重構(gòu)供應(yīng)鏈

今天的管理層不斷面臨著權(quán)衡和把握新理念的挑戰(zhàn)，這其中最重要的就是對供應(yīng)鏈的選擇，本文提供了識別特定業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈的框架，以及如何針對各個供應(yīng)鏈制定相應(yīng)戰(zhàn)略的方法。

＞＞重構(gòu)供應(yīng)鏈之一：重建的四步流程

協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在正確的時間和地點、以正確的數(shù)量提供正確的產(chǎn)品，是滿足市場需求和實現(xiàn)銷售的關(guān)鍵。然而，向客戶提供正確的產(chǎn)品以及服務(wù)可能是占用大量資產(chǎn)的復(fù)雜流程，伴隨著低效率、浪費和重復(fù)勞動。

導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因很明顯。對大部分企業(yè)來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谳^長時間里發(fā)展起來的。在此過程中，產(chǎn)品進行了調(diào)整，公司規(guī)模擴大，并可能發(fā)生了兼并和收購。公司變得越來越復(fù)雜，供應(yīng)鏈也隨之被推至極限。本來只是為了滿足普通需求的供應(yīng)鏈突然之間不得不用來應(yīng)付很多額外需求，向幾百萬家客戶分銷幾千種產(chǎn)品。結(jié)果可以預(yù)見：客戶服務(wù)質(zhì)量低下，資產(chǎn)應(yīng)用狀況不佳。

科爾尼采用四步流程協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，旨在滿足公司不斷變化的多種客戶和產(chǎn)品需求(見圖1)。下文具體描述了流程的每個步驟，并提供了應(yīng)用實例。

識別相關(guān)供應(yīng)鏈的組成部分

設(shè)計一條或多條供應(yīng)鏈時，第一步是確定客戶需求。為此，首先必須與客戶和供應(yīng)鏈合作伙伴對話，了解客戶的需求和供應(yīng)不同產(chǎn)品和服務(wù)的物流要求。

由于一條供應(yīng)鏈可能涉及數(shù)千個供應(yīng)商，所以我們先來回答幾個關(guān)鍵問題：誰在做什么?誰應(yīng)該直接運送產(chǎn)品給公司?誰應(yīng)該運送產(chǎn)品給其他供應(yīng)商?是不是供應(yīng)商都需要分別進行管理?

盡管沒有放之四海而皆準(zhǔn)的方案，但是經(jīng)驗告訴我們，根據(jù)傳統(tǒng)市場細分變量(如規(guī)模、地點、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類等)而設(shè)計的供應(yīng)鏈并非最優(yōu)途徑。相反，公司設(shè)計供應(yīng)鏈時，應(yīng)當(dāng)考慮同客戶相關(guān)的變量。例如，根據(jù)服務(wù)期望對零售客戶進行細分，比如次日送達還是第三日送達，明顯優(yōu)于根據(jù)業(yè)務(wù)類型(超市還是批發(fā)商)進行分類。

即使產(chǎn)品完全相同，客戶也會有不同的需求。例如，汽車裝配廠對零部件的配送時間比售后服務(wù)市場的需求更加急迫。因此，汽車零部件供應(yīng)商可能需要兩套不同的供應(yīng)鏈來服務(wù)不同的客戶。

重要的一點是，盡管我們鼓勵重點針對客戶服務(wù)需求來設(shè)計供應(yīng)鏈，但是并不完全忽視產(chǎn)品相關(guān)因素。數(shù)量、規(guī)模、重量以及易腐爛程度等因素通常都會影響“服務(wù)成本”，而且還能對供應(yīng)鏈基本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響。因此，我們建議在設(shè)計供應(yīng)鏈過程中認(rèn)真考慮所有變量。圖2中，我們列出了一系列與客戶與產(chǎn)品相關(guān)的變量，企業(yè)管理者在細分供應(yīng)鏈當(dāng)中應(yīng)當(dāng)一一考慮。盡管此處所列清單并不完整，但卻是很有用的起點。此外，可以通過合并密切相關(guān)的群體，進一步整理表中所列變量。實際上，有些群體因為沒有實際影響或者流量很低而不予考慮。

