構建人才成長的快速通道

人力資源構建人才成長的快速通道美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出，有68%的管理者認為由于培養(yǎng)不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過人才培養(yǎng)開發(fā)明顯地降低了企業(yè)的支出。因此，國際著名企業(yè)都建立了與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應的人才成長開發(fā)體系，把人才成長開發(fā)作為企業(yè)競爭的“秘密武器”。

寶鋼股份公司模式

寶鋼人才成長開發(fā)的指導原則是：立足高效率，以人為本，系統(tǒng)提升能力，通過人才結構化和能力的全面提升，形成創(chuàng)新人才高地，實現(xiàn)員工與公司的共同發(fā)展。在此基礎上，建立了多樣化的人才成長開發(fā)機制。

——組織配置與市場配置有機結合，營造人才成長機制。

寶鋼在堅持黨管干部原則的前提下，積級探索建立市場競爭機制，逐步發(fā)揮市場經(jīng)濟對人才資源配置所起到的基礎性作用。

幾年來，公司深化人才管理和科技體制改革，建立、健全了高層次人才管理制度，建立、完善了“人才庫”的建設。注意對高層次人才進行自主開發(fā)和補缺培訓，強化科技工作中的人才培養(yǎng)及其政策導向，堅持規(guī)定重大科研項目中青年科技人員不少于1／2，項目負責人中青年科技人員不少于1／3。結合技術中心的建設，推出以培養(yǎng)技術業(yè)務帶頭人為目標的項目經(jīng)理制，對擔任項目經(jīng)理的科技人員賦予相應的責、權、利，以激勵科技人才早出成果、多出成果。

——激勵機制與約束機制雙向互動，構建人才資源優(yōu)化機制。

市場經(jīng)濟條件下，受利益驅動的人才流動不可避免，寶鋼下大力氣建立適應市場經(jīng)濟客觀要求、能吸引和留住人才的激勵機制，“形成一個拴心留人的環(huán)境，培育一個爭相創(chuàng)新的氛圍”。

建立以業(yè)績?yōu)橹匾罁?jù)的人才價值分析，依據(jù)市場薪酬水平確定其基本待遇以及與市場聯(lián)動的激勵機制。積極探索各種生產(chǎn)要素參與分配的制度等，如寶鋼設立并推行高技能崗位制，在高技能崗位上的專業(yè)技術人員的工資可以高于一個部門的行政領導甚至高于公司領導。進一步完善了科技人員的崗位設置體系，提高科技人員的工資待遇，強化引導，搭建舞臺，創(chuàng)造一個“學而優(yōu)則專家”的氛圍。此外，為了適應國際化經(jīng)營需要，不僅從國內、外廣招各類高級人才，還把優(yōu)秀員工送往國外著名學府或企業(yè)，培養(yǎng)成復合型人才。

——思想重視與手段保障齊頭并進，建立人才開發(fā)培訓機制。

近年來，寶鋼不斷加大對高層次緊缺人才的培養(yǎng)力度，采取到國內外參加學術交流、技術研究等形式強化培訓，加強培養(yǎng)“復合型”、“外向型”、“開拓型”的高級經(jīng)營管理專家。按照“優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，重要人才重點培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)”的原則，優(yōu)先安排對專家后備隊伍的培訓。進一步加強了同國內著名大學的合作，利用各高校的人才和教學、實驗裝備優(yōu)勢，培養(yǎng)高層次人才；重點開拓國外培訓渠道，逐步建立起一批海外培訓基地，而且著眼于公司參與國際競爭的要求，制定了公司外語等級水平考核標準和普及計算機知識的規(guī)定，強化專業(yè)技術人員的外語、計算機培訓。

——實行全面崗位管理，強化人才資源效率機制。

寶鋼運用現(xiàn)代工業(yè)的工程理論，實施崗位科學測評，進行管理創(chuàng)新與業(yè)務流程再造，實行全面崗位管理。通過開展專業(yè)化、社會化大協(xié)作，優(yōu)化勞動組合，精干主體，分離輔助，理順業(yè)務流程，實現(xiàn)以實物勞動生產(chǎn)率為主要標志的人才資源整體的高效率。

