創新是糖漿，還是毒藥？

創新是目前大多數企業努力的目標，但是經理人在創新的過程中同時也面臨著在創新組織與流程變革等方面的一些困境。下面的案例也許可以給諸多企業一點啟示。

案例陳述：

寶琪是一家擁有30年歷史、本土品牌特色強烈的消費用品集團，產品線含括嬰兒用品、美容保養、洗發沐浴以及食品等等領域。歷經70、80年代的全盛期，寶琪一直都是消費生活領域的領導品牌，只是從90年代起，寶琪一直都沒有突破性的創新產品問世。

寶琪集團董事長賴士強年事漸高，采取“無為而治”的政策，不過他非常重用專業長才。上任半年的寶琪生活集團首席執行官王大明很清楚地知道，賴董將他從外企挖角過來，就是希望他扛下“創新”的重任。

因此他定出績效標準與時間表，要求新產品團隊在6個月內推出“KD-3美白”及“寶寶嬰兒手工肥皂”兩項新產品，并成功上市。為了達成目標，他調整組織結構，將市場調查兼客服部直接并入研發部；此外他也將不適任或明顯抗拒創新變革的老員工優退或革職。

6個月過去了，眼看新產品開發時程因內部始終無法凝聚向心力而延遲。王大明“又”召開檢討會議，斥責“KD—3 ”與“寶寶”系列的兩位主要負責人陳國星與林光華，缺乏熱情帶領創新團隊以致于新產品上市的時間遭到拖延。所以王大明希望引進外部的創新團隊構想，借以激發組織的創新能力，達成創新目標。

這項外部創新團隊的計劃，很快地形成一股“新人將全面取代老臣”的傳言，并且這一傳言蔓延在寶琪集團大樓中。賴董空降王大明掌管創新組織及流程變革，顯然已適得其反，該如何挽救?滿腔創新熱血的王大明，該如何調整行事作風，才能達成創新目標?而他應該執行新的外部創新計劃嗎?

最佳解決之道1：檢視創新方面，建構創新立基

沈哲偉

創新是目前大多數企業努力的目標，所以基本上寶琪的努力方向是正確且必要的，只是其經理人卻也面臨著在創新組織與流程變革方面的一些困境。接下來，通過以下幾個方面一同來探討創新變革，希望替王大明找到一條通往創新藍海的明確航道。

一、培養創新的有利環境

創新最重要的是要讓員工有“腦力激蕩”的空間，而非一連串的“例行會議”。王大明可利用開放式渠道，如公司內部的員工博客，平時就一同探索顧客未被滿足的潛在需求，鼓勵員工對公司產品、營銷策略發表自己的看法，找出問題并提出解決之道。討論越多元化越好，王大明可扮演整合、聚焦的角色，篩選出重要的創意構想，并將之付諸實施，讓所有人一同參與創新的過程可降低內部反彈的阻力。

二、產品創新與開發流程

創新不只是發明，而是希望能更有效率的解決生活中的問題。為顧客的生活創造更大的價值才是其根本的概念，所以除了內部的員工博客之外，針對消費大眾所設計的網站或博客就扮演著相當重要的角色，提供消費者對于產品表達意見的渠道，唯有傾聽消費者的心聲與貼近他們的需求，才能使產品的創新為雙方帶來更大的效益。整個產品的開發流程則需要包括研究、生產、營銷人員共同組成團隊參與，親身體驗公司的產品，彼此交流并了解市場需求。

三、資源分配與有效管理

對于公司的創新產品，領導團隊應明確地給予足夠資源與關注，賴董既然信任王大明的專業長才，在適當時機表達對其創新變革的支持，就能收到“降低內部反彈與鼓舞經理人”之效。強化組織各部門的健全運作，有基本的管理機制才有談創新的籌碼。

四、內部創新與外部創新相輔相成

引進外部創新其實也是目前經營的趨勢，因為外在的刺激可以讓自己觀察競爭者與消費者，真正做到差異化。

外部創新可通過相同或不同產業，抑或是上下游廠商，跨領域的交流更能開拓視野；至于外部創新團隊的計劃被誤解，應讓所有人了解外部創新是為了幫助大家突破瓶頸激發創意，并和陳、林兩位高階主管好好溝通彼此理念與看法，外部創新的落實還是必須靠內部各部門同心協力、相輔相成才能做好。

雖然有些企業的創新作為以失敗收場，但不創新就注定失敗。因此營造一個富有創新氣息的企業環境，靠群策群力發現需求，有效的管理和分配資源，與均衡的內外部創新，各個層面缺一不可才能建構企業創新的立基。

最佳解決之道2：拋棄過去光環，循序漸進創新

鄭植元

創新，并非僅僅是順應潮流或為了變而變，而是觀察到市場環境的變化而調整公司組織以能夠更快速地去應對，或為了讓消費者更能夠接受產品所做的變革，或其他經過謹慎思考所做的創新，不論何者，皆是為了使公司可以永續經營；由此觀之，創新是必要的，為的是讓公司可面對各種各樣的挑戰。王大明所做的也是為此目的，然其所遭遇的問題，建議可采取以下方法：

