如何把策略和員工連起來？

企業戰略如何把策略和員工連起來？

很多企業在制定出宏大的目標和策略后，卻常常無法動員整個組織投入，員工的行為和表現，也依然故我，導致一個聰明的策略最后宣告失敗。企業應該如何將大目標和員工的日常工作連接起來，如何整合整個企業的資源，朝最重要的策略目標邁進？

這是很多公司碰到的共同問題：高階主管在會議室內擬定了令人興奮的目標和策略，并決定推動組織變革，引進最佳實務，但是，到了各部門員工那里，變革的熱度卻立刻降溫，各階層員工的每天工作依然故我。隨著時間流逝，新的策略不見動靜，績效也沒有提升。問題究竟出在哪里？

柯恩顧問集團（Cohn Consulting Group） 研究發現，許多企業績效欠佳的關鍵，其實出在一個根本問題：策略目標未能轉化成各層級人員日常工作的內容與努力方向。

策略目標是大愿景，光是讓各階層員工了解大愿景，并無助于績效的改善。他們大部分的時間都是投入于自己的日常工作，他們需要知道這個大愿景和他們的日常工作有何關聯。只有把策略目標層層分解為各層級與各單位員工的日常工作目標，企業才能有效整合分散的資源，朝策略目標邁進，并改善績效。

著眼于這個根本問題，柯恩顧問公司推出“績效電力網絡”方法，他們發現，這個績效改善方法既簡單又有成效，因此，該公司的兩位資深顧問吉安尼托（DavidGiannetto）和茲卡(Anthony Zecca)，最近出版了《績放電力網絡》（The Performance Power Grid）一書，分享這個概念與方法。

指揮官的意圖

艾森豪威爾將軍曾經在他的回憶錄里指出，他在1944年下達D－Day進攻歐洲的命令后，發現自己已經無事可做，除了不時去檢查形勢之外，他主要的工作是思考未來：萬一進攻失敗，接下來該怎么辦？若非常成功，下一步又要怎么做？艾森豪威爾將軍的經驗為企業提供了兩個重要啟示：

第一，高階主管應該把大部分時間與心力花在策略思考上；

第二，為了讓高階主管能把大部分時間與心力花在策略思考上，組織必須有一個從上到下、一層層有效地把策略轉化為實際行動，以達成目標的架構。

艾森豪威爾將軍下達進攻歐洲的命令后，高級軍官們向各部隊傳達這項命令，并研擬戰術。每位軍官并分別加上他自己的“指揮官的意圖”（Commander’s intent)，亦即詳細告知他所領導的部隊，為成功進攻歐洲，這個部隊的使命與必須達成的任務是什么。

接獲指揮官的命令后，每位中階軍官再向其負責的單位傳達指揮官的命令，并分別加上他自己的指揮官意圖。就這樣，層層下達，每支海軍陸戰隊、空軍戰斗機隊、游擊部隊等，都能明確知道本身要執行的任務和達成的目標。坦克部隊和步兵隊不用去擔心海軍陸戰隊，他們只知道，海軍陸戰隊會去搶灘，一旦成功搶灘后，他們就必須依照計劃與指令，展開后續的進攻行動。

軍隊的指揮與行動架構就是這么簡單：大多數士兵并不知道高級軍官們的策略與戰術，但他們被明確告知他們個人和小團隊的行動目標與內容。他們知道自己的任務就是成功執行行動：截斷敵軍的補給線、攻占某個據點，或轟炸某個港口。他們知道，他們執行這項任務是有戰略目的的，至于什么戰略，就算他們不是很清楚也不要緊，要緊的是，他們必須成功完成這項任務。若他們這個環節出了問題，整個戰略可能就會失敗。

但對照企業，情形似乎往往相反。大多數管理書籍告訴我們，企業必須加強溝通，讓全體員工了解高層所擬定的策略。但問題往往是，各層級員工了解整體策略，卻不知道自己的日常工作和該策略有何關聯，也不知道自己的日常工作該如何和策略配合，工作的重心和決策應該如何改變。

