新員工在景陽

景陽集團連年來業務較快增長、團隊規模以每年超過百人的速度擴大，新員工管理成為其一項重要工作。HR部門針對新員工的特點，在招聘、接待、培訓、管理、情商、員工關系以及文化認同諸多方面逐漸形成了一套行之有效的做法。

國內民營企業普遍存在新員工流動率居高不下的現象，造成企業時間、人力和財力上的浪費，嚴重影響企業組織的發展和員工的士氣。楊賢弢先生分析這一問題的根源在于企業在將新員工轉換成企業人的工作上存在一定的失誤。如何使新員工成為企業人？這一問題所需求的信息包括加強團隊協作精神、內化企業經營理念、增強員工對企業的忠誠感和歸屬感等活動所傳達給員工的信息。

景陽集團連年來業務較快增長、團隊規模以每年超過百人的速度擴大，新員工管理成為其一項重要工作。HR部門針對新員工的特點，在招聘、接待、培訓、管理、情商、員工關系以及文化認同諸多方面逐漸形成了一套行之有效的做法。由于工作到位，三年來集團重要崗位員工流失率保持在極低水平，保證了各項工作的有序進行，企業凝聚力日益凸現。

招聘的秘訣：優化配置新員工與新崗位

企業最大程度地提高新員工長期工作績效的有效途徑之一，是在招聘甄選時就向應聘人員提供較為現實的關于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到企業中來工作，估計自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題。景陽的理念是，新員工以及企業在新員工初進企業階段所面臨的一個最大問題就是在一種“雙向買賣關系”中獲得關于對方的精確信息。在面試階段，由于目的不同，企業和求職者往往都會向對方發出不真實的信息。其結果是雙方均沒有形成對對方真實或現實的形象，必然影響新員工長期留在企業的比率。

在控制員工流失方面，景陽認為企業內部招聘渠道是否通暢十分重要。內部晉升對現有員工來說是一種重要的晉升渠道。這一渠道通暢，表明企業向員工開放空缺職位的機會，是給予員工的一種資格、一種特殊權利，是一種行之有效的激勵手段，也是穩定員工、特別是新員工隊伍的重要方法之一，員工將從長遠上看自己在景陽集團職業生涯的發展。

景陽HR部門控制員工流失診斷模型

（1）招聘工作是建立在科學分析的基礎（就業計劃和職位分析）上的嗎？

（2）早期流失明顯嗎？

（3）員工與職位在能力上的不吻合是否很顯著？

（4）新員工進入景陽是否帶著不現實的預期？

（5）在招聘和篩選過程中有沒有試圖將真實的職位信息傳遞給新員工？

（6）篩選技術是否按照控制流失的標準進行了有效化？

（7）對員工篩選技術的有效性是否進行過評估？

（8）員工進入企業的時候有沒有進行角色預期的交流，有沒有向員工傳授應對技巧，有沒有讓員工知道企業是怎樣進行獎勵的？在企業中，有沒有建立起對員工的社會支持系統（即在員工遇到職位和社會關系適應方面的問題時，有沒有人能夠很快向他提供幫助）？

（9）企業有沒有引進系統的，由評估、反饋、教練和咨詢等階段組成的員工試用期制度?

接待的竅門：讓新員工“賓至如歸”

新員工受聘報到的當天以及在隨后的幾天內在企業內的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇企業作為職業發展決定是否正確的信心。景陽集團人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后一定會做好迎接新員工的準備工作。楊賢弢先生說：對新員工的熱情接待本身就是有效的方法，這樣可使新員工很快適應并具有良好的精神狀態，最蹩腳的方法莫過于把新員工單獨留在辦公室讓他看關于公司介紹的小冊子。

景陽對此的做法已經制度化，主要包括這樣幾個方面：

1. 告知部門全體員工新同事的到來。在新同事到達的前一天，給全部門的工作人員發郵件宣布他的到來并詳細介紹，同事們就不會在他到來時感到驚訝，而他也會感覺是受歡迎的。將該郵件打印一份放到新員工工位上，這樣他就會覺得他的到來受到了所有人的關注。

