中小民企執行難釋疑

執行力是戰略規劃、經營計劃實施的保障，是中小民營企業亟待突破的一關。那么民企在執行力中到底有哪些問題？又該如何改善提高呢?

在說執行力的時候不能不說企業戰略，但在中小民企這里，關于企業戰略，有三種情況：

其一是小企業不談戰略，只有靈活應變和怎樣生存。因為小企業很難具備獨有的核心競爭力，相同定位的企業很多，市場運作往往是在夾縫中求生存，根本談不上制定實際可操作的中長期戰略，他們的工作計劃就是圍繞企業的共同點怎樣把成本做到最低，質量做到最好，準時交貨；

其二是計劃跟隨型，這類民企已經長大到一定程度，但還沒有成為行業的領導者，資金規模有限，受到太多外在和內在因素的制約，他們的戰略只能叫中短期的工作計劃，可能制定好后三、五個月又要更改，在這類企業還沒有形成自己獨特競爭力的定位時，產品、生產、營銷往往是緊跟一些行業領導者，隨其變化而變化；

其三是能夠制定戰略的這一類企業，在長期的跟隨中，他們的資金、產品競爭力開始強大，于是能夠去想一些企業發展戰略方面的事情，并制定一個中長期的規劃，然后逐步去實施它。

戰略是決定一個企業做正確的事情，而執行就是要把規劃好的事情做正確。以上三個層次的企業不管是簡單還是復雜，但有一點是可以肯定的，就是執行好了，就是競爭力。比如在第一個層次的企業，如果他做的產品質量特別好，而且效率比其它企業高，這樣的執行力也能促使一個小企業的成長，慢慢他就能夠有企業發展的戰略思路了。因此講一個企業的執行力必須要搞清楚到底是執行什么，就是將企業的長、中、短期的經營和工作計劃，或戰略規劃分解成日常的工作小計劃，并貫徹落實到位。

那么，對于中小型民營企業來說，在執行問題上容易出現哪些問題?如何改善提高呢?

問題一：缺少統籌和詳細的策劃

在很多中小民企中，往往老板就是統籌人，下面是分管副總或各個部門經理。大多數老板針對經營中的問題很敏感，能很快做出對策，開會召集各位經理將對策吩咐下去，然后約定一個月后開會研討結果。但各部門做得怎樣，之間的配合怎樣，時間進度安排卻無人統籌安排，到了一個月之后才知道決策要做的事情不是拖后，就是不了了之。

舉例：某五金企業，為了減少庫存及場所面積，提高資金周轉率，老板開會吩咐采購部與供應商協商，在保證生產的情況下，定點定時，少量多批送貨，有困難他來協助同供應商談判。但在實施過程中，影響的因素太多，首先是供應商要企業承擔增加的配送費用；再就是由于要增加檢驗次數，品管部要增加人手；生產部由于生產計劃的臨時變動，倉庫材料又沒有庫存不能及時到位，因而影響生產。這樣一來二去，最后還是回到起點。

對策：其實要想執行得好，制定對策時就要考慮到以上問題，從各個方面詳細策劃后實施：

1、要做好原材料的及時供應，必須要先保證生產計劃的準確性，而要保證其準確性，營銷部在客戶訂貨方式上是否要做些改動?生產部在計劃安排上要怎樣協調并是否預先通知供應商?

2、供應商是否要重新選擇?評估供應商的條件是否要改變?如增加配送能力這一項，采購周期能否縮短?

3、品質檢查重點從內部控制過渡到外部控制，加大對供應商的審核力度和質量問題的合同處罰。

4、對各部門的工作列表進行專人跟蹤，確定責任人和完成時間，并每星期碰頭溝通工作，需要企業資源的一定要老板快速決策，需要其它部門協調的一定要當場解決。

問題二：缺少合適的工作流程

現在很多企業做ISO質量管理體系，從培訓、生產、設備、質量、訂單到內部審核、管理評審制定了很多流程，但筆者在現實中看到的實際運作情況卻是很多企業到了外審的時候才匆匆補記錄，平時的運作和制定的流程完全是兩碼事。當然不排除缺乏監控的原因，但是大多數員工反映：制定的流程與我的工作不相符或太麻煩，沒有考慮公司的實際運行情況。原本制定流程的目的是為了規范大家的工作，讓工作更高效和各部門之間的協調更順暢，現在倒是越來越亂，相互之間推諉責任，執行的效率更低下。