企業績效不彰的另一個主要問題，就是組織的資源未能有效整合利用，以朝向重要策略目標，因此，柯恩顧問公司提出“績效電力網絡”的概念。天天有電可用是我們認為理所當然的事，我們按個開關、插上電源，電自然就通了，再簡單不過。但是，在幕后，電力的供應并非我們想象地那么簡單，電力網絡（Power grid）的運作其實是處于恒常變化狀態。電力是有限的資源，電力網絡模式是從電力需求較少的區段，把電力轉輸往電力需求較大的區段，使電力的供輸與利用能發揮最大效益。

企業的運作也一樣，時間、資金、人力等，全都是有限的資源，企業必須有一個幕后的電力網絡，以更有效率地運用這些有限的資源，創造最優異的績效。

轉化你的策略目標

通常，把策略目標轉化為行動或流程的是中階主管，但大多數企業的問題出在，中階主管并不充分了解“指揮官的意圖”，經理人各有各的詮釋。結果，有的經理人做出正確詮釋，有的經理人做出錯誤詮釋，策略目標之所以無法達成，組織績效之所以欠佳，問題往往出在這里。

因此，高階主管在擬定策略目標后，必須進一步把這些策略目標，轉化成以下三個層面的目標：

●企業打算如何提高營收？

●企業打算如何提高獲利？

●企業打算如何提高顧客價值？

不論什么事業或產業，企業的所有目標都應該著重提高營收、獲利和顧客價值。高階主管若不能把策略轉化成這三個層面之一，就應該重新考慮這項策略是否值得訴求。任何公司若想增加營收，只有三種途徑：提高價格、增加顧客，或是對現有顧客銷售更多的產品／服務；若公司想提高獲利，只有兩條途徑：提高營收或降低成本；若公司想提高顧客價值，就必須思考怎樣的產品和服務，能更迎合顧客的需要。

我們必須做什么？

接著要思考的一個簡單問題是：“為達成上述每個目標，我們必須做什么？”這個問題是“績效電力網絡”方法的首要步驟。這個問題的解答，可以讓管理團隊看出他們的電力驅動器（Power drivers）。

所謂“電力驅動器”，就是企業為達成目標，并在市場上成功，所必須擅長的重要行動，若未能成功執行這些行動，企業的績效就會不理想。找出電力驅動器，把不具體的、理論的策略目標，轉化成可以達成的東西。確知企業內每個單位的電力驅動器，就能解開績效不彰之謎。

在思考“為達成這個策略目標，我們必須做什么？”時，你應該思考哪些單位或部門將影響此策略目標的成敗，這樣才能建立各單位和策略目標的關聯性，說明各單位應該著重哪些行動。

例如，當你的策略目標是通過撙節成本來提高獲利時，你的進一步思考可能針對采購層面做出以下結論：各產品線應該統一采購原物料，生產單位應該提早預估原物料需求，以使采購部門有更充裕的時間，尋找較便宜的供應商。

另一個重要環節是制定績效評估指標，以評估朝向目標的進展，并在發生偏向時，能及早矯正回正軌。大多數企業在這個環節上出現的第一個問題是，在制定績效評估指標時，未說明為何要使用這些績效評估指標，以及這些指標和達成策略目標有何重要關聯。

第二個問題是在制定績效評估指標時，未重新檢視各部門對其“電力驅動器”的認知，是否符合策略目標的達成。這里舉個例子：某公司的策略目標之一是要及時把正確產品運送到商店里，為了在早期階段達成快速改善的目的，該公司把注意力集中在預測部門和采購部門。預測部門著重產品需求預測的準確性，因為公司對他們的績效評估就是以此為依據，換句話說，預測部門認為他們的“電力驅動器”是預測的準確度；采購部門則著重能及時從海外運送產品，該部門認為他們的“電力驅動器”，是及時遞送產品，以滿足顧客的需求。

因此，采購部門經常催促預測部門盡早提供預測資料，但預測部門可不愿意為了急于提供預測結果而失了準確度。這是典型的各自為政，各部門著重于達成本身的目標，未能和公司的整體目標連接。改善方法是對兩個部門皆制定“準確度”和“及時性”的績效評估指標，并讓兩個部門朝向共同目標。若采購部門知道某項產品不易取得，便請預測部門提早提出需求預測結果；若預測部門知道某項產品將是熱門項目，便會讓采購部門有更長的前置作業期。

