習時間也會拉長／得付出較高待遇成本，以招聘非產業內的優秀人才／不容易被組織內部接受，容易引發局內人和局外人的戰爭。

適用狀況:

◇當公司想跨入新領域時；

◇當所屬產業內的領導人才不足時，或是當產業內領導人才欠缺多樣化背景時；

◇當領導職位空缺的產業知識不是那么重要，其他領導才能比較重要時；

◇當組織想要提升其他管理領域（例如營銷、資訊科技、人力資源）的能力時。

大多數公司領導人都能夠侃侃而談自己的事業策略，但卻無法暢談領導人才的發展策略，因為多數企業并未把這項工作視為重要的課題。

如果你想強化領導力板凳，請從以上五項策略選擇著手。 (資訊來源：臺灣《EMBA世界經理文摘》)