另外，寶鋼不但針對操作維護人員、管理人員和技術業(yè)務人員分別制定了不同的晉升序列，同時也為不同類型的人員之間的流動提供了通道。從崗位設置體系的源頭，引導員工的成長發(fā)展和企業(yè)的需求相互吻合。

通用電氣公司模式

通用電氣公司（GE）最擅長做的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領導人——企業(yè)界通常稱美國通用電氣公司為企業(yè)界的哈佛。因為據(jù)統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)里，有173位CEO都是從該公司走出來的。究竟GE在人才成長培養(yǎng)方面有哪些獨到之處呢？

1、GE一貫致力于培養(yǎng)領導人，注重為員工提供良好的成長壞境。

其主要做法有：一是招募杰出人才；二是建立有強有力的業(yè)績文化；三是給人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位；四是確立責任制；五是建立完善的考核體系，有序地進行業(yè)績評估和升遷前景評估。

2、GE不但致力于培養(yǎng)領導人，還致力于一般員工的培訓與發(fā)展。

位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的克勞頓村是GE高級管理人員培訓中心，是世界上第一個大公司的管理學院。GE每年投入培訓的費用高達10億美元。每年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經(jīng)理人員達到5000-6000人，他們分別來自GE在全球的各個業(yè)務部門。而在克勞頓村的教員中，有50％來自 GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。

3、GE通過核心員工考核評價，確立培訓對象，開展針對性培訓。

GE將員工分為最高領導層（CEO）、高級官員、高級管理人員、管理人員及其它專業(yè)人員等層次，以便進行逐級考核評價。在各級人員自評的基礎上，上級對其下一級人員進行逐級考核，確定被考核者在業(yè)績和發(fā)展?jié)摿ΧS矩陣形成的20％、70％、10％（好、中、差）三級中的層級，領導直接與被考核者溝通并反饋結果。其中，20％是模范及表現(xiàn)優(yōu)異者，將得到鼓勵；70％是中間及“邊緣”員工，部分將得到鼓勵；10％是最差員工，將被淘汰。這樣的評價體系與公司實施的核心員工培訓有著緊密的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是評價的主要目的是發(fā)現(xiàn)一些具有潛力的人才，并且讓他們時刻準備著從事進一步發(fā)展的實踐，所以，幾乎所有的高層領導，都被要求詳細列出可接班的人選，并制定具體的培養(yǎng)計劃；二是發(fā)現(xiàn)核心員工的問題和差距所在，以便進行有針對性的各類培訓；三是根據(jù)評價結果，開發(fā)針對核心人才的培訓課程，如：處于20％的模范及優(yōu)異核心員工，有機會參加六個西格瑪行動中的相關培訓課程（GE在決定升遷時要以六個西格瑪經(jīng)驗為依據(jù)）。

4、GE的另一個可貴之處是真誠回報員工。

真誠回報員工是GE擁有精良團隊的又一個關鍵因素。韋爾奇和伊梅爾特都把工作的大部分時間花在人才的培養(yǎng)和選拔上，他們認為作為企業(yè)領導就要對員工的一切負責，要讓他們更加卓越、更加負責、更能直面挑戰(zhàn)。而且GE始終堅持“如果你努力，也就是說，如果你屬于公司個人業(yè)績最佳的20％，就讓你來分享公司的成功。”長期以來，GE就是用股票、股票期權這樣的方式來酬勞員工，而且做得非常成功。

新日鐵公司模式

新日鐵是日本最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，雇員人數(shù)近3萬人。新日鐵在發(fā)展過程中，逐漸成為一個龐大的集團，涉足的領域也逐步擴大到鋼鐵以外的電子、工程制造、信息等新的領域。新日鐵在采用新技術、新工藝、新設備等方面引導著世界鋼鐵工業(yè)的潮流。2004年，新日鐵營業(yè)收入為315.369億美元，在全球500強企業(yè)中排名第157位。