再者，供應(yīng)鏈細分不是一項機械性工作，而是需要深思熟慮的。的確，這項工作的價值在于發(fā)現(xiàn)那些形成創(chuàng)新戰(zhàn)略的非傳統(tǒng)細分方案。例如，某航空公司的管理人員在分析了公司供應(yīng)鏈之后，驚訝地發(fā)現(xiàn)他們在修理和大修業(yè)務(wù)領(lǐng)域居然有3個客戶群，而不是此前認(rèn)為的1個客戶群。第一客戶群中的客戶有一般配置的產(chǎn)品，因此僅需常規(guī)的修理工作；第二客戶群所需服務(wù)趨于多變，因為他們的產(chǎn)品規(guī)格較為獨特；最后一個客戶群的服務(wù)范圍很難預(yù)測，因為他們沒有任何兩個產(chǎn)品的配置相同。公司在計算了每種客戶群的服務(wù)成本并比較了支付溢價之后，發(fā)現(xiàn)這些服務(wù)需求的差異對服務(wù)成本的影響作用很大，因此公司有必要針對不同客戶群設(shè)計完全不同的服務(wù)結(jié)構(gòu)。

航空公司的案例還表明，理解各個細分市場的吸引力是非常重要的。顯然，只有當(dāng)某個細分市場能夠帶來豐厚回報時，公司才愿意對其供應(yīng)鏈進行投資。當(dāng)按照規(guī)模、增長、收入潛力和服務(wù)成本等評估一個細分市場時，公司才會發(fā)現(xiàn)某些細分市場需要被降級，某些應(yīng)該外包甚至完全舍棄。例如，一家折疊紙箱制造商在評估后發(fā)現(xiàn)，某些客戶給公司帶來的收入并不能彌補相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和物流成本。因此，這部分客戶就不再是公司的重點客戶。

架構(gòu)適宜的供應(yīng)鏈

為了滿足所有客戶群體的需求，公司需要多少不同的供應(yīng)鏈?答案取決于公司產(chǎn)品和客戶。在特定情況下，各個細分市場需要符合自身獨特情況的相應(yīng)供應(yīng)鏈。在其余情況下，各細分市場的供應(yīng)鏈需求可能很相似，因此可以共享一個供應(yīng)鏈。此處的關(guān)鍵是要平衡客戶化定制水平和復(fù)雜度兩者之間的關(guān)系(參見補充說明：設(shè)計供應(yīng)鏈愿景)。每個供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)具有足夠的規(guī)模，同時還要專注于固定領(lǐng)域。

很多公司所犯的錯誤在于擁有太少而不是太多的供應(yīng)鏈，結(jié)果導(dǎo)致成本上升以及某些領(lǐng)域存在服務(wù)重置現(xiàn)象。以美國一家大型的電信服務(wù)公司為例，該公司通過8000名技師提供15000多種不同的產(chǎn)品，以支持10000多個公司客戶和100萬家庭用戶。產(chǎn)品范圍從低價格的技師工具和電話機，一直到公司客戶使用的大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)備，以及為公司客戶服務(wù)的昂貴的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。該公司存放材料的地點包括4個倉庫、4000個遠程服務(wù)點、數(shù)10個工作中心以及往來于全美的6000輛貨車。

盡管體系十分復(fù)雜，但是該電信巨頭居然只有一條供應(yīng)鏈，客戶服務(wù)質(zhì)量十分低下，客戶服務(wù)堪稱名存實亡，公司及時處理客戶訂單的比率不足80%。為了解決一些長期存在的配送問題，技術(shù)人員不得不私自儲備配件。結(jié)果可想而知，公司在其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中有價值1億美元的庫存，幾乎是區(qū)域倉庫存量的2倍，至于運營成本則占到原料價值的15%。

該電信公司的解決方案是重新定義供應(yīng)鏈，其中關(guān)鍵是通過了解哪些復(fù)雜度在哪里能真正使客戶和公司獲益，來避免“無價值的變量”。

在我們得出答案之前，首先要解決幾個最重要的問題：

●供應(yīng)鏈?zhǔn)滓裹c是什么？是配送的速度、低成本、訂單數(shù)量和產(chǎn)品變更的靈活性、總成本最小化，還是其它因素?

