李焜耀：企業(yè)不能打輸不起的仗

我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經(jīng)營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業(yè)文化交流。

“我做不好，被修理，活該。可是媒體看這件事情的深度在哪里?社會有多少人愿意支持臺灣本土出來的品牌?”

與西門子切割一個多月后，李焜耀首度面對媒體的專訪，吐露一年來的心情故事：

要善后的事

問：離前陣子紛紛擾擾有段時間了，很多事情是不是已經(jīng)沉淀下來了?

答：大致都沉淀了，但是很多東西還沒收尾，還沒收完畢。因為德國接管后有很多后續(xù)的問題，譬如說我們當(dāng)初通過荷蘭控股公司把西門子18個銷售子公司接過來，大部分在歐洲，一部分在中南美，西歐、東歐、俄羅斯到希臘都有，要一個個處理。有的要關(guān)掉，有的要繼續(xù)保留，但是保留多久，看它的功能。這個部分還在清理。

除了這個以外，還有很多，譬如波蘭比較復(fù)雜，它還有研發(fā)，有兩個點，一個在華沙，一個在東部波蘭第二大城市。

這幾個月大家像……喔（嘆氣）……生了一場病。

問：你們公司，還是你?

答：很多人啊，physically（生理）跟psychologically(心理)都很tough（難受），大家心里都產(chǎn)生很多壓力，很多人心理調(diào)適都有狀況。

問：現(xiàn)在好了沒?

答：在慢慢復(fù)原。有的不是自己生病，是太太生病!哈哈哈!家人生病，很多狀況，年紀(jì)大了是主要原因，像我感冒一個禮拜沒好，以前都不會這樣子。還好這個年紀(jì)，一些小毛病出來，能提早偵測、對癥下藥，我很早以前讀過一本書叫做《微恙彌珍》，小毛病detect（察覺）身體的弱點能夠趕快維護(hù)修理。

問：一路怎么從這么多挫折走過來?

答：買下西門子團(tuán)隊的時候，當(dāng)初有幾個期望，這是一個虧損的團(tuán)隊，一定要整理后才能recover（恢復(fù)）回來，我們希望從過程中獲得更多的管理者進(jìn)來，畢竟要經(jīng)營全球市場，靠臺灣的人力資源是不夠的，所以一定要借重海外的人才。這是我們當(dāng)初的兩個想法。

所以投入一些錢，希望把它救回來，培養(yǎng)出一個新事業(yè)、很多的經(jīng)理人，但這個過程我們沒有達(dá)到目標(biāo)，但是得到很多知識、管理能力和技術(shù)領(lǐng)域的提升。最明顯的是歐洲operator（電信公司）的需求。

我們決定德國要申請無償能力保護(hù)之前的上上個禮拜，最后一個機(jī)種幾乎得到客戶認(rèn)同，臺灣生產(chǎn)、研發(fā)的，這是很重要的里程碑。因為過去一直有很大的瓶頸，這是很大的突破，一個機(jī)種可以同時賣十幾個國家，因為以前歐洲國家每個operator requirement(需求)都不一樣。

第二，我們要修正全球化、國際化的思維，因為要經(jīng)營國際品牌，很多事情、人才的取得，還是需要長時期的企業(yè)文化交流。這種快速取得經(jīng)理人，在很短的時間里把兩邊的企業(yè)文化結(jié)合，可能不切實際。很多管理人員，不一定是德國人、澳洲人、法國人，很多很年輕、很優(yōu)秀，以后有機(jī)會還能繼續(xù)合作，都在我們?nèi)瞬艓斓拿麊卫锩妗?/p>

第三，在供應(yīng)鏈管理方面，我們也學(xué)到德國的做法，有些是正面，有些是負(fù)面的，他們在整個系統(tǒng)的作業(yè)規(guī)劃比我們強(qiáng)很多，我想是整個產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的根基，尤其在精密度、精密機(jī)械、精密產(chǎn)品規(guī)劃和機(jī)構(gòu)等方面，表面處理他們很強(qiáng)，這些產(chǎn)業(yè)供應(yīng)我們未來能掌握更好。

影響應(yīng)變的彈性

但是他們也有些盲點，德國最大的制造業(yè)是汽車，到處都是汽車工廠，所以供應(yīng)鏈的經(jīng)理人很多背景都是汽車業(yè)過來的，所以整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈設(shè)計都是按照汽車業(yè)在思考。

這樣要很多自動化，否則人事成本很高，自動化的前提就是標(biāo)準(zhǔn)化。可是電子產(chǎn)品日新月異，標(biāo)準(zhǔn)化做下去彈性很低，不標(biāo)準(zhǔn)的部分就丟出去做外包，還是在德國做，還是很貴，有的時候見樹不見林，只看到自己，沒看到外面，影響了應(yīng)變的彈性。