隨著時代的發(fā)展和形勢的變化，新日鐵對人才的培養(yǎng)開發(fā)高度重視，其內部培養(yǎng)制度已從單一的技能培訓發(fā)展為綜合性的、有戰(zhàn)略性的、以能力開發(fā)為主的培養(yǎng)體制，具有全員性、層次性、實用性和超前性的特點，同時做到了規(guī)范化和制度化。每個職工從進入企業(yè)到退休，整個職業(yè)生涯一直都要接受教育培訓。

1、對新進職工。

新日鐵對新進職工的培養(yǎng)內容十分廣泛，大致可分為企業(yè)精神和道德教育、管理知識教育、專業(yè)知識和工作技能培訓三個方面。

2、對高層管理人員。

高層管理人員主要指董事會成員及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等，其培養(yǎng)的重點是能深刻洞察國際國內市場，制訂和實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，駕馭企業(yè)經(jīng)營管理全局的指揮能力和開拓創(chuàng)新能力。新日鐵對高層管理人員的培養(yǎng)形式是多種多樣的，主要有：出國考察；請專家、學者講課或充當顧問；在本企業(yè)的培訓中心進行專題研究總結。此外，還要求高層管理人員要為中層管理人員授課，通過對講授內容的準備以及講課時的相互交流，講授者本身也受到了教育，對問題有了更加系統(tǒng)的認識。

3、對中層管理人員。

中層管理人員主要指課長、部長等。新日鐵對中層管理人員的理論知識教育有通用的課程，包括了從經(jīng)營管理基本理論到實際運用等極為廣泛的內容；在實際能力訓練方面，主要實行定期調換崗位的輪換任職制度，如課長、部長一般要在計劃、生產(chǎn)、技術、營銷、人事等主要課室輪換任職一遍；技術人員要先在車間勞動，再經(jīng)過海外留學，從事相當長時間的內部管理或外銷，然后才能升任課長之類的職務搞管理工作。

4、對基層管理人員。

基層管理人員主要指作業(yè)長、班組長等。新日鐵的班組長是從現(xiàn)場作業(yè)工人中提拔上來的，需要對他們進行基本管理方法的教育，以及培訓他們對部下的人事管理能力，主要內容包括工作指導方法、工作改進方法和工作中的人際關系等，其培訓方式一方面按照日本產(chǎn)業(yè)協(xié)會專門設計的“班組長訓練課程”對基層管理人員進行教育培訓，另一方面則是實行現(xiàn)場教育。新日鐵對作業(yè)培訓十分嚴格，凡擔任這一職務的人員，要求必須有一定年限的實際工作經(jīng)驗，規(guī)定大學畢業(yè)一般要有8-9年的基礎工齡，高中畢業(yè)的要有18-20年的工齡，方能提為作業(yè)長。此外，在提升為作業(yè)長之前，還必須按照預備作業(yè)長進修制度，脫產(chǎn)學習半年。其中一個月學習管理方法，四個月學習基礎知識，一個月在老作業(yè)長的指導下進行現(xiàn)場實習，經(jīng)考試合格后方能擔任作業(yè)長。由于這些作業(yè)長具有豐富的實踐經(jīng)驗，能熟練掌握本作業(yè)區(qū)域的各項管理工作和操作技術，因而能獨立解決日常發(fā)生的各種問題。