2. 舉辦一個招待會，備好咖啡或茶點。邀請公司業務相關部門的主要員工前來與新員工見面，加深了解、拉近感情。

3. 幫助新員工做好工作準備，備齊必需的辦公用品。

4. 送給新員工一件公司的紀念品，如印有景陽標識的水杯、T恤衫、鋼筆或小計算器等，體現景陽的文化特色。

5. 同事邀請新員工共進午餐。對一位新員工來說心理上最難過的莫過于中午單獨進餐，由部門同事邀請新員工共進午餐。

6. 老員工自我介紹時，請他們列出公司獨一無二的“特點”，介紹完之后，新員工也就掌握了一大堆關于公司和公司員工的信息。

7. 給新員工一份關于公司及他的工作內容的簡介。新員工到達后給他一份關于公司的產品服務的簡介，并給他一張詳細介紹公司結構和各個部門及子公司的圖表，介紹公司管理層與部門中層管理人員的個性及管理風格，同時提醒新員工工作目標以及公司對他的期望和時限。

培訓的正道：將新員工融入團隊

新員工或者從校園步入企業，或者從另外的企業加入到本企業，對于職業的理解、領導的概念、職業生活的“游戲規則”等有著各自不同的理解。景陽集團的理念是，為了使企業的使命得到貫徹、使企業的行動目標和品牌得到維持，有必要將景陽的經營理念和企業文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為本企業真正的“企業人”。

職前培訓活動可使新員工熟悉工作場所，了解企業的規章制度和晉升、加薪的標準，清楚企業的組織結構和發展目標，有利于新員工適應新的環境。崗位培訓可使新員工在招聘與甄選活動中“制造”的假象暴露或者招聘負責人的錯誤認知和主觀偏見得到證實，新員工也會充分表現自己的全面形象，加深企業對員工的了解，給招聘、甄選和職業生涯管理等提供信息反饋。

在教育和引導新員工方面，景陽集團通過熟練員工來教育新員工。這些熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師。

新員工培訓的目的是明確工作職責，適應新的職業運作程序，掌握一定的操作技能，以勝任新工作。一方面，可通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動和一定的技能培訓，讓新員工明確自己的工作任務、職責權限和上下級匯報關系，適應新的工作流程，對新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。同時，可通過參加初級的溝通游戲、團隊協作課程等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關系。此外，景陽集團還適時通過一些行為整合活動，促使新員工轉變角色，從一個局外人轉變成為景陽人。

“景陽培訓”四部曲

第一步：擺正心態

很多企業迫不及待地向新進員工灌輸自己的企業文化或職業技能，強迫他們去接受，希望他們能盡快派上用場，而全不顧及他們的感受。其實新員工初到一個與以前不同的環境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。景陽集團有鑒于此，首先肯定新員工待遇和條件，讓新員工把“心”放下，做到心里有“底”。同時人力資源部、財務部、行政管理部主管領導會同時出席，與新員工面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避景陽存在的問題，并鼓勵他們發現、提出問題。另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視景陽內部存在的問題，不走極端。

第二步：暢所欲言

景陽認為，新員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應該為他們開條“綠色通道”，使他們的想法第一時間反映上來。景陽建立了與新員工的網絡、書面溝通平臺，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，景陽會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

第三步：百川歸海

新員工敢于說話是景陽一大成就，但有了問題可能就會產生不滿、失落情緒，這其實并沒有在觀念上把問題當成自己的“家務事”，這時就要幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。讓新員工不當自己是“外人”。景陽本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，除了嚴格的管理，還有較多人性化的東西。有追求的新員工往往與集團一見如故而相見恨晚，而認同了景陽文化氛圍的新員工在內心很快就把自己貼上了“景陽”的標簽。

第四步：我本英豪

當一個員工真正認同并融入到企業當中后，景陽就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。集團對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有技能實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，目的就是讓員工真正成為景陽軀體上的一個健康的細胞，與集團同呼吸、共命運。

