高校后勤管理中激勵機制的應用芻議

[摘要]高校后勤在新形勢下改革的重點之一就是人力資源的管理。在高校后勤管理中運用一套規范化的制度，方法和手段是切實實現“保障學校正常教學秩序”的關鍵。建立完善的激勵機制，樹立以人為本的管理思想，最終目的是全面提升高校后勤的服務質量和服務水平。

[關鍵詞]后勤管理 激勵機制 服務水平

高校后勤人力資源管理是高校后勤社會化新形勢下后勤管理工作的重要內容，也是構建和諧校園的基礎。高校后勤社會化和社會企業不同之處在于它不只考慮經濟效益，還要考慮社會效益，考慮為教學科研服務。對這種類似企業又非同社會企業的后勤社會化，學校如果對其管得過死，就難以實現自主經營，無從談起社會化，服務質量也難以提高。勢必影響高校的正常教學，科研工作，甚至會影響到社會的穩定。高校后勤如何建立現代化企業制度，運用企業現代化管理的方法和手段切實保證學校正常的教學秩序，是目前高校后勤急需要解決的問題。

激勵的內涵和激勵機制

所謂激勵是指為了特定目的而去影響人們的內在需求或動機，從而強化，引導或改變人們行為的反復過程。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。實際上是一種由管理者所實施的，引發、維持和促進人們進行為組織所預期的行為管理活動過程。

作為高校后勤服務人員，他們的基本需求不僅是要有一個良好的生活條件，更重要的是自尊、地位、自我價值實現等。當然，這些需求往往不是一成不變的，當受到社會環境等因素影響時就會有所變化。

激勵的原則

1、公平性原則：一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的。即個人主觀地將他的投入同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。如果—個人覺得他所獲得的報酬不公平時，他可能會產生不滿情緒；如果覺得他所獲得的報酬是公平的，他可能繼續安心工作。根據公平理論，人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的。人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量。因此作為高校后勤管理者應充分考慮—個群體內以及群體外相關人員激勵的公平性。

2、多樣化和差異性原則：所謂多樣化原則就是視不同情況靈活運用多種激勵方式。差異性原則是針對不同的個人采用不同的激勵方式。高校后勤在制定激勵措施時應按后勤管理，后勤服務等崗位的不同；職務，級別的差異以及不同的年齡分段，分層次，分類別采取不同的激勵方式。

3、物質利益性原則：即使在個人的物質利益已被認為充分滿足之后也不應忽視物質利益的激勵作用。特別在發達地區高校的豐厚待遇的吸引下，內地高校的后勤管理者在完成為教學服務的前提下要設法增加后勤職工待遇，改善其生活條件。

高校后勤人力資源的現狀與分析

受計劃經濟和傳統勞動人事制度的影響，多數高校中后勤職工普遍存在著文化水平偏低，技術水平相對較差，結構設置不合理等。就我院后勤人員具體，情況來看，在編在職人員只占總人數的15％左右，其中七十年代招工人員，八十年代后期接班人員，退伍復轉人員偏多，雖然經過近年來的進修學習，具有大專以上文化程度達到了98％，具有中級以上工人技術等級的約100％。但實際技術水平仍不理想，外聘人員占到85％，文化技術水平更是參差不齊。職工整體缺少開拓創新精神，滿足現狀者較多，后勤改革所需要的經營管理型復合人才依然缺乏。人員總量構成上還處于低效率配置狀態，存在著人力資源相對過剩和絕對匱乏的矛盾。按照高等教育性質和管理體制的要求，上述問題在短期內得到有效改善很有難度。