5、對從事國際經(jīng)營的專業(yè)人員。

隨著新日鐵的發(fā)展，其對從事國際經(jīng)營的專業(yè)人員的教育培訓也日趨重視，通常采用的方法有：基礎訓練，通過國內研修和短期海外體驗相結合的形式，培養(yǎng)具有最低限度國際經(jīng)營意識的人才；去國外子公司、國外事務所赴任的教育培訓方式，利用這種培訓方式學習赴任國語言、經(jīng)營基礎知識、開展地區(qū)情況調研等；高級訓練，通過在國外大學、研修所的進修，對各個部門、各種職能的具體課題進行調查研究，培養(yǎng)企業(yè)自己的國際型人才；留學培訓，通過留學深造，攻讀相關學位，學習先進技術和專業(yè)知識，培養(yǎng)企業(yè)的技術人才和儲備未來所需的人才資源。

經(jīng)驗與啟示

從識才、用才到育才

綜觀上述三家世界先進大型企業(yè)，雖然在人才成長開發(fā)方面各具特色，但又具有共性。可以說，規(guī)范化、制度化、相對穩(wěn)定性與動態(tài)創(chuàng)新相結合是世界先進大型企業(yè)人才成長開發(fā)的基本經(jīng)驗。

1、必須創(chuàng)新人才成長開發(fā)觀念，樹立科學的人才觀。

現(xiàn)代人才開發(fā)以人為中心，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求，是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)。我國企業(yè)在人才成長開發(fā)上必須樹立人才成長開發(fā)投入是最具有綜合效益的生產(chǎn)性投入、收益最大的投入的觀念；樹立能為企業(yè)創(chuàng)造財富的都是人才、人人都可以成才的人才觀等理念，才能適應時代的發(fā)展需要和實現(xiàn)制度創(chuàng)新。

樹立“人才效益”的理念。人才成長開發(fā)的根本目的在于人盡其才、才盡其用，充分發(fā)揮其創(chuàng)造才能，使人才效益得到最佳體現(xiàn)。企業(yè)必須緊緊圍繞“愛才、興才、聚才、用才”的目標，為人才提供更多的發(fā)展機遇和更大的發(fā)展空間。要讓人才有干事的舞臺，只要讓人才有想頭、有干頭、有奔頭，就能吸引群賢、廣納英才，就能把他們的創(chuàng)造熱情激發(fā)出來，為企業(yè)創(chuàng)造無限的財富。如果一些掌握企業(yè)“高、精、尖”等核心技術的關鍵人才跳槽，也就是企業(yè)最大的效益流失。

樹立“學歷不等于能力”的理念。在我國大型企業(yè)中，由于長期受計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)觀念的影響，不同程度地存在著有較高文化知識和學歷者才會有能力的偏見。一些有真才實學、勤奮實干、能力較強而文憑不高的人才常被劃在“圈”外，很大程度上挫傷了他們的積極性。實際上，學歷并不代表能力，文憑也并不代表水平。如許振超只有初中文憑，但他積極進取，善于學習新知識，刻苦鉆研新技術，不斷掌握新技能，敢于面對新技術發(fā)展的挑戰(zhàn)，敢于大膽進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，他帶領的青島港橋吊隊，一年內兩次刷新世界集裝箱裝卸紀錄。他通過堅持不懈的勤學苦練、潛心鉆研，不僅練就了一身“絕活”，而且成了一名掌握現(xiàn)代技術的橋吊專家。

樹立“根據(jù)市場價位確定人才價值”的理念。合理的分配是對人才最客觀的評價和關注人才基本需要。市場經(jīng)濟要求對經(jīng)濟活動中的一切資源投入進行經(jīng)濟計量和貨幣反映，人才的薪酬水平就是對勞動力的賦值論價，因此應體現(xiàn)市場交易的公平原則。要對人才的綜合能力與實際貢獻按質定價，確保收入水平與市場平均水平基本一致，與人才實際貢獻相匹配。充分運用薪酬的市場調劑功能，主動引導人才成長開發(fā)和人才流向，占領人才爭奪制高點。

2、必須加強制度創(chuàng)新，從機制角度謀求人才成長發(fā)展。

人才成長開發(fā)的制度創(chuàng)新是一項艱巨而復雜的系統(tǒng)工程，要想取得實質性成效和階段性成果，必須緊緊圍繞對人才成長有重大影響、人才普遍關注、長期沒有解決好的問題尋找對策，從機制角度謀求人才成長發(fā)展。