景陽通過多種形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業的使命變成自己的職責，為企業分憂，想辦法解決問題，而不單純是提出問題，不少新員工很快能夠進入了“角色”。在景陽集團的哲學中，管理者應采取能與公司實際情況結合的技巧和方法，讓員工自己去體驗，自己去表現，讓培訓工作成為員工的一種主動行為。

管理的策略：給新員工足夠的發展空間

景陽集團匯集著大量素質優秀、訓練有素的科技人才，他們是企業發展與競爭力的主要源泉，被景陽視為企業最寶貴的財富。景陽能吸引、留住并激勵這些人才，不僅靠配套的物質待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發展機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具針對性的職業發展計劃，是一個重要因素。

景陽集團旗下的景陽數碼有一種職業發展自我管理的課程，該課程主要包括兩個環節：讓參加者用各種測試工具及其它手段進行個人特點的自我評估；將評估結論結合員工工作環境，制定出每位員工的發展計劃。當公司對未來需要的預測結果與某員工所定的職業發展目標相符時，部門經理可據此幫助該員工繪制出在公司內的發展升遷路徑圖，標明每一升遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，部門經理負責監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。

景陽根據企業自身的客觀情況，主要做了兩個方面的工作：

1．設計多種職業發展途徑，滿足員工的自我成就需要。景陽集團采取扁平化組織結構模式，可晉升的職位有限，而優秀員工較多，難以全面實現個人成就需要。景陽集團設計了設計雙重職業發展途徑，為管理人員和專業技術人員設計平行的發展體系，管理人員進行行政晉升的同時，技術人員也可以在自己的研發領域晉升。這樣，技術人員就不必進入管理層，也可以獲得同樣級別的晉升，而且不同途徑、不同職務的薪酬級別具有良好的參照性。

在新員工入職的初期管理中，景陽人力資源部門加強了對新員工各方面的了解與有關材料的收集存檔，為員工以后的晉升管理提供參考。在為員工提供職業生涯咨詢的時候，盡可能把員工的個人愿景與公司現有的能提供的條件相結合，為新員工在公司的發展選擇正確的職業發展途徑，更快實現員工自我成就的需要。

2．在崗位素質匹配評估時，景陽既警惕彼得現象，也防止人才浪費。彼得現象就是把員工提到一個高于他們能力范圍的職位上，反而造成組織效率下降的現象，即人不適其事。人才浪費就是把高能力的人放在低于其能力的職位上，造成大材小用的現象。如何在壓力與松弛之間選擇一個合適的度，是做好員工職業生涯管理的難點。

新入職的員工對從事的新工作有一個適應和自我定位的過程，景陽人力資源部門在員工入職的初期適度提供有關工作方面的指導意見，幫助員工了解自我并發現不足。在此基礎上盡量根據員工的興趣、特長及能力安排工作職位，提供在知識、技能上具有一定挑戰性的工作和任務，讓他們參與自我決策、自我管理，創造出成果的機會，促進他們朝更高的目標發展。

景陽集團如何給新員工足夠的職業發展空間

上崗之初為新員工提供一個富有意義或具有挑戰性的工作。盡可能避免安排新員工在受聘初期承擔枯燥、繁雜或長時間承擔一些簡單的工作和任務，而是提供新員工能感到有意義或具有挑戰性的工作，因為這樣的工作是幫助新員工取得職業發展信心的最有力卻不復雜的途徑之一。

對新員工要嚴格要求。最初表達的期望對一個新員工的工作表現有決定性的效果。景陽的態度是，主管的期望越高，對自己的新員工越信任、越支持，同時能用話語和行動表達出來，那么新員工就干得越好，工作質量就越高。

為新員工提供階段性的工作輪換使其工作豐富化。景陽為新員工提供嘗試各種具有挑戰性工作的機會。通過在不同的相近專業領域中進行工作輪換或通過對新員工的工作豐富化，讓新員工獲得一個評價自己的資質和偏好的良機。