●為了使客戶的業(yè)務(wù)更具備競爭力，每條供應(yīng)鏈的服務(wù)和成本目標(biāo)是什么?

●在真正超越競爭對手方面，公司績效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是什么?

有些問題需要權(quán)衡復(fù)雜度和價值之間的關(guān)系，這對于實現(xiàn)收入和利潤之間的平衡很重要。理想的狀態(tài)介于“全能式”供應(yīng)鏈模式和“量身定制”的供應(yīng)鏈模式之間。

了解了這些答案之后，該電信公司認(rèn)識到，它需要從兩個方面對其供應(yīng)鏈進行細分：即客戶和核心服務(wù)。圖3展示了企業(yè)最近確認(rèn)的3個戰(zhàn)略，即3個不同的客戶群：消費者和小型企業(yè)、企業(yè)客戶和網(wǎng)絡(luò)運營商。該公司同時擁有3個服務(wù)種類：交付、日常維護和緊急維護，由此產(chǎn)生9個供應(yīng)鏈的細分市場，這些細分市場可以通過各自的相似點進行整合。例如，當(dāng)面對不同客戶和供應(yīng)商需求時，可以根據(jù)共同問題對供應(yīng)鏈進行細分，包括訂單一致性、原材料控制、配送速度和客戶關(guān)系密切度需求。

最終，該電信公司確認(rèn)了5條清晰的供應(yīng)鏈，每條具有不同的戰(zhàn)略重點以及不同的業(yè)績目標(biāo)。這5條供應(yīng)鏈為：零售運營、居民用戶和小企業(yè)安裝及維修、企業(yè)市場安裝及維修、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供貨、緊急零配件和維護網(wǎng)絡(luò)。

無需贅述，這些供應(yīng)鏈并非彼此完全獨立分離，而是共享某些活動和有形資產(chǎn)。但是，每條供應(yīng)鏈都有自身獨特的成功要素和獨立活動，都能實現(xiàn)清晰的運營目標(biāo)。

匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

每家企業(yè)都希望在戰(zhàn)略方面有所作為。戰(zhàn)略不僅僅是搞清楚到底應(yīng)該做什么，而是首先要選擇做什么，并隨即決定如何才能實現(xiàn)目標(biāo)。整體供應(yīng)鏈設(shè)計流程的下一個步驟是根據(jù)不同的供應(yīng)鏈制定不同的戰(zhàn)略。這一步成功的關(guān)鍵在于是否能夠找到以下問題的最佳答案：

●客戶關(guān)系密切度應(yīng)當(dāng)維持在何種水平？

●你的增值重點是什么?

●你的供應(yīng)商抉擇是否明智?

●你是否有能力進行適當(dāng)管理?

●資產(chǎn)如何配置?

通過最好的方式與你的客戶合作；明確誰應(yīng)該做什么；重新選擇供應(yīng)商，使其與你的公司戰(zhàn)略相匹配；為不確定因素建立戰(zhàn)略緩沖能力；根據(jù)你所選擇的供應(yīng)鏈性質(zhì)選擇適宜的資產(chǎn)配置戰(zhàn)略。這是根據(jù)不同的供應(yīng)鏈類型所進行的不同戰(zhàn)略匹配。

確定重置計劃

戰(zhàn)略確定之后，最后的步驟就是把概念轉(zhuǎn)化成詳盡可行的計劃。如寶馬實例所示，公司不可能只為滿足訂單生產(chǎn)需求而建立專門的生產(chǎn)工廠。