第四，明基整個設(shè)計能力有提升，德國精密設(shè)計、表面處里、外型設(shè)計，很多歐洲簡約設(shè)計的概念，可以從我們未來的表現(xiàn)看到。

經(jīng)過這個過程，大家看得更多的總是成長。這個過程出差不算，長駐的有十幾個人，吸收到很多，派到北京、上海、巴西西門子的廠，都是很重要的學(xué)習(xí)。但從另一個角度來看，這個學(xué)習(xí)的代價值不值得。

接手過來第一年一定虧損，我們希望第二年繼續(xù)打，第三年可以扳回來，陸陸續(xù)續(xù)賺，只經(jīng)營一年就放棄，那一定會虧損，現(xiàn)在的狀況是（虧損）幅度超過我們的預(yù)期。

要有足夠的資源和口袋

問：沒辦法了?

答：企業(yè)也不能打輸不起的仗，當(dāng)初設(shè)定是輸?shù)闷稹ｊP(guān)鍵是公司要有足夠的口袋、資源，萬一出了狀況都有足夠的支援。

問：現(xiàn)在怎么一步步沉淀?怎么一步步走出谷底?

答：其實過程很長。2005年接手的時候，整個財務(wù)數(shù)字跟我們當(dāng)初看到的差別很大。大家心理壓力都很大，奇怪怎么預(yù)期的跟拿到的數(shù)字差那么多。因為當(dāng)初在談判的時候，管理團(tuán)隊給我們的數(shù)字是2006年要虧3億8千萬歐元。

那時候為什么要進(jìn)來投資，主要是那個數(shù)字，算出來差不多5億美元，公司大概準(zhǔn)備10億美元來應(yīng)付這場仗，當(dāng)時的想法是這樣。

可是一接手后，西門子的帳出來得很晚，我們期望一個大組織的電腦系統(tǒng)應(yīng)該很快，結(jié)果10月的帳大概到12月才結(jié)出來，很不能想象，數(shù)字也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，大家心理壓力就很大。算出來都是spreadsheet（電子數(shù)據(jù)表），不是電腦系統(tǒng)的。我們德國經(jīng)理人說他簡直是fly in the dark，在黑暗中飛行。

結(jié)帳這么晚，延遲很多可以做決策的空間，我們知道成本非常高，所以做組織的縮編調(diào)整，發(fā)生很多文化沖突。

創(chuàng)業(yè)型VS.管理型文化的沖突

2005年12月德國一位同仁整理出來兩邊組織文化的差異（如圖所示），他是管理學(xué)博士，也來臺灣好幾趟。他歸結(jié)到一件事情，大型的老公司、成型化的大公司，（西門子）158年是屬于管理型、預(yù)算型的文化，很多事情都要跟上面溝通好才可以做，追求控制、安全。

西門子管理型的文化，做事情講邏輯、講理由，所以每次去presentation（介紹）， “present(報告)下來都是五、六十頁，寫得跟論文一樣，avoid mistake（避免錯誤），事情算到risk rate（風(fēng)險率）很低，追求完美，當(dāng)然是他們自己覺得完美，我們覺得不見得。還有很奇特的部門叫做BA，BusinessAdministration（商業(yè)行政），專門在控制，所以除了一般經(jīng)理人之外，旁邊還有另外一組人專門在控制，警察一堆。

我們這種創(chuàng)業(yè)型的公司文化在追求任何可以成功的機(jī)會。做這件事情有點風(fēng)險，可是有成功的機(jī)會，就會想辦法把風(fēng)險下降，所以很多東西我們要快速彈性，能夠及時反應(yīng)市場的變化需求。

我們這種是創(chuàng)業(yè)型的文化，而且很多事情靠個人的judgement（判斷），不是靠公司很清楚的guideline（準(zhǔn)則），很多人做這種判斷可能不成熟，但是馬上修正可以很快接近成熟，seek success(追求成功) vs.avoid mistake（避免錯誤），兩個是最大的差別。

他們的環(huán)境一切是照章行事，按部就班，有預(yù)算才能花錢。我們的預(yù)算是做參考用的，情況改變，就趕快砍掉，花錢那一刻還要檢討。

臺灣員工很難心服口服

最大的沖突是，我們對速度感認(rèn)知的差異。當(dāng)然，兩個團(tuán)隊作業(yè)開發(fā)的時程工具、管理模式也會影響，所以我們當(dāng)初的想法是兩邊各自獨(dú)立，兩邊去比賽，才能作戰(zhàn)，可是看到歐洲那邊一直delay schedule（進(jìn)度遲緩），我說這樣不行，歐洲要盡量減少，把工作加回來亞洲，就牽涉到這個手術(shù)要動多大，大家都很煎熬。