為新員工提供以職業發展為導向的工作績效評價。主管對于新員工的工作績效及時做出評價，并將評價結果及時反饋給新員工，并對新員工的工作偏差及時做出調整。

為新員工提供“師徒制”機會。利用一位在某一領域富有經驗的員工（即師父）來培訓和教導新員工（即徒弟），從而使新員工能在最短時間內掌握崗位工作和其他必要的信息。

情商的分量：讓新員工看到自己的提高

景陽集團情商管理的目的主要是引導新員工建立一種良好的健康的心態和生活狀態，包括堅強的意志、寬和的心態、面對挫折和解決突發事件的能力、良好的人際交往和處理能力等。景陽認為，高情商管理的團隊不僅有利于提升員工的積極性和創造性，還有利于增強企業的競爭力和應變能力及企業的文化氛圍，培養出高情商的管理團隊，對企業來說顯得尤為重要。

景陽對新員工的職業情商管理包括四個方面的內容：

一、心態修煉

讓新員工了解自己在工作中的情緒是為了控制自己的情緒，保持良好的工作心態。職業情商對職業情緒的要求就是保持積極的工作心態，積極的工作心態表現在以下幾個方面：

1、工作狀態要積極。每天精神飽滿地來上班，與同事見面主動打招呼并且展現出愉快的心情。如果上班來誰見了你都是一副無精打采的面孔，說起話來有氣無力沒有任何感情色彩，永遠得不到上級的賞識，也不會吸引你的同事的好感。

2、工作表現要積極。積極就意味著主動，稱職的員工應該在工作表現上做到以下“五個主動”：①主動發現問題；②主動思考問題；③主動解決問題；④主動承擔責任；⑤主動承擔份外之事。讓景陽的新員工明白，做到五個主動是獲得高職高薪的五大法寶。

3、工作態度要積極，積極的工作態度就意味面對工作中遇到的問題，積極想辦法解決問題，而不是千方百計找借口。

4、工作信念要積極。對工作要有強烈的自信心，相信自己的能力和價值，肯定自己。只有抱著積極的信念工作的人，才會充分挖掘自己的潛能，為自己贏得更多的發展機遇。

二、思維方式修煉

要求新員工對工作中消極的情緒要學會掌控，從改變思維方式入手改變對事物的情緒，以積極的思維方式看待問題，使消極的情緒自動轉化為積極的情緒，從而實現自我控制自己的情緒。

在工作方式上要培養積極的思維方式。積極的思維方式就是以開放的心態去處理工作中的人際關系和事情，包括多向思維、反向思維、橫向思維、超前思維等。了解他人的情緒需要反向思維，也就是逆向思維，逆向思維的情商表現就是同理心思考或換位思考，要站在對方的角度看問題，理解對方的內心感受。

處理與上級、同事、下級的關系都需要同理心思維。比如自己辛辛苦苦去努力完成一件工作，本想得到上級的肯定表揚，不料因為出現一點忽視的微小差錯卻遭到上級的否定和一頓批評，心里就感到不平衡、發牢騷；但是站在上級的角度思考，做為上級要的就是下級工作的成果，自己的辛苦沒有得到肯定也就沒有什么好抱怨的。處理同事關系同樣需要同理心，在別人看來，一個人無論多么不可理解的事情，都有他自己的內心鍥因和動機，要善于站在對方的角度了解他人的想法，才會實現雙贏的溝通，建立良好的人際關系。

三、行為修煉

良好的工作心態和思維方式都要體現在工作行為上。同時，對于自己的工作行為，必須要把握以下兩條基本的行動準則：

1、工作行為要以目標為導向。一是要了解景陽的目標，二是要制定明確清晰的個人目標，并且使集團目標和個人目標相結合，才可以形成職業發展的合力，相互推進，通過配合完成集團目標而實現個人目標，通過達成個人目標而推進集團事業的發展，是在職場實現個人職業發展的捷徑。

新員工應該明白，在有些情況下，個人的長期目標并不一定總是和集團目標相一致的，但是既然在景陽這個團隊中工作，就要把一切經歷變為有助于個人職業發展的財富，員工的個人階段目標必須服從集團目標。