我們通過重新配置不同的供應(yīng)鏈來解決這個問題。重新配置的程度取決于以下兩個步驟：確定目前不適合的匹配環(huán)節(jié)和評估共享程度。

確定目前不適合的匹配環(huán)節(jié)：最終，公司必須調(diào)整不同供應(yīng)鏈中所有不一致的環(huán)節(jié)、重置多余流程環(huán)節(jié)。所有不匹配之處都可以通過比較主要領(lǐng)域中目前的績效水平和目標(biāo)績效水平來確認(rèn)。例如，在供應(yīng)鏈設(shè)計一致的情況下，每個產(chǎn)品的目標(biāo)供應(yīng)鏈成本都可以與最佳實踐的供應(yīng)鏈成本做比較。如果差距很大，則意味著存在結(jié)構(gòu)性問題，也就意味著需要進行系統(tǒng)性變革，而不僅僅是提高效率。然后，公司按照不匹配程度和實施難易度，確定重新配置措施的先后順序。

評估共享程度：供應(yīng)鏈之間的共享程度要依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟和客戶化定制間的平衡來確定。大體上來說，共享的內(nèi)容包括不受前一步驟戰(zhàn)略直接影響的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)等，但要注意避免在任何一條供應(yīng)鏈中提供過度的客戶定制服務(wù)。舉例來說，信息系統(tǒng)通常有足夠的靈活性來適應(yīng)不同的供應(yīng)鏈管理方法，而且無需改變自身獨特性就可以實現(xiàn)共享。經(jīng)濟效益分析能迅速發(fā)現(xiàn)過度客戶化的服務(wù)領(lǐng)域。

一旦確定不匹配程度和共享水平，就很容易確定網(wǎng)絡(luò)、流程、IT和組織等方面所需要的變革。

＞＞重構(gòu)供應(yīng)鏈之二：與供應(yīng)鏈匹配的戰(zhàn)略

識別相關(guān)供應(yīng)鏈組成部分、架構(gòu)適宜的供應(yīng)鏈、匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、確立重置計劃是科爾尼供應(yīng)鏈架構(gòu)的四步流程，其中，根據(jù)不同供應(yīng)鏈制定不同戰(zhàn)略是其中一個重要的步驟，它包含了下文中所涉及的5個方面的問題。

客戶關(guān)系密切度應(yīng)當(dāng)維持在何種水平?

客戶的運營方式以及因此而產(chǎn)生的信息是公司業(yè)績的決定因素。而且，公司與客戶合作的方式對于供應(yīng)鏈管理也極為重要。

為了說明這一點，我們看看卡特彼勒是怎么做的。該重型設(shè)備供應(yīng)商有2個主要供應(yīng)鏈：原始設(shè)備制造(OEM)供應(yīng)鏈和售后市場零部件供應(yīng)鏈。0EM供應(yīng)鏈很簡潔，包括土方機械和其它重型機械的設(shè)計、制造和分銷。售后零配件市場的供應(yīng)鏈由分布于11個國家的23個分銷中心以及近200個分銷商組成。這條供應(yīng)鏈由卡特彼勒和其供應(yīng)商共同擁有，因此卡特彼勒能夠隨時隨地提供優(yōu)良的客戶服務(wù)。經(jīng)銷商已經(jīng)同意持有終端客戶80%的即時零部件要求，其余20％由卡特彼勒持有。作為回報，卡特彼勒會在訂單下達的當(dāng)天就把經(jīng)銷商缺少的配件的99%配送給經(jīng)銷商。這種聯(lián)合配送體系同全球信息系統(tǒng)相連接。通過這個信息系統(tǒng)，公司可以隨時了解在全球各個角落等待零部件的機器。借助遠程診斷和控制，在客戶意識到自身需求之前，該系統(tǒng)就開始零部件配送。密切鏈接的供應(yīng)鏈體系使公司在滿足客戶需求方面取得卓越成就，由此卡特彼勒的客戶忠誠度很高。