鑒于以上特點和現狀，高校后勤要實現社會化改革的目標，就必須盤活現有后勤部門內部的人力資源，必須對現有的人力進行優化配置，科學管理。人力資源的科學管理和配置是一項系統化的工程，在實施前首先應對高校后勤人員配置現狀作一個詳細的分析，包括年齡結構、文化結構、知識結構；所設崗位科學的工作分析；合理的職務結構設置；缺乏人才的類型、專業、年齡、性別等項目都要進行真實，科學的測評，從而獲得精確的數據，有目的的進行人員配置和培養，達到最大限度地發揮人的主觀能動性和創造性。然后通過科學制定人力資源發展規劃，適度引進人才，系統開展員工培訓，全面建立激勵機制，樹立以人為本的管理思想等途徑加強后勤人力資源管理。

激勵的方式

激勵的方式是多種多樣的，恰當的運用可以使激勵的作用得到充分的發揮。

1、目標激勵：高校后勤也可以像企業那樣，給職工設定一定的任務目標的質量要求，施加一定的壓力，從而有利于他們在后勤服務上有所進步，這樣既能使他們盡快地找準自己的位置，滿足自身需求，又能成為骨干，從而提高學校后勤服務的整體水平。

2、獎勵激勵：獎勵包括物質獎勵和精神獎勵，前者主要通過增加工資，津貼，或者獎金；后者主要指通過各種形式的表揚，給予一定的榮譽等等來調動職工的積極性。目前大部分高校普通實施校內崗位津貼和獎勵制度。

3、機會激勵：這是指涉及到工作內容本身的激勵，給予職工各種機會，包括職位的提升，權限的擴大，工作范圍的擴大，安排更具有挑戰性或更符合個人愛好和特點的工作，工作豐富化等等。

4、民主管理激勵：這種激勵方式主要表現在職工參與組織的管理決策工作以及有關管理工作的研究和討論。其效果是多方面的，一方面使職工通過參與管理獲得一種取得別人重視的機會和一種成就感，另一方面又可使職工獲得信任而產生強烈的責任感，從而提高職工的工作積極性。

5、情感溝通激勵：良好的溝通可以消除誤解，使上下級取得共識。情感交流的目的就是要通過引導和說服使職工認識到個人利益和組織利益是可以取得一致的，并且即使不一致時，也應以組織利益為重，顧全大局。

激勵原則

1、因人而異：由于職工的需求不同，所以相同的激勵政策起到的激勵效果會不盡相同，即使是同一崗位職工在不同的時間或環境下也會有不同的需求。由于激勵效果取決于內因，是職工的主觀感受，因此，不論采用物質性激勵，精神性激勵還是競爭性激勵要因人而異，在制定和實施激勵政策時首先要調查清楚每位職工真正的需求是什么，將這些需要整理，歸類，然后來制定相應的激勵政策幫助職工滿足這些需求。

2、公平合理：公平合理中激勵職工的一個很重要的原則，職工若感覺受到任何不公正的待遇都會影響其工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的職工一定要獲得同等層次的獎勵。管理者在處理職工問題時—定要有一種公正的態度，不應有任何偏見和喜好。雖然某些職工可能讓你不喜歡，但在工作中一定要—視同仁，不應有任何不公正的言語和行為。

3、獎懲適度：獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時還會增加激勵成本。美國管理學家米切爾拉伯夫經過多年的研究發現一些管理者盡管經常運用激勵機制，但在實際運用中卻常常根據自己的主觀想象和偏好來獎勵不合理的工作行為。因此米切爾拉伯夫根據這些常犯的錯誤把應該獎勵和避免獎勵總結為十個方面的行為：①獎勵應徹底解決問題而不是只圖眼前利益的行為；②獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；③獎勵果斷的行動而不是光說不練，行動遲緩的行為；④獎勵多動腦筋而不是一味苦干，不勤思索的行為；⑤獎勵富有創造精神而不是頑固守舊的行為；⑥獎勵把事情由復雜變簡單而不是由簡單變復雜的行為；⑦獎勵沉默而有效率而不是喋喋不休，效率低下的行為；⑧獎勵有質量有計劃而不是匆忙，草率，隨意的行