2、工作行為要以結果為導向。以結果為導向就是要站在實現結果的角度去思考問題，站在完成成果的角度去衡量自己的工作。以結果為導向既是一種思維方法，又是一種行為習慣。只有以結果為導向就是要追求積極的結果，積極想辦法去實現。如果面對一項工作，如果還沒有去做就首先認為自己“辦不成”，思維就會妨礙員工能力的發揮。

四、習慣修煉

讓新員工知道，通過心態、思維方式、行為的修煉培養出良好的職業習慣，是提升職業情商和實現職業突破發展的唯一途徑。要想成功，就必須有成功者的習慣。改變不良習慣的關鍵，是突破自己的舒適區。一個人形成的習慣就是他的舒適區，要改變不好的習慣就要突破自己的舒適區，要有意識為自己找點別扭，要敢于為自己主動施加點壓力，努力突破自己以往的心理舒適區，培養出積極的職業化習慣。

培養積極的職業習慣，必須突破以下心理舒適區：

1、突破情緒舒適區：職場中應該絕對避免的幾種消極情緒是：抱怨和牢騷、不滿和憤怒、怨恨或仇恨、嫉妒、恐懼失敗、居功傲視等，這些都是影響個人職業發展的致命傷害。調節自己的情緒有很多方式方法，其中最重要的是，新員工要強化一個意識：在工作場合的情緒不完全屬于個人，必須要控制自己的情緒！

2、突破溝通舒適區：每個人的性格脾氣決定了他與人溝通的方式各不相同，有的人說話快言快語，有的人卻該表態的時候也沉默寡言，有的人說話愛搶風頭，經常不自覺打斷別人的談話，有的人習慣被動等待上級的工作指示，有的人喜歡遇到問題主動請示和溝通，每個人都習慣以自己的方式與別人溝通。

要實現同理心溝通，就必須有意識改變自己平時的溝通方式，學會積極傾聽對方。良好的工作溝通不一定是說服對方，而是真正理解了對方的想法。即使是爭辯，也必須是對事不對人的良性爭論，不能進行人身攻擊和惡語相向，這是職場人際溝通中最應該避免的現象。

3、突破交往舒適區：人在職場，必須要和所有集團內的人以及外部的客戶打交道，就要學會適應不同性格的人。突破交往舒適區，就是要有意識和不同性格的人打交道，比如要主動找與自己不同性格的人聊聊天。看似一件小小的突破，卻對提升新員工的職場情商有很大幫助，從根本上改善新員工的職場人際關系。

職業情商是個人在職業上實現突破發展的關鍵因素。提高情商的途徑與智商不同，智商可以通過學習和積累而得到提高，而提高情商需要的是修煉，既要修習，更要鍛煉和磨練，需要長期堅持，通過心態、思維、行為、習慣的四項修煉，為新員工自己的職業發展創造更多機遇。

關系的平衡：新老員工和諧共處

楊總監的案例

集團某部門副經理與經理之間矛盾非常尖銳，忍無可忍的副經理提出離職時，一直給副經理“穿小鞋、使絆子”的經理卻想盡千方百計要挽留自己的副手！

原來，正職是集團創業時期的老員工，盡管還不到40歲，卻由于其工作的性質，已經老化的技能、日益下降的市場敏感度使其已經不能勝任目前的市場競爭。為此，集團在2年前招聘了一名副經理協助他的工作。在這2年多時間里，多數關鍵性工作均是由這位副職完成的，而正職為了保全自己的地位與權威，經常會與副職搶功，偶爾還會給自己的副職穿個小鞋。年輕氣盛的副職不甘服軟，尋思給你打天下了你搶功也就罷了還給我穿小鞋？

副經理無法忍受的時候終于提出了離職，當時HR也很為難：如果集團偏向于保護老員工，讓副經理忍一忍，就無法維護新員工的職業發展和正常的基本利益；如果鼓勵新員工，正職畢竟也為集團的今天打拼過，忠誠度高，熟悉集團內部的人情世故、流程等，也是企業不可或缺的一筆財富。