這只是公司與客戶在供應(yīng)鏈中整合的一種方法，公司也可以借助其它特定方法與客戶在供應(yīng)鏈中整合。讓我們看看利豐的案例，這是一家香港時裝和飾件領(lǐng)域的出口貿(mào)易公司。時尚行業(yè)中很難對需求進行預(yù)測，制造商需要準(zhǔn)確地重新配置其供應(yīng)鏈以滿足客戶需求。這是一個數(shù)量大、波動劇烈、產(chǎn)品保存周期較短的行業(yè)。而成本、速度和靈活性將是留住客戶的關(guān)鍵。

利豐在設(shè)計公司結(jié)構(gòu)時緊密圍繞客戶需求，而不像其它貿(mào)易公司那樣以地理區(qū)域作為設(shè)計依據(jù)。有別于卡特彼勒的技術(shù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈，利豐的供應(yīng)鏈屬于人員驅(qū)動型。規(guī)模較小，但專注于重點客戶的需求，與客戶緊密合作。團隊成員包括技術(shù)支持、推廣、原料采購、質(zhì)保和配送等方面的專家。本質(zhì)上，利豐所建立的清晰供應(yīng)鏈能分別滿足各個大客戶或類似小客戶群的不同需求，其客戶整合的水平已經(jīng)在產(chǎn)品供應(yīng)方面創(chuàng)造了極大的靈活性和專注性。

顯然，卡特彼勒和利豐已經(jīng)建立起花費不菲的客戶整合供應(yīng)鏈，但不是每家公司都具有這種支付能力。緊密地客戶供應(yīng)鏈不總是正確的答案。舉例來說，電信服務(wù)公司需要整合5條供應(yīng)鏈中的3條——零售、小型業(yè)務(wù)、企業(yè)安裝和維修。另外兩個供應(yīng)鏈(網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)及零部件和維護)就不需要和客戶建立如此密切的關(guān)系，因為他們的首要服務(wù)對象是內(nèi)部雇員。

雖然不是所有的客戶關(guān)系都需要協(xié)同合作，但通過協(xié)作能使供應(yīng)鏈銜接更加密切，能使某些客戶關(guān)系在產(chǎn)品創(chuàng)新、增加銷售(更高的配送可得性和更廣的配送范圍)和運營效率等方面有更大的潛力。

你的增值重點是什么?

在決定了以最好的方式與你的客戶進行整合之后，需要考慮的下一個議題是誰應(yīng)該做什么。這已經(jīng)超過了“購買還是制造”的范圍，因為它重新定義了供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴。

舉例來說，數(shù)年以前，總部設(shè)在英國的零售巨頭Tesco重新定義了其與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。在此之前，Tesco獨立運營及配送中心滿足其零售點的需求，在分析了流程的經(jīng)濟性后，Tesco發(fā)現(xiàn)將其配送中心改為通用裝卸接口(送往同一銷售地點不同供應(yīng)商的產(chǎn)品可以在此歸總)能降低成本并提高效率。原來由配送中心負(fù)責(zé)的存貨控制和訂單配送現(xiàn)在已改由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。改變后的結(jié)果是Tesco減少了1/3的庫存，而且每單的供應(yīng)鏈成本減少了20％。從Tesco的案例中，CEO發(fā)現(xiàn)以前公司在那些沒有為公司帶來巨大價值的活動和事務(wù)方面浪費了過多精力和資源。

類似的情景也適用于我們前面提到的電信服務(wù)公司。公司只需要決定怎樣做才最有利于其5條供應(yīng)鏈的運作。舉例來說，對于服務(wù)企業(yè)市場的供應(yīng)鏈，電信公司希望保留對客戶產(chǎn)生直接影響力的業(yè)務(wù)，包括開發(fā)自己的產(chǎn)品解決方案、配置訂單并且追蹤項目。它可以放開存貨管理，因為這對公司整體績效來說并不占據(jù)戰(zhàn)略地位，且沒有太多價值。當(dāng)把存貨管理職責(zé)轉(zhuǎn)交給供應(yīng)商后，公司能夠把寶貴資源重新集中到供應(yīng)鏈的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而得以提升客戶滿意度并增加股東價值。

你的供應(yīng)商抉擇是否明智?

