２００７年人資管理發展趨勢

人才是企業的根本，有良好的管理人才，才可能為企業創造更佳的發展前景。未來在全球化、兩岸經濟交流的大環境下，全球化人才管理、并購后的文化重整、績效導向的運營方向都是人資管理不可忽略的潮流。

許多熱門且重要的管理議題和“人”都脫離不了關系，未來，企業競爭的決勝關鍵就在于人才。以下整理出5大重要的議題和觀念與讀者分享。

全球化下的人才競爭

面對全球化趨勢、國際級競爭，企業的人才競爭也越來越頻繁和激烈。許多臺灣企業雖然還未跨足全球，而只是到大陸地區設廠或設點，但其實要認知到，大陸市場已不僅僅是單一國家市場，而是一個全球化的市場了。

大陸市場成為所有國際企業兵家必爭之地，也意謂著臺灣企業在當地面對的是全球的人才競爭。相比于這些知名的國際級企業，臺灣企業要如何在當地吸引到優秀人才，除了薪酬福利之外，還需要更多創新的做法。因此，面對這場人才大戰，HR人員的最大挑戰就是必須建立全球性的視野，將自己提升至策略性的總部角色，跳脫專注臺灣地區行政事務的范疇，專心做好總部應扮演的運籌帷幄角色，并且可標桿海外企業的典范做法。

事實上，多年來，由于大陸市場的崛起，企業紛紛將中高層干部派往當地，卻造成了臺灣本地在人才在質和量上都漸顯不足、捉襟見肘，造成主管級人才斷層的危機。人才培養的速度如何跟上企業用人的需求，對HR人員來說，亦是一大挑戰。

而臺灣HR人員除了外語能力的強化之外，更須去了解不同地方的文化，即使是同文同種的大陸地區，各地文化亦大異其趣，不能完全復制過去在臺灣的經驗。

企業并購后的文化重整和變革管理

明基并購西門子破局的這堂課，其實說明了并購背后復雜的文化和管理問題。兩家企業宣布合并后，企業內部的文化重整及變革管理是伴隨而來的更大挑戰。明基并購西門子，首先面臨的是不同種族和文化的挑戰，西門子手機部門論其規模、知名度及歷史，都增添了并購后融合的難度和復雜度。目前臺灣企業并購海外知名企業的案例、經驗尚不多，而最重要的關鍵是，若要建立一個全球性的企業，首先要具備全球化的視野和制度，但許多臺灣企業還是習慣于以臺灣當地的角度思考。宏碁采用意大利籍的總經理蘭奇，借重的除了蘭奇的管理長才之外，還有蘭奇所帶來的不同視野和觀點。

績效導向是未來趨勢

績效導向或是“以績效給薪”是目前及未來長遠的趨勢，且已勢不可擋。企業為了要提供客戶更好的品質、更創新的產品、更具競爭力的價格，公司能力勢必得不斷提升，而企業能力能否提升的關鍵就在于“人”。因此，許多企業都在苦思如何讓員工的績效發揮到極致。

不過，拿著鞭子追趕鞭策，或是主管拼命盯梢、要求，都過于被動?，F在企業更看重的是主管的領導、激發能力，主管要有能力和部屬清楚溝通公司的愿景和核心價值，并讓部屬明確自身的工作職責如何和企業的愿景、目標相連接，進而激發部屬的“自發力” ，自己會發動的汽車當然比被鞭驅的馬兒跑得快。

獎酬和績效掛鉤，在歐美已實施好多年了，越來越多的臺灣企業也加入了此陣營，提高整體獎酬中變動薪資的部分，做到獎酬的差異化，以此有效激勵績效表現良好的員工。

高層主管獎酬往上攀升

根據惠悅近幾年的薪酬調查發現，高層主管的獎酬有往上攀升的現象，相比于一般員工，兩者之間的薪資差距有逐漸拉大的趨勢。高層主管薪酬的上揚，顯現出市場上對高層人才需求的熱切。高層主管肩負著擬定企業運營策略及領導團隊的重責大任，必須為企業的運營績效和決策成敗負責，位子并不好坐。其變動薪酬所占的比例更高，和績效表現更為緊密相連。

而企業中由董事會成員所組成的薪酬委員會，必須標桿市場行情，擬定績效目標，將高層主管獎酬和其績效表現掛鉤，高層主管獎酬計劃會反映出董事會對公司及公司致勝策略的想法。

著重人才的管理

企業要永續經營的關鍵在于人才，而培養人才看的是未來。“人才管理”包含了接班人計劃、人才庫等概念，著重在于人才的“管理”。企業從找出關鍵核心人才，到擬定員工的個別培育發展計劃，并研擬出人才管理的執行和配套機制及各部門的角色分工，到擬定檢視成果的指標并定期檢討和改進?！叭瞬殴芾怼笔莻€循環不止的流程，且強調員工不再是被動且臨時地接受職位的調派，員工能夠更主動的參與及表達意見，并清楚看到職業生涯的未來發展藍圖，讓企業和員工都能盡早做好準備，企業才能擁有源源不絕的人才庫。

企業在尋尋覓覓人才時，除了對經歷和能力等考慮之外，越來越多的企業更重視員工是否認同組織的核心價值，因為，員工唯有認同公司的愿景目標、核心價值，并能融入企業文化中，才有可能自發性地追求工作的卓越，展現最佳的績效表現。否則，企業即便是找到能力優秀的人，但若其不能認同企業發展和組織文化，反而是在組織中放了顆不定時炸彈，徒增困擾。

最后，HR人員應扮演企業的策略伙伴角色，是制度的規劃者，而不僅僅只是執行者。有越來越多的企業選擇將HR的行政工作外包，為的是讓HR人員能夠專注在策略和制度的規劃和擬定上。HR人員有責任讓企業內的所有主管了解公司愿景和目標，并協助主管和其部屬溝通。若說每個部門主管是該團隊教練的話，HR便是所有主管的教練，要教導和協助主管們一同打贏人才戰。當然，如何幫公司找到合適且優秀的人才，依然是HR重要的職責和挑戰。

（資訊來源：臺灣《工商時報》）