一方是在企業內任職多年并立下汗馬功勞但卻越來越不能適應企業發展的需要的“老”員工，一方是朝氣逢勃、擁有新技能、新知識的剛入職的員工。無論是保護“老”員工，還是維護新員工，HR都會發現，自己站在一個異常尷尬的處境！而更重要的是，鮮有企業注意并采取了相應辦法來解決這個組織內的新老員工沖突的難題。

類似正職經理這樣的員工仍然是公司的寶貴財富，“他們的忠誠度、不計得失樂于為公司付出的精神，對企業文化的熟悉都是新員工所不具備的。企業顯然非常需要這樣的員工。”楊總監說，“但他們的劣勢也是顯而易見的。慢慢讓他們離開管理崗位，是必然的事情。”

從長遠來看，新員工知識體系結構較好，接受新事物比較快，不容易受到企業現在結構、文化的束縛，也就更容易接受新知識新方法并在企業內實施，而且有著更大的發展潛力。從這個角度來說，慢慢淘汰“老”員工是大勢所趨。問題就在于，如何讓這些員工在不成為新員工上升的障礙的同時，在企業內發揮他們的優勢，或是采取其他合理的方式讓他們體面地離開企業，無疑都是HR的一大挑戰。

景陽集團在發展過程中必然會不斷遭遇新老員工的利益沖突，解決辦法是：沖突未起制度先行、防患于未然。

集團在規模較小、實力較弱、人力資源體系不太健全時，沒有過多考慮對員工的職業規劃與技能培訓。這個階段的景陽集團需要面對的主要矛盾是企業的生存和發展問題，其他資源上的調配矛盾都要讓位于這一主要矛盾，包括人力資源的調配。

當景陽集團發展到一定規模后，又會體現一些除了經濟價值之外的社會道義、企業文化帶來的其他價值導向等等。在這個階段，企業面臨的是做大做強的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經為企業做出貢獻，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業前進的腳步。對這些老員工的安置不當，很容易給其他員工一些負面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運，從而影響后來者對公司的忠誠度；二是人為地給新老員工帶來職業發展的瓶頸，不利于企業的發展。

根據不同情況，景陽集團主要采取了這樣幾種做法：

一是讓老員工擔任正職、總攬全局，新員工擔任副職、扮演執行角色。充分利用老員工的經驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現有效的工作配合。景陽在實踐中發現這種方式有一定的風險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。

二是調崗或輪崗。管理要職上的老員工曾經為企業發展做出過卓越的貢獻，如今在企業的管理崗位上，但知識能力已經進入一個難以突破的瓶頸，如果企業不能給他們一個合適安置，將變為企業很大的隱患。對這類不能適應管理崗位、技術職位或對知識性要求較高的崗位上的老員工，景陽采用了調整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調整薪酬的基礎上，調整老員工的工作職責與內容，把重要的崗位與職責讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執行。

三是提供培訓機會，為老員工創造新的職業發展機會。景陽將老員工從重要崗位上調離后，給付相當的培訓費用，將老員工送出培訓，經過一番深造后，在企業內重新尋找新的位置。同時，對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓，根據培訓效果決定其新的任用。通過培訓方式，一方面使老員工暫時離開企業，給新員工留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學習新知識、新理念，而根據培訓效果再決定任用，則給他們施加了相當的壓力，迫使其用心對待培訓機會。

四是提供優厚的措施，鼓勵老員工離開企業創業或另謀他職。徐明認為，景陽選擇一些外圍業務，把老員工中的一部分調過去讓他們來做，給他們提供、認購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權，支持他們再創業。把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進行二次創業。

五是設置虛職。景陽曾提拔老員工為企業的副總裁來輔助CEO制定整體發展戰略，不僅滿足了老員工的心理預期，也能發揮老員工的經驗特長。目前，集團正在考慮成立一些監察委員會性質的部門，把一些老員工都送到那里去，讓他們行使監督和建議職能。可以給他們設立一些名頭叫他們專家或顧問，讓他們來對決策進行建議和幫助。這樣的一些過渡部門存在的時間不會很長，目標對象是一些年齡比較大的，對企業非常忠誠的元老員工，但他們的意見只能向公司的CEO提出，沒有權力干涉具體的工作，不能干涉正常的生產經營。主要目的是為了給新員工提供出崗位，騰出位置。