近幾年來，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)受到越來越多的關(guān)注。這是因為越來越多的公司認(rèn)識到應(yīng)該充分利用供應(yīng)來滿足承包指標(biāo)和客戶服務(wù)目標(biāo)。即使是一直被視為供應(yīng)鏈管理典范的豐田，也不得不重新考慮它與Keiretsu(財團)的關(guān)系。

當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)它所支付的主要零部件的價格高于競爭對手時，就展開了向全球范圍內(nèi)有競爭力的公司和地點采購的舉措。即使這一舉措將影響其與Keiretsu(財團)的密切關(guān)系。日產(chǎn)汽車也開始了一樣的行動，只是程度更加激烈，正如其90年代的復(fù)興計劃一樣，它將供應(yīng)商數(shù)量減少一半，并從其傳統(tǒng)Keiretsu(財團)模型轉(zhuǎn)向分布在全球各地的群供應(yīng)商模型。日產(chǎn)和豐田等日本公司變革供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的實例說明，任何公司都不用把某個特定供應(yīng)鏈關(guān)系視為理所當(dāng)然，即使它已經(jīng)運行了幾十年之久。

維護、修理和運營(MRO)供應(yīng)鏈一向以效率低下而出名。擁有MRO供應(yīng)鏈的公司一般為制造商提供工業(yè)產(chǎn)品原材料、分割工具和機械零配件。通常在一個典型的MRO供應(yīng)鏈中，總會發(fā)現(xiàn)多達4個層級的供應(yīng)商體系：從生產(chǎn)商到總經(jīng)銷商到一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商。結(jié)構(gòu)越是復(fù)雜，價格差別就越大。以一個生產(chǎn)商來說，我們發(fā)現(xiàn)隨著MRO結(jié)構(gòu)的變化，一種產(chǎn)品有高達30％的差價。實際上，該生產(chǎn)商同時承擔(dān)著4個不同的供應(yīng)鏈，每個都需要不同程度的協(xié)調(diào)。

此處的解決方案是對MRO材料進行細分。我們根據(jù)交貨的時間需求、當(dāng)?shù)丶夹g(shù)支持情況、分包經(jīng)濟性以及OEM配送方安排進行分類。此后，公司能夠根據(jù)每個工廠的具體位置，對供應(yīng)商層級體系進行最優(yōu)化的設(shè)計。這樣做明顯降低了某些材料的加價，并且改進了另外一些材料供應(yīng)商的服務(wù)水平。

供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是由公司戰(zhàn)略來引導(dǎo)的，而不是供應(yīng)商關(guān)系。

你是否有能力進行適當(dāng)管理?

當(dāng)我們聽到“能力”這個詞的時候，大部分人想到的是產(chǎn)能或倉庫能力。但是在供應(yīng)鏈中，“能力”不僅包括以上兩種能力，還包括為不確定性因素建立的戰(zhàn)略緩沖能力。

公司需要決定建立什么樣的緩沖能力來抵御未知因素的影響。目前有三種選擇：存貨、產(chǎn)能和時間。除非存在單純浪費現(xiàn)象，如果你減少其中一種，你就得增加相應(yīng)的緩沖能力。

Zara(一家歐洲服裝制造商和零售商)就是一個戰(zhàn)略緩沖管理的好例子。這一行的成功關(guān)鍵是根據(jù)客戶需求來迅速改變產(chǎn)品。Zara擁有兩個戰(zhàn)略緩沖：一個是未處理布料庫存，另一個是縫制能力儲備，以便滿足突如其來的大宗生產(chǎn)需求。有了這兩項緩沖工具，Zara可以在避免不必要成本的情況下，迅速應(yīng)對客戶需求趨勢。Zara過去4年里收入增加了3倍，部分歸功于其面對多變市場需求的緩沖戰(zhàn)略的成功。