臺灣的員工很不能諒解，公司原來還算健康，一下子這么大的虧損進(jìn)來，把公司的老本都吃掉了，承受很大的壓力。員工大家都很兢兢業(yè)業(yè)，我們在臺灣一直在教育，要怎么調(diào)整自己的腳步、怎么樣去協(xié)助那邊，可是看到那邊花錢的模式、虧損的規(guī)模，就很難讓大家心服口服。

我們跟主管溝通，不是我們決定市場，是市場在決定我們。

什么樣的文化才能在這樣的競爭環(huán)境生存?很明顯，這種消費(fèi)產(chǎn)品，手機(jī)市場的反應(yīng)快，所以快速是第一個要點。再來面臨很多亞洲國家的競爭，成本是一個要點，功能要好，要有很多研發(fā)的能力來做各方面的提升。

從2006年初就開始溝通，但是效果不彰、效果很慢，因為里面還牽涉到管理層的習(xí)慣、社會既有的做事方法，和過去承襲西門子的文化，不可能一步到位，除非一來就大地震，就是大陸講的休克療法，全部大砍、大動手術(shù)。

不能太善良

問：你們合約上不是有裁員的要求?為什么沒有?

答：有裁一部分，但不多，因為進(jìn)去以后，發(fā)現(xiàn)要動的手術(shù)比預(yù)期的還高，一步步走過來我們有很多的溝通、非常多的開會，大家都跑很多趟，電話會議幾乎天天在做，但是關(guān)鍵是，管理團(tuán)隊幾乎整批要換。

問：所以做國際并購要夠兇、夠狠?

答：我覺得是不能太nice（善良），畢竟是按照鐵血手腕來解決不合理的現(xiàn)象。

問：可是你的個性是這樣的嗎?像鴻海就蠻兇悍的?

答：他那個不一樣啦，都是制造業(yè)的東西，很單純，就是買工廠、買訂單，我們買一個無形資產(chǎn)大于有型資產(chǎn)的組織，面臨的挑戰(zhàn)比較大，我們也顧慮到無形資產(chǎn)都是在人的身上，所以處理有些顧慮，這是當(dāng)初的想法，當(dāng)然最后看是不對的。

問：BenQ這個品牌將來要怎么做?

答：資產(chǎn)還是很強(qiáng)，2006年品牌就滿5年了，5年來的沖刺，帶品牌到一定的地位，現(xiàn)在就是要收斂回來，產(chǎn)品范圍做些精簡，幾個核心的產(chǎn)品線給予比較大的力道，其他產(chǎn)品線算是附屬型的。

我們從周邊產(chǎn)品起家，加入電腦，再把手機(jī)帶進(jìn)來，加上數(shù)碼產(chǎn)品，整個慢慢分出高下，有些走得比較快、比較強(qiáng)，我們會用更大的力量去推廣。

臺灣很多人對這種形象看法都跟股市結(jié)合一起，把經(jīng)營品牌事業(yè)，和過去一陣子虧了200多億造成的沖擊畫上等號，這是不正確的，我們在其他市場的經(jīng)營，品牌的定位非常好，很多產(chǎn)品線在當(dāng)?shù)囟加蓄I(lǐng)先的地位，擴(kuò)大到其他產(chǎn)品線。

問：將來你怎么安排布局?

答：下一步喔，當(dāng)然希望能夠退休啊!哈哈哈!能休息不是最好嗎?還好我們干部長期來都有培養(yǎng)，不管是明基，還是友達(dá)，年輕人的培養(yǎng)都是列為最重要的發(fā)展，人才培訓(xùn)做了很多。

公司這邊最主要把代工跟品牌分開，我想每個人獨(dú)立性的空間更大，很多主管慢慢會浮出臺面。

手腳在大陸，頭留在臺灣

問：都有安排好品牌跟代工的總經(jīng)理?

答：都有在安排，都是最有經(jīng)驗、最好的，經(jīng)歷都很夠。我不會不管啦!怎么會不管?以整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，臺灣的企業(yè)要再往前走，沒有很多的選擇，頂多就是繼續(xù)走制造業(yè)，但是其實不在臺灣，都在大陸，四肢手腳都在大陸，只有頭在臺灣，幾乎制造業(yè)都到對岸去了，所以很多發(fā)展的規(guī)律躲不開這些市場上已經(jīng)成形的規(guī)則。

可是在臺灣來講，做品牌的部分很重要，我們在大陸投入最大、很深入地耕耘，我們安排這兩條路線走下去，一些專業(yè)主管會給他們更大的授權(quán)空間、更大的盈虧責(zé)任，大家會把潛能激發(fā)出來。

問：制度的建立呢?

