構建企業生態系統

在企業與其環境構成的企業生態系統中，一個企業的進化可以影響到其他企業的進化，反過來，其他企業的進化又影響到該企業的進化路徑，最終導致整個系統成為一個互相作用、相互促進的整體。

企業的進化與生物的進化相類似，但也有區別。在企業與其環境構成的企業生態系統中，一個企業的進化可以影響到其他企業的進化，反過來，其他企業的進化又影響到該企業的進化路徑，最終導致整個系統成為一個互相作用、相互促進的整體。

對企業家來說，創業最初可能是一種謀生的手段；公司發展到一定規模，就可能變成一種工作的享受；發展到更高階段，帶來的就是社會責任。就是說，企業不僅要給投資者提供利潤和回報，更要向社會提供真善美的產品和服務，提供稅收、人才、就業等。要完成這樣的使命，對一個企業根本性的要求就是“生生不息”。

圍繞“生生不息”這4個字，我們來討論一個企業的財富究竟是什么？人才、資產、文化理念……這些只是構成財富的要素；要成為一個有歷史，能夠生生不息的企業，它真正的財富是精心培育、維護的企業生態系統。而這樣的生態系統至少有3個：第一是商業生態系統，第二是內部的組織生態系統，第三是企業所在的社會生態系統。

商業生態就是對商業模式的根本把握

所謂商業生態是對一個企業商業模式的根本把握。企業不管是多元化還是專業化，都要面對和回答一個問題：你憑什么進入這個市場？憑什么在市場上競爭？

現在的競爭已經不再是企業與企業之間的競爭，而是這個企業所處的價值鏈與另一個價值鏈之間的競爭。這有點類似于自然界中食物鏈與食物鏈之間的競爭。

過去對商業模式的定義很簡單，就是棗“我要賺什么錢，所以我要花什么錢”。今天要重新定義商業模式的話，我們的理解是這樣的：你要培育什么樣的客戶，所以你要打造、培育什么樣的價值鏈。用進化論的觀點來看，這問題則可置換為“你選擇一條什么樣的食物鏈”？

從商業模式來講，最重要的商業模式評估就是要選擇處于什么樣的行業。舉例來說，為什么中國的農業企業發展比較慢，跟國際差別比較大？

首先在于這個行業本身的價值鏈比較弱。有兩個原因：第一個原因是這個行業面臨兩個風險，市場的風險和自然的風險，比別的行業多了一個；第二個原因是在這個價值鏈上有兩個非常薄弱環節，在種植和養殖兩個環節上基本是小農分散生產，品質上不能保障，服務上不能到位。

這些尚在其次，對價值鏈最大的傷害是我們中國人的商業規律：“店大欺客、客大欺店”，小農的生產比較分散，永遠處于被上游和下游欺負的境地，于是越來越小、越來越弱、越來越困難，最后在價值鏈條上完全發育不起來，于是就變成“瓶頸”，反過來限制了價值鏈上游和下游的發展。

我們經常看到很多的數字，一般重視規模增長和利潤增長這兩個指標。當看到利潤增長的幅度比規模增長的幅度大很多時，我們應該高興還是應該擔憂？如果單從一個企業從短時間來看，或許，這是一件值得高興的事，然而，當我們把視角轉移到整個企業生態時，情況可能不容樂觀。

為什么呢？一般利潤的來源是兩個：第一是依靠毛利率的擴大；第二是依靠規模擴張以后，把不變成本攤薄而帶來的利潤增長。如果利潤增長遠遠大于規模增長，很大可能是由于毛利擴張。毛利擴張一個可能是經營有效，成本費用控制有辦法。但還有一個更大的可能是侵吞了上游或下游的利潤，這種情況早晚是要遭到報復的。我們所處的價值鏈為什么弱？因為這個行業價值鏈的各個環節博弈力量不對稱。而自然界中，這樣的例子也不在少數：由于食物鏈平衡被打破，往往給當地生態帶來毀滅性的災難。

有一家企業，養了4億只雞，上游有1000多家養雞戶，下游有1000多家銷售雞的經銷商，這家企業對上游提供飼料，提供藥品，提供一些養殖的方法和服務等，它保證農戶養一只雞起碼有1元錢的利潤，市場好了還可以多分，因此增長非常快。這么一個聽起來比較低端的企業，一年銷售有50多億元，利潤至少5個億。

從這個角度來講，給我們最重要的啟示是，要經營、維護這個價值鏈，把這個價值鏈做好就是把企業做好。不要怕在短時間內競爭不過別人，一個企業最根本的是“生生不息”，真正比的是歷史的長短，而不是比當下的高低。

企業的財富是企業擁有良好的商業生態，也就是企業所擁有的良好的對自身價值鏈的把握能力。我們可能面臨“危”，那是因為我們對價值鏈把握不好，我們如果有“機”，就是我們對價值鏈把握得好。