舉例：企業在做倉庫管理時，很多流程要求倉庫對原輔料、成品建賬、建卡，月底盤存時要求賬證相符、賬卡相符、賬實相符。但筆者發現有80％的企業做不到賬卡相符，因為一般的民企倉庫面積小、人手少、品種多，又不能固定一個地方存入一種物料，因此建卡反而成了一項負擔，收發頻繁時，根本無法登記卡片，造成的結果就是月底做假卡掛上應付檢查。

對策：企業在制定流程時，一定要遵循因地制宜、簡單高效的原則。上面例子中建卡的目的就是為了方便倉庫管理，在倉庫面積大、人手較充足的情況下，建卡沒問題。但是如上述情況就沒有必要強制建卡了，只要賬證相符、賬實相符就可以了，否則倉庫人員為了應付檢查又多了一項做假卡的工作。當然制定流程還要考慮更多的因素：如盡量減少重復的檢查工作，減少流程中過多的審批等等。

問題三：缺少溝通和協調

筆者常驚嘆于美國大片《諜中諜》中各人物在執行任務時完美和天衣無縫的配合，有個人的勇猛、有團隊成員的技術支持和關鍵時無言的默契。其實企業的運作好壞同樣取決于每個部門的溝通和協調，但現實的情況卻是各部門的口水戰和個人的借口淹沒了企業的執行效率。

舉例：新產品開發是最需要各部門溝通和配合才能完成的項目，但也是相互指責最多的項目。營銷部要提供客戶圖紙或創意、樣本，但開發部說其提供得不完善，交貨時又要更改；開發部要制作樣本并評審，制定工藝流程、圖紙，但生產部經常說開發部做的圖紙有問題，工藝流程有錯誤；生產部要組織新產品從小試到批量生產，但開發部卻由于太忙經常無人跟蹤，出了問題也不能及時解決；品管部要制定各種材料的驗收標準和現場質量監控，但新材料卻經常來不及檢驗就要試產。每一個環節都可能需要檢討自己的問題和其它部門協助，每一個步驟都可能需要征求其它部門的意見后才能進入下一個步驟，溝通和協調的不暢直接導致了新產品項目的拖延和客戶投訴。

對策：針對企業的溝通和協調應從多方入手解決問題：

1、從溝通渠道的建設上入手：如上例中可以成立專門負責的新產品開發小組，由專人統籌整個過程的協調，并約定項目的溝通時間如每天10分鐘會議，定期解決部門間自己不能協調的問題；

2、從建立溝通的流程和處理方法入手：在上例中通過建立新產品開發流程來規范每個部門的工作、接口信息傳遞和反饋的辦法，如在試產中生產部發生問題后要在多長時間內主動向開發部反映等；

3、從部門內部溝通入手：有時信息的傳遞在自己部門內部就耗費太多時間，當客戶對產品有新變化要求時，營銷部應內部溝通后第一時間通知開發部，不要等營銷部和客戶談好怎么變動后，再通知開發部，這時所有圖紙可能都要全部改過，樣品也要重新打，那開發部的員工不發火才怪!

問題四：缺少有效的監控和改善機制

在大多數民營企業中，制約成了兩極分化：

一類是出了問題，老板一通訓斥，大家都有責任，但大家都可以推諉責任，沒有處罰機制；

另一類是太多處罰條例，一本員工守則50個條款，有48個是關于罰款的。以上兩種情況員工都比較反感，第一種是做好做壞一個樣，第二種是只知道罰款，過程怎么做卻沒有多少人來培訓指導。