一、拋棄過去的光環，保持應變的狀態

寶琪集團雖然在90年代遭遇運營上停滯不前的困境，然而因其在70、80年代曾有過全盛時期，該集團的員工或許會懷念那時的光輝歲月，而相信舊有運營模式仍然管用，因此忽視或排斥變革。賴董及王大明應讓員工了解環境改變，公司亦應有所變化以應對，而非只是停留在過去的時光里，如此方能讓員工了解領導者改變的決心。

二、了解為何抗拒，通過溝通凝聚向心力

王大明應不斷地傳達公司變革的需要，通過業績或市場占有率的數字變化，讓公司員工明白變革的原因，減少排斥心，且王大明所擬定的計劃與程序亦應明確與詳盡。至于與兩位主要負責人理念不合之問題，主要來自于在變革前王大明未與他們做深度會談，建立共識與默契，而只是一味地設定計劃要求其執行，因而導致產品企劃案的進度受到妨礙，王大明應先聆聽陳國星與林光華的想法再與其溝通以建立共識，若仍無法達到共識，為了公司運營及新產品的進度，則可能需要考慮該二人在此時是否仍然適任此工作并予以調整。

三、挑戰傳統思維，習慣變革沖突

王大明實施組織創新變革時，所遭遇到的最大問題莫過于公司傳統價值體系的沖突，畢竟安于現狀是人性的表現，更何況寶琪曾有過極盛的時期，因此王大明不應只是一味地開會討論產品或是單純地下達變革的指令，而應鼓勵其所領導的單位去挑戰舊有的思維，對于有更好的思維而勇于提出的員工，王大明更應加以獎勵，使公司習慣變革所帶來的沖突而減少阻礙。

四、設定短期目標，借此增強團隊信心

對于變革的不安，許多是因為不確定是否能夠成功，因此領導者應消除此不安，王大明可以設定短期目標，例如調整組織結構后所節省的資源及所達成的成效，可以公開表示出來，越具體明確越好，可以讓員工明白此變革是可行的，更加堅定公司成員的信心。

五、循序漸進，創新需做全盤性考慮

外部創新計劃，其目的在于強化公司創新計劃，通過不同事物的刺激以增加產品多樣性的可能，此立意良善，然欲實行需多方面考慮，在現階段可通過課程進修或是教育訓練等方法來刺激公司內部創新單位，畢竟組織創新需要循序漸進，王大明應先進行上述計劃，讓公司更有能力接受新事物時，再考慮外部創新計劃不遲。

最佳解決之道3：深入了解文化，整合內外資源

施志青

創新的過程，并非逞一時之快就可以順利改變市場局勢，它需要經過細致縝密的思考、組織結構深層的改造，創新才有可能實現。此文中，王大明由于空降寶琪集團，并且創新改造的速度過快，造成內部組織無法達到預期的效果。此時管理者應當暫時放慢腳步，重新檢視、思考創新流程中所出現的問題，予以一一解決。

一、深入了解公司文化，提高員工接受度

案例中，王大明為了讓公司的創新成果可以更快地在市場上展現活力，不顧一切只想加快腳步，以達成既有目標，但卻造成內部員工反彈，甚至連最基本的創新團隊也無法凝聚向心力。我認為王大明此時應當延后新產品開發時程，首要任務就是先了解公司文化。文化是集團根深蒂固的重心，許多主管也是依循著組織文化一同成長，王大明應將組織文化中切合創新部分的思想擷取出來，加入創新刺激因子，慢慢地讓組織文化改變，讓員工可以依循著新文化來提高本身創新的接受度及思想，讓創新成為組織文化的一部分，未來才不會發生產品創新度夠，營銷策略卻因為組織文化改革不完全，而無法配合銷售的矛盾狀況。

二、有效的內部溝通，凝聚員工向心力

太過強勢的領導作風總是會讓員工反感，也會造成團隊精神缺乏的窘境!此時王大明應放下身段，以協調組織溝通為第一考慮因素，多了解團隊人員對于創新過程的期待及看法，互相分享意見，讓主管與主管間、員工與主管間溝通更加順暢，以提高團隊的向心力!

整頓公司內部較年老資深的員工，組成創新研發顧問團隊，以期在背后以經驗輔佐創新團隊，并驗證創新方案的可行度，一方面可以打破企業內“新人將全面取代老臣”的傳言，穩定軍心；另一方面也可讓人力資源更加靈活運用！

三、內外資源整合達到效益極大化

在組織長久的經營文化影響下，員工的創新思維很難產生，所以通過“外部創新計劃”的實施，一定可以對組織形成莫大的幫助，但必須正確使用此份計劃，才能夠達到預期的效果。

1、角色方面：因外部團隊無法深度了解組織文化，所以單單給予操作是無法完成需求的，外部團隊應該用輔助的方式來協助組織創新，以較客觀的方式提供組織創新概念，以達成符合組織的創新模式。

2、操作方面：王大明可將外包的創新研發人才，分散至內部營銷、研發團隊中，讓員工間彼此可以互相了解經驗，外包研究員可多了解組織深度文化，以提供更加確切的建議，內部團隊可以請教研究員創新的思考因子，以突破本身創新窘困，讓內外部的資源可以有效整合，達成最大的分配效益。（資訊來源：臺灣《管理》雜志）