寶馬汽車公司是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略緩沖的另一個好例子。為了打敗歐洲市場的競爭對手，寶馬縮減了訂單完成時間。舉例來說，寶馬把7系列汽車的生產(chǎn)周期從平均28天縮短到12天。此外，它還調(diào)整了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，允許客戶在車輛組裝一周之前修改訂單。客戶可以改變引擎、顏色和設(shè)備，并且仍能如期交貨。

寶馬如何靈活處理客戶最后時刻改變的訂單?它在庫存中存儲了已經(jīng)上漆的車體，以便隨時調(diào)配用于最終組裝環(huán)節(jié)。這些上漆車體作為供應(yīng)商零部件儲存在多層倉庫的中間區(qū)域，一旦車輛組裝開始，就可以立即從倉庫中調(diào)出。

這種按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈大大區(qū)別于傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，同時也表明適宜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如何在支持客戶中心戰(zhàn)略發(fā)揮關(guān)鍵作用。

資產(chǎn)如何配置?

資產(chǎn)配置同能力問題緊密相關(guān)——公司必須根據(jù)其不同的供應(yīng)鏈匹配適宜的資產(chǎn)配置戰(zhàn)略。此處，公司必須引入精益思考方式，尤其在今天，公司必須清除供應(yīng)鏈中所有與客戶服務(wù)無關(guān)的環(huán)節(jié)：避免流程中的浪費現(xiàn)象；取消不良資產(chǎn)；提高周轉(zhuǎn)率。

公司如何有效利用資產(chǎn)和資源?關(guān)鍵在于靈活性。這來源于：設(shè)備是否可用于多重目的并易于重新配置，人員是否交叉培訓(xùn)過從而能快速適應(yīng)變化的環(huán)境，以使生產(chǎn)能滿足不斷變化的市場需求。

希望可以針對客戶喜好做出快速響應(yīng)的公司通常采用某種投機性戰(zhàn)略，提前準(zhǔn)備客戶所需庫存。存貨以及倉儲地點要么接近客戶的地點，要么依賴于昂貴的運輸以迅速運抵客戶。

當(dāng)決定庫存地點時，不應(yīng)當(dāng)將快速的反應(yīng)等同于優(yōu)秀的客戶服務(wù)。從服務(wù)的角度來說，提供連續(xù)的或時間明確的配送服務(wù)比快速反應(yīng)更重要。舉例來說，大多數(shù)的消費者認(rèn)為大型家電的明確送貨時間比快速送貨更重要。綜上所述，重點是制定可預(yù)測的供應(yīng)和裝運計劃，因此這比分散式庫存更重要。

為了說明公司如何匹配資產(chǎn)配置戰(zhàn)略與不同供應(yīng)鏈細分市場，此處仍以前文所述的售后零部件供應(yīng)鏈為例。大部分的零部件供應(yīng)鏈可以再分成兩個子供應(yīng)鏈：快速反應(yīng)供應(yīng)鏈以滿足對急需零件的需求，以及用于滿足常見維修及非緊急修理零件需求的普通供應(yīng)鏈。對于普通供應(yīng)鏈，售后市場人員通常將零部件存放在數(shù)量較少的中心倉庫。對于快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，售后市場人員會需要將零部件存儲在離關(guān)鍵客戶較近的眾多存貨地點。

5個領(lǐng)域的戰(zhàn)略一旦確認(rèn)，就應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈類型來評估內(nèi)部一致性及適用程度。圖4展示上述5個領(lǐng)域分別在3個不同供應(yīng)鏈中所起的作用。（資訊來源：《當(dāng)代經(jīng)理人》）