答：坦白來講，在臺灣的公司中，我們的訓(xùn)練制度、企業(yè)文化這一塊，我敢說都是頂尖的。

問：明基的企業(yè)文化會改變嗎?

答：我覺得會調(diào)整。制造跟品牌分開，他們會發(fā)展各自比較需要的文化，會比較專精一些。

問：對臺灣經(jīng)營國際品牌的信心?

答：其實我是更悲觀。臺灣經(jīng)營global brand（全球品牌）的機(jī)會很小，但是我們不定位我們是臺灣出來的，問題就在這里。因為靠臺灣支撐不了，一定要靠大陸，靠臺灣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能，不是我們的經(jīng)營能力有問題，坦白講整個社會的支持方向不夠。

問：是我們不買嗎?

答：不是，不只是這樣。譬如美國總統(tǒng)慢跑鞋一定穿new balance的，布什跟克林頓都穿，因為那是唯一在美國生產(chǎn)的球鞋。出國去非洲、南美洲訪問，一定會帶鞋子出去。我們有沒有這樣的力量支持?坦白講一句話，今天在國際機(jī)場放了很多的display（顯示器），有多少是臺灣的品牌?我們的整個社會有沒有這樣的認(rèn)知?

有多少人愿意支持本土品牌?

今天這件事情媒體在修理我們，我接受，我做不好，被修理，活該。可是媒體看待這件事情的深度在哪里?看到的是虧損200多億，看到的是，要養(yǎng)成這樣的世界品牌，經(jīng)歷過的淬煉還有多少?但是今天這個社會懂這件事情的有多少?社會有多少人愿意支持臺灣本土出來的品牌?

這事情發(fā)生以后，大陸很多網(wǎng)友寫e-mail給我，講的話跟臺灣完全不一樣，我們很多客戶跑到賣場說，一定要買明基的東西，真的啊!

我們這里比較利益導(dǎo)向，大陸的領(lǐng)導(dǎo)人會講，中國制造到中國創(chuàng)造，推廣國內(nèi)的品牌創(chuàng)意增長，但這個社會沒有人在關(guān)注這件事情。

在亞洲地區(qū)，我去泰國、印度，很多人都期望有很多新的亞洲品牌出來，代表亞洲發(fā)光發(fā)熱，大家都期望，都有很強(qiáng)的認(rèn)同感。我是覺得臺灣社會里面，比較多輕便型的品牌，像法蘭瓷生活用品、自然美這些，這種東西可以，但是基本上要找到世界型的品牌，里面需要的時間、需要培養(yǎng)的資源、需要的人才歷練，臺灣目前的社會沒有辦法提供一個支持的環(huán)境。太淺了、太淺了!

臺灣能提供兩、三倍的價值嗎?

要這樣做還有一個很大的壓力是資本市場，因為臺灣的資本市場品牌是很少數(shù)的。大家都不太支持、不太看好，所以這樣產(chǎn)品的公司，要面臨很多人拿你去跟代工的企業(yè)比較，那一樣影響收益、影響員工，需要克服。

我們的員工都很有熱情，我們都教育員工要喜歡這個品牌，可是面臨的壓力很大，熱情的人還是很多。但是相對地，這個社會里面沒有很明顯的本土品牌可以跟外國品牌抗衡的有利環(huán)境。

我經(jīng)常跟我們的主管講，最大的教訓(xùn)是什么?一個德國這樣的社會，它的薪水待遇大概是我們的兩、三倍，臺灣又是大陸的兩、三倍，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個兩三倍成本的社會，能不能提供等質(zhì)的附加價值，這是一個挑戰(zhàn)。

大陸的員工可以做的事情，你如果跟他做的一樣，那就完蛋了。世界現(xiàn)在是平的，大家站在一樣的起跑點上，比較附加價值除以他的Value over cost，乘上Speed。不能提供兩、三倍的附加價值，那就完蛋了，等著回家吃自己，很現(xiàn)實的。整個臺灣社會也是面臨這樣的挑戰(zhàn)，臺灣的人憑什么提供比人家多兩三倍的附加價值?德國今天也是面臨這樣的挑戰(zhàn)，我們又有多少人準(zhǔn)備好了?

所以很多人禁止臺灣的企業(yè)不能西進(jìn)外移，唉，還是一樣，關(guān)在這里，如果沒有等比例的附加價值創(chuàng)造出來，還是死路一條。

(資訊來源：臺灣《天下》雜志)