建立以競爭上崗和崗位交流為主體的人才成長機制。一些大型企業(yè)在干部的選拔任用方面存在著標準模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了員工的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的長遠發(fā)展。隨著知識、人力資本價值和地位的提高，大型企業(yè)應建立以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，從而發(fā)掘內部人才市場的優(yōu)勢。競爭上崗，即在一定的資格條件下，通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集休決策等環(huán)節(jié)，逐層淘汰，選拔出業(yè)績、能力、綜合素質突出和符合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業(yè)內部優(yōu)秀人才的脫穎而出，調動人才的積極性和工作熱情，使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。建立正常的崗位交流制度，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力和避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，又有利于防止一些重要崗位現(xiàn)象的發(fā)生。

建立以人才培訓與人才使用相結合的人才開發(fā)利用機制。我國一些企業(yè)往往存在干部年齡偏大、知識老化、培訓費用投入過少等問題。因此，要改變現(xiàn)狀，企業(yè)必須加大對人才培訓的投入，制定與人才使用相結合的培訓計劃，包括面向晉升、面向崗位輪換、面向掛職鍛煉、面向選拔后各干部的培訓，從而創(chuàng)造企業(yè)文化的氛圍，開發(fā)人才的潛能并且使人才得到合理的使用。

建立以科學考評和分配制度為主體的激勵與約束機制。我國企業(yè)傳統(tǒng)工資制度側重于強調職務等級，低工資、高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠缺，體現(xiàn)了大鍋飯思想。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配、按生產(chǎn)要素分配的方法，實現(xiàn)分配模式的多元化。將按生產(chǎn)要素分配的方式引入收入分配制度，增強了收入分配制度的激勵作用和約束作用，不但發(fā)掘了人才的內在潛能和創(chuàng)造力，而且約束了人才的行為方式，使人才與企業(yè)的命運密切相關。

3、必須創(chuàng)新育才方式，提升人才培養(yǎng)之效能。

一個優(yōu)秀人才的成長不是一蹴而就的，他必須經(jīng)歷一個成長的周期。就人才而言，知識也會折舊，人才若不能持續(xù)加以訓練與教育，不但其所具備的知識跟不上時代步伐，也可能喪失持續(xù)學習以維持更新自身知識的能力。

因此，人才的可變性決定育才的辦法要多，要求企業(yè)的組織人事部門必須大膽突破培養(yǎng)模式，創(chuàng)新育才方式，要站在全局的、戰(zhàn)略的高度，按照不同崗位、職位的需要，早選苗子，建立后備人才庫，設計科學的培養(yǎng)軌跡，超前培養(yǎng)、梯次培養(yǎng)；對在工作中已經(jīng)嶄露頭角或表現(xiàn)出較強才能的員工，要及時、大膽地啟用，促其盡快鍛煉成才；要投入更多資源對人才持續(xù)加以訓練與教育，提升人才培養(yǎng)之效能，充分營造人才輩出和人才帶動的良好局面。

因人施教，著力提高人才素質。人才是相對的，在某一方面是人才，在另一方面可能就是外行；在某一時期是人才，在另一時期可能就不是人才。在信息時代，新知識日新月異，新技術一日千里，人才如果不及時培訓學習，就不能與時俱進，就可能落伍時代，成為無用之才。大型企業(yè)要開發(fā)人才資源，必須不斷培養(yǎng)人才。關鍵是發(fā)現(xiàn)可塑之才，培養(yǎng)可造人才，要本著“實際、實用、實效”的原則，突破教育方式，做到因人施教，著力培養(yǎng)高層次人才，加快建設推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高素質人才隊伍。