明確告訴員工該做什么

你不妨問問員工（尤其是基層員工），公司的策略目標是什么？十有八九，他們答不出來，就算答得出來，他們其實也不了解這些策略目標的含義。因此，高階主管不需要浪費太多的時間去解釋，因為絕大多數員工只關注他們每天的工作，事實上，日常工作占據了他們絕大部分的時間與心力。

還有，許多績效改善方法著眼于改變員工的行為，或是強調團隊合作。但事實是：第一，人的行為難以改變；第二，大多數員工的大部分時間都是在做各自的工作，不是團隊工作。即便是團隊合作模式，每位團隊成員也必須明確知道自己份內負責的工作，否則團隊合作往往發生責任歸屬不清的問題。

員工不知道公司的策略目標或不了解其含義，并不代表他們不想為達成公司的目標貢獻心力。他們不需要了解所有的東西，只需要知道自己該做什么，以及為何做這些事很重要，這就夠了。闡明策略目標和員工日常工作之間的關聯性，是經理人的工作。一旦建立了這種關聯性，并把大目標轉化成各單位的小目標后，剩下的就是明確、簡單地告訴員工，他們該做什么和為什么。

例如，經理人應該告訴員工：“為了降低產品報廢成本，我們必須降低成品瑕疵率，你看到那些指示燈沒有？你必須負責的工作，是在它們一轉為紅燈時、立即暫停組裝線，召集人員檢視哪里出了問題。”

或者：“為了讓產品發展部門推出更優異的甲產品新改良版本，我們將在下周四舉行甲產品的檢討會議，因此，張三和李四，你們必須在下周二之前，完成顧客抱怨和意見的匯總報告；王五和趙六，你們必須在下周二之前，完成市場類似產品性能的比較報告。”

明確且簡單地說明各員工該做的事和該達成的目標，這是最有效的責任制。

責任明確劃分，提供員工更大的決策自由度，及時提供員工工作與決策所需要的資訊，在這種情形下，績效的改善最顯著。

把策略目標轉化為如何提高營收、獲利，或顧客價值的目標，一層層由上而下地把大目標轉化為小目標，闡明目標和員工日常工作之間的關聯性，明確地告訴員工日常工作該做什么及為什么，制定符合策略目標的績效評估指標。這些是改善組織績效的基本步驟和方法，但并不能保證企業可以就此一帆風順地改善績效，因為在過程中不可避免地會出現影響績效的問題與狀況。大問題明顯、小問題容易被漠視。通常，小問題才是造成企業績效不佳的實際障礙。

問一連串的“為什么？”

解決問題的途徑無他，唯有問：“為什么？”抽絲剝繭地問一連串的“為什么？”為什么這家客戶的訂單延遲出貨？因為訂單處理延遲。為何訂單處理會延遲？因為欠缺部分文件，導致處理時間延誤。為什么會欠缺部分文件？因為突然增加較多的訂單，處理員忙中出錯。解決問題機制：未來出現這種訂單突然增加的情形時，該如何調派人手支援？

另一個挖掘和解決問題的根本工夫是傾聽，大多數企業的高階主管很少去視察基層，傾聽基層員工的心聲，更遑論直接傾聽顧客或事業伙伴的意見了。

一家大賣場的分區經理接獲一位顧客電話，抱怨他再也不愿意光顧該賣場，他說：“我昨天去某分店購物，分店經理和組長就站在旁邊聊天，而不愿意協助手忙腳亂的收銀員和將貨品裝袋裝箱的我，后面的顧客因此大排長龍。我認為。貴公司的領導階層完全沒有把貴公司標榜的顧客服務放在心上！

你認為，這位氣到不愿意再光顧的顧客只會向分區經理抱怨嗎？不，他不僅向親朋好友述說這段不愉快的購物經歷，甚至會通過電子郵件和博客，散播這家知名賣場的壞口碑。

當供應電力的電力網絡電力供應不正常時，往往是因為其中某個網絡出了問題，若未能及早解決并排除局部問題，極可能發生連鎖效應，造成整個電力供應大亂。當一幅大拼圖其中一塊拼錯時，整幅拼圖就無法完成；企業的績效也一樣，當績效欠佳時，問題可能不是出在策略上，也不是需要什么大變革，而是其中一個環節出了問題。

傾聽和抽絲剝繭地問一連串的“為什么”，排除許多的小問題，就足以幫助你的企業明顯改善績效了。(資訊來源：臺灣《EMBA世界經理文摘》)