舉例：有一家酒店，客人總是抱怨上菜慢，配套的佐料和器具上不全。現場調查發現：

1、飯市最忙的時候(18:00-21:00)，傳菜部經理在備餐間忙著叫菜名劃單，備餐臺上擺滿了菜。而傳菜員卻慢悠悠地走來走去，菜傳不到客人臺上；

2、現場沒有佐料跟菜指引，很多新員工拿錯佐料或沒拿佐料；

3、備餐間的劃單員只是在對已出的菜劃單，但卻沒有對超時未出的菜向廚房跟催。

對策：監控和約束機制應貫穿于整個過程和結果，一是要盡量責任到人，績效與工資掛鉤：在整個計劃或工作的過程中，要想方設法責任到人，除非成本不允許。上例中傳菜部員工的工資是評分制，經理監控不到時，上菜慢的員工會輕松點，上菜快慢不能責任到人，上得快的也慢了下來。因此對傳菜員應實施上菜計件工資，上菜快慢與工資掛鉤，上菜速度自然加快。

二是過程緊跟：經理的職責應該主要是流程策劃和對過程的監控、現場指導和解決問題，上例中經理沒有盡到自己的職責，對傳菜員無現場監控，對劃單無廚房跟進，直接導致上菜慢。只有跟好過程才知道問題出在哪里，才能及時修正。

三是結果反饋改進：對企業發生的問題要有不解決誓不罷休的精神，傳菜員跟佐料總是出錯，那可以把每一道菜所需佐料的列出表來，如白灼蝦要跟蒜茸、椒圈豉油，并拍照后貼于備餐間。

問題五：缺少有效的激勵手段

對于民企的高層、中層和職員來說，不同的層級有不同的需求，而激勵就是要在一定程度上滿足這些需求，增加員工的工作激情和責任感。高層經理要的是自我價值的實現，除了高的薪水、良好的工作平臺之外，他們可能還會需要企業的股份激勵；中層主管要的可能是合適的薪水和良好的個人成長空間，而員工可能要的是歸屬感和安全感。

但現在能針對企業不同層次的員工有效進行激勵的民企則少之又少。大部分企業是這種情況：高層經理更換頻繁，經常發生信任危機，更有甚者帶領下屬集體判逃到競爭對手處。中層主管哪里薪水高就往哪里換，而企業也為找不到好的主管而傷神。員工的流動性很大，在珠三角，有的民營企業員工流動率每月都在20％以上，嚴重影響了生產計劃、質量的控制。

對策：企業要有長遠的發展眼光，要將激勵擺在一個非常重要的位置，針對不同層級的人員進行激勵規劃：

1、適當的股份激勵，增加高層人員的歸屬感和責任感；

2、建立績效考核制度，增強中層主管的積極性；

3、建立人才成長通道或在工資上有晉升通道，讓員工能看到希望；

4、開展多種活動，不要讓員工覺得企業把自己當機器；

5、經常培訓主管和員工，促使其不斷成長；

6、培養激勵的氛圍，企業從下到上都善用激勵手段。

問題六：缺少有向心力的企業文化

一個企業能否高效、執行徹底，最重要的是企業要有那么一種精神支撐，那就是企業文化。現在有些企業也在做企業文化，但都是設計一些標識、統一服裝、貼滿一些口號，當然作為企業形象這些都是必要的，但筆者認為企業從上到下，每個人內心的經營理念、做事方式、處理問題的方法體現出來的共識才是真正的企業文化，而這又不是一朝一夕就能煉成的，是企業在長期經營中堅持下來的結果。

筆者曾做過一些企業的績效考核顧問，剛開始實施時，大家積極性都比較高，因為指標設計合理，有獎有罰，工資比以前要高，但時間一長，部門之間就相互指責、抱怨，每一個人都覺得自己比別人付出得多，但拿得卻比別人少。很少聽見一個人去說自己的問題，真正改善自己的工作績效。這不是績效考核本身的錯，而是企業文化出了問題。

比如現在企業推行的5S管理，能堅持下來的有幾家？5S本身很簡單，但難就難在每天都要整理、整頓。甚至還有部分推行過的企業人員說大致就可以了，何必做得那么細，浪費時間。那么部隊里士兵的被子為什么要疊得棱角分明呢?難道疊被子能增加戰斗力嗎?因為通過疊被子能錘煉士兵嚴謹、細致、服從命令的習慣。而習慣是什么，是每個人骨子里的行為方式，對于企業來說，大家都形成這樣的習慣和認識，這就是企業文化。(資訊來源：《企業管理》)