掃除倦怠，來自更多尊重

有些人雖然在心理上早已“離職”，但表面上卻仍然在從事工作。公司要降低員工的倦怠情緒，應(yīng)該如何著手呢?

幾年前，當(dāng)拉馬拉杰（Lakshmi Ramarajan）任職于一家非營利性機構(gòu)時，她發(fā)現(xiàn)該機構(gòu)員工的離職率很高，原因并非來自工作本身，而是來自該機構(gòu)的管理制度。

“事實上，員工們都很熱愛工作，但卻感受到管理人員并不尊重他們。”拉馬拉杰說道。員工對于這種負面工作環(huán)境不滿，主管卻置之不理，最終導(dǎo)致大量員工離職。

拉馬拉杰是華頓商學(xué)院管理系的博士研究生，她最近和華頓商學(xué)院教授巴薩德(Sigal Barsade)合作進行了一項員工倦怠的研究。

巴薩德指出，“員工最大的不滿之一，就是他們的工作沒有獲得組織足夠的認同，而尊重是認同的組成因素之一。當(dāng)員工感到自己沒有受到組織的尊重時，他們往往會產(chǎn)生更劇烈的倦怠情緒。”

或者，正如拉馬拉杰所說：“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問題恰恰在于組織本身。”

尋求組織里的認同感

研究指出，公司文化對于員工的倦怠情緒有重要的作用；這里，公司文化的定義為“衡量員工價值所依據(jù)的不成文規(guī)范與價值體系”。在員工加入公司的那一刻起，他們便開始尋求與組織之間的認同感。當(dāng)員工越是被當(dāng)作群體的一分子而感受到尊重時，他們便越容易產(chǎn)生認同感。尊重讓員工能確立自己的角色，并覺得工作有意義。相反地，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重時，他們便會形成公司不善待員工的想法。

當(dāng)員工覺得受到組織輕視，在提供客戶服務(wù)的過程中，便需要掩飾自己內(nèi)心的真實感受。這種掩飾與壓抑會加劇他們的情感耗竭（emotional exhaustion）癥狀，而情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個主要因素。

研究人員指出，相反地，當(dāng)員工感受到組織的尊重時，他們更樂意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。

倦怠來自哪里?

現(xiàn)有的研究資料表明，兩大因素能預(yù)示倦怠情緒的產(chǎn)生：第一種因素是工作本身；其二種因素是員工的性格特點，以及“負面情感效應(yīng)”的作用：人們陷于負面情感（例如憤怒、焦躁、憂慮或失望）的傾向。當(dāng)然這并不是說，這些人一直懷有這種情緒，而是相對于那些具有較低負面情感效應(yīng)傾向的人來說，他們更容易滋生這種情緒。

巴薩德指出，減少員工倦怠程度、降低員工離職率的一種方案是，在聘用人員時，選擇那些能禁得起工作壓力的候選人。但是，這種做法不僅很難做到萬無一失，而且從當(dāng)前的勞動市場供需情況來看，這種方案的可行性也不高。

第二種方案是企業(yè)可以嘗試變更員工的職責(zé)、降低工作難度。

第三種方案是審視公司的組織文化，問自己：公司的各種價值觀（包括是否尊重或輕視員工）是否會對員工如何完成工作，以及是否滋生倦怠情緒產(chǎn)生影響?

這項研究調(diào)查得到的結(jié)果包括：

■組織的尊重對員工倦怠情緒的影響程度，遠遠超過工作要求和負面情感效應(yīng)的影響程度。很多主管將員工倦怠情緒界定為源于工作或者個人問題，而不是組織，因此“從管理角度來看，‘問題’在于個人。”這種看法忽視了問題的源頭。

■把工作要求當(dāng)作情感耗竭的首要原因，就等于把工作的特殊性質(zhì)視為罪魁禍首，而不是把它看作員工工作多樣化的來源。有些工作，比如照顧老年病人，或許的確并不是容易的工作，但研究人員建議，公司可以采取措施，設(shè)法改變組織文化。

■當(dāng)員工工作的自治程度較低時，組織尊重對倦怠情緒產(chǎn)生的影響尤為顯著。研究人員發(fā)現(xiàn)，工作自治能夠緩沖工作壓力，還能減輕倦怠情緒。

■組織給予員工的尊重，必須是一種遍及整個組織的普遍現(xiàn)象，并且是員工能認可和同意的。

此外，對于員工來說，尊重不只是對他們作為員工的角色，還包括他們作為一個“人”的角色。人們對于尊重或者輕視的認知，不僅建立在自己如何看待所受到的待遇，同時還包括對別人受到何種待遇的觀察。例如，當(dāng)團隊成員發(fā)現(xiàn)同伴受到不公正待遇時，他們就對團隊公正性改變了看法。同樣地，他人（而不是自己）受到何種待遇，也能影響個人對于組織是否尊重自己的感受。

倦怠情緒的一種表現(xiàn)是，有些人雖然在心理上早已“離職”，但依舊從事工作。在最糟糕的狀況下，在缺乏尊重文化的組織里，留下來的員工都是被忽視的員工，這些人已經(jīng)摸索出在心理上采取疏離的應(yīng)對策略，而那些可以找到更好工作的員工，或者那些“更投入自己的專業(yè)而非組織”的員工，則會選擇離開。

賦予工作更廣闊的內(nèi)涵

面對這種狀況，人力資源可以扮演一些角色。巴薩德建議，人力資源部門可以明確表明，他們尊重且重視員工的工作，也知道這些工作的難度。此外，也要讓員工知道，他們的工作對于組織實現(xiàn)目標有至關(guān)重要的作用。

有些公司，例如玫琳凱公司(Mary Kayhc)就是以“激勵員工獲取成功”為基礎(chǔ)的。“玫琳凱公司所激勵的事情無所不包。該公司把‘尊重員工’，作為激勵其旗下獨立外包業(yè)務(wù)人員的一種強有力的措施。”巴薩德指出。

公司還可以強調(diào)這些工作對社會的貢獻，這樣等于把工作放在一個更廣闊的內(nèi)涵中。巴薩德建議道，對于較基層的員工，管理人員至少可以時常贊美他們，或舉辦頒獎晚宴等，只要這種表達尊重的方式是真誠可信的。

這些做法并不表示主管不必關(guān)注員工的業(yè)績表現(xiàn)，或者不可對員工提出的建議和要求持否定態(tài)度，“我們所主張的是管理人員在處理與員工相關(guān)的事情上，要處處展現(xiàn)尊重員工的態(tài)度。”

拉馬拉杰表示，這種做法不僅讓員工有良好的感覺，而且還能有助于員工安心工作，達成更好的績效。因此，這并不單單是在取悅員工，而是企業(yè)生存所必須進行的工作。

(資訊來源：臺灣《EMBA世界經(jīng)理文摘》)