分層培訓，著力提升人才層次。要本著“缺什么、補什么、干什么、練什么”的原則，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，進行分層施教，努力達到學以致用，用以促學，學用相長的效果。一是要以知識轉型為目標，分層施教，增強人才培養(yǎng)的有效性。對工作多年的低學歷人才，實現(xiàn)由能力型到知識型的升華；對新近分配的高校畢業(yè)生，突現(xiàn)由知識型到能力型的轉變；對于現(xiàn)有拔尖人才，實現(xiàn)能力型向創(chuàng)新型的轉變。二是要以崗位培訓為手段，固強補弱，增強人才培養(yǎng)的計劃性。對新進人員實行崗前培訓，確保勝任本職工作；開展專項業(yè)務培訓，提升實務技能；實施領導素能培訓，提高領導力；三是強化實踐鍛煉育才，采取關鍵崗位上進行鍛煉等方式，在實踐中培養(yǎng)人才，引導人才學業(yè)務、練業(yè)務、比業(yè)務，不斷增強業(yè)務技能。

4、必須創(chuàng)新用人機制，在使用性開發(fā)中提升人才價值。

時下，在我國企業(yè)里似乎也營造了極為濃厚的尊重人才、愛惜人才的氛圍，但一提及人才，卻仍然是簡單地與學歷文憑劃等號。然而，西門子卻把“人才素質模式”分成三個方面：一是知識，二是經(jīng)驗，三是能力，三者缺一不可。西門子在招聘和用才時均運用這一模式，而在三個方面中，他們最為看重的是能力，其次是經(jīng)驗，最后才是知識。西門子獨特的用人觀念和行之有效的人才管理模式，使其在世界電子電氣業(yè)始終處于傲視群雄的前沿地帶。同時，西門子的用人觀念也給我們帶來了以下啟示：人才的層次性決定用才對象要準，要求企業(yè)的人力資源部門必須拓寬用才途徑，創(chuàng)新用人機制，積極探索用才的新法子、新路子，用當其能，用當其位，真正把人才用準用好。

因人而用。一個人的能力有大小，但只要用到正確的位置，就能發(fā)揮最大的作用。在人才使用上，要切忌大材小用、小材大用和專才他用，特別要破除論資排輩、平衡照顧等舊俗，堅持任人唯賢、德才兼?zhèn)涞脑瓌t，樹立和落實既要德才兼?zhèn)洌植磺笕焸洌患纫獔猿謽藴剩忠痪幸桓瘢患纫促Y歷，又要不唯資歷的人才觀。只有馬當馬用，車當車用，知人善任，量才使用，不斷健全人才使用的新機制，才能達到“智者厚其謀、勇者竭其力、仁者播其慧、信者效其忠”的目的。

擇優(yōu)而用。選拔使用一流的人才，必須反對和摒棄少數(shù)人選人和在少教人中選人的弊病，樹立和堅持“人才資源是第一資源”的觀念，以三個機制保障擇優(yōu)選才，即公開平等的競爭機制、能上能下的代謝機制、科學規(guī)范的考評機制，變相馬為賽馬；以“三看三選”保障擇優(yōu)選才，即看學歷不唯學歷，選會干的；看資歷不唯資歷，選能干的；看人品不講關系，選肯干的。唯此才能把人才選準用準，使上者服眾，下者服氣。

擇長而用。領導者的職責，就是把各類人才放在最能發(fā)揮他們特長的地方，只有用當其才，才能才盡其用。要擇長而用，必須做到三點：一是容其所短，用其所長，就是把專業(yè)人才放到最適合于個人優(yōu)勢的崗位上，而不能一葉障目，求全責備，要看主流、看發(fā)展，用其所長才能用準；二是從專業(yè)類別、個人特長等方面對人才進行綜合評價，建立人才信息庫，劃分人才類型，實行分類培養(yǎng)，揚長避短，量才適用，并根據(jù)崗位要求對口配置人員；三是擇長選人，擇長而用，確保人盡其才，才盡其用，為人才提供施展才華的舞臺，讓想干事的人有事干，讓能干事的人干成事。（資訊來源：《企業(yè)管理》）