六是給足待遇，促其離開要職。景陽集團認為：老員工如果已經完全不能適應企業的發展，可采取高管人員的待遇但有所區別的方式，這個待遇只是基薪的待遇，不給績效薪酬，基薪和績效工資6:4，老員工可以不用工作，可以擔任咨詢、顧問等職務，但必須離開實職，然后給待遇。這個待遇比下面的中層管理者還是要高的。這樣老員工心里也平衡，同時他出去在新的市場中，也會找到新的位置。物質上精神上都有保障，對以前的貢獻企業也是一種認可，也是一種補償，這樣管理者職務更替也會比較順暢。

文化的融合：打造“景陽”新生代

每個企業都非常重視新員工入職前培訓，但重點都是采用一種灌輸的方法，講述企業的規章制度，讓大家明確一些必須要了解的規定，哪些能做、哪些事情不能做，實際上這都是進行企業文化建設的一個主要組成部分。如何將這些內容深入地講、深化地講，讓員工快速地融入企業之中，有一個快速有效的辦法，就是進行系統的企業文化知識的培訓。

在景陽集團的文化體系中，包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個方面的內容，可以使新進員工對集團的各個方面都有一個比較全面的了解。景陽文化是全體景陽人長期總結積累并得到整體認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。

常見的誤區

許多企業并沒有安排專門的時間，只是在不自覺中進行了一些相關方面的培訓，未上升到一定的高度。在后期工作中，沒有及時跟進，一講完事，將企業文化工作簡單化；還有一些企業沒有制作規范性的文本或講義，只是天馬行空式的進行一些說教。同時大多數的公司都未設立專門的企業文化工作部門，僅由某些人事或行政管理人員兼職，未對企業文化工作進行系統的研究；另外部分企業主要是將自己的一些口號式的觀念給員工念一念，大家根本不曾了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，企業文化的真正的核心部分未進行重點展示。

景陽集團的文化培訓

1. 集團突出文化的作用與文化建設的重點，讓新員工在第一時間就對公司的文化有一個比較系統的認識，并樹立一種必須在行動、思想上與公司保持一致的意識。此項工作一般由一個比較了解公司發展歷程、戰略思想及企業文化的精髓的資深員工來完成，包括公司的發展歷程、公司文化的核心及形成的一些行為、制度文化和有效的文化建設方法與載體。

2. 讓新員工及時準確了解公司高層對員工的態度與思想，新員工在進公司的第一天就與公司高層領導見面，使新員工對公司及公司領導有一種油然而生的親切感，在第一時間樹立一種為公司服務的意識。

3. 集團始終備有一份優秀的學習性文本，和一份全面介紹企業各方面情況的員工手冊等，新員工可以進行隨時隨地學習，對自己的思想與行為進行調整和約束。

4. 為每一個新進的員工指定一個合適的入職指導人，加強對新員工入職的指導。

5. 動態信息掌控。集團定期對新入職員工進行一次互動交流，如部分員工的座談會，問卷調查等，了解員工在融入企業過程中所遇到的問題，進行有針對性的幫助與教育。

景陽集團文化培訓的主要內容

1. 集團如何對待員工的主要思想與配套措施，如集團如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創造了哪些環境，個人在集團的發展前景等。

2. 突出集團的文化愿景、戰略及核心價值觀。

3. 發生在集團的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學習集團的文化。

4. 文化對集團發展的重要性及與集團文化保持一致的方法與重要性。

5. 集團員工的行為準則。

較為鮮明的文化定位為景陽集團插上了騰飛的翅膀，在文化的感召下，集團的凝聚力和向心力得以空前提高，集團能夠連續多年保持良好的發展勢頭，文化的貢獻功不可沒。