企業發展階段決定不同的組織生態

第二個生態系統就是組織生態，包括幾個方面。

第一個方面是治理結構。企業的組織生態沒有一成不變的，所以企業的治理結構一定要根據其發展的不同階段來定位。

新希望集團在二十幾年的時間里高速發展，比較重要的原因是在不同的階段有不同的組織生態，而且這些組織生態和它所處的階段是合拍的。企業剛起步時，市場也剛剛起來，市場規則和市場信任度沒有完全建立起來，劉家4兄弟齊心協力，兄弟之間的感情紐帶是企業最好的組織生態。“兄弟同心，其利斷金”。

企業發展到一定的階段，挑戰又來了。比如兄弟占滿了所有的重要崗位，外部的優秀人才進不來；企業發展到這個階段一定要有一個根本的理念，要有一個超群的主心骨，這個時候怎樣把握企業決策的效果？于是4個兄弟各立一攤，發展更快，大量的機會抓得也更快。這個時候企業有一個“獨裁者”，有一個企業創業者作為企業的主心骨，這也是當時一個很好的組織生態和治理結構。

后來企業做得很大了，決策越來越復雜，越來越困難，這個時候完全依賴一個人變成了不確定不穩定也不安全的因素。于是新希望集團主動引進了很多的職業經理人，打造標準化的東西，打造董事會的會議制度等等，這些都是在營造一個好的組織生態。這個組織生態是循序漸進的，做早了不行，做晚了也不行。

第二個方面是組織生態要強調決策的科學性。過去我們的科學性是采取一些非正式的措施和機制來保障。比如獨特的“批判會”制度。一個比較大的投資計劃，企業最高領導會非正式地召集一些人來討論，鼓勵和獎勵將這個項目批倒的人，為的就是充分分析各個方面的風險。新希望現在進一步規范化和科學化了，開始重視建立職業的和專業的董事會，把握科學的機制，與時俱進，同步調整。

第三個方面是要注意保持平衡，尤其是對于適度多元化的企業。多元化企業經營專業化并不困難，請專業人士來做就可以了；但要保持不同事業部門之間的平衡感，是很不容易，但這又是最重要的。

第四個方面是要建立共同的語言體系。在一個企業組織生態里面，要維系一個共同的語言體系是非常重要的。而最好、最便利的途徑就是進行集團的培訓，找專家，找真正聰明的人、厲害的人和懂企業的人來做培訓。新希望和清華大學一起辦MBA班，把干部抽調參與MBA學習，目的就是組織一個共同的語言體系，帶來內部生態的穩定和企業效率的提升。

第五個方面是在組織生態方面一定要有“鯪魚”存在。池塘里面有一種魚，叫鯪魚，它一會兒刺刺這條魚，一會兒刺刺那條魚，把所有魚的激情激發起來。在職業經理人的組織體系里也要安排“鯪魚”，把這個組織體系刺激起來，不要讓組織生態趨于保守、沉悶和封閉。企業里面永遠有矛盾，我們要把握的是根本的矛盾。“鯪魚”一定會給企業帶來新的矛盾，但帶來的矛盾多數是次要矛盾，有助于解決主要矛盾。

營造社會生態最根本是要把企業做好

第三個生態系統的把握就是對社會生態的把握。很多民營企業“其興也勃焉，其亡也忽焉”，這一定程度說明社會生態的重要性。

怎么來看社會生態？

第一，圍繞什么建設品牌？是圍繞一個財富故事，還是圍繞別的什么？新希望的劉永好先生非常謙虛簡樸，每天花不了100塊錢，他自己在生活方面沒什么要求，每天都想著企業怎么做，這是符合中國人向上向善的文化思想的。所以，我們應該圍繞向上向善建設品牌，因為企業本身也是在提供向上向善的東西。

第二，把握好社會進步的脈搏和動態。跟隨社會的進步提出自己的一些理念，企業或者企業家應該推動自己的一些實踐。比如劉永好先生等人倡導推動的“光彩事業”，不是簡單的對社會捐款，而是把“輸血功能”變成“造血功能”。十幾年時間，“光彩事業”已經積聚了四五百億元的投資，這是對社會進步的貢獻，社會意義非常大，我們內心也很踏實。

第三，要安全第一。有極少數企業發展是有一些特殊的辦法，也許增長很快，能把錢賺走，但我們不應該嫉妒。我們追求一個好的社會生態，政府部門也好，政府圈的朋友也好，傳媒也好，傳媒圈的朋友也好，對企業有基本的信任和贊同。這種對安全的把握不僅給企業帶來安全感，也能給所有的合作伙伴，給社會方方面面帶來安全感。

第四，要營造社會生態最根本的事情還是要把企業做好。企業要做好，就要歸到對上述3個生態系統統一的把握和培育，要有一體化、和諧化的經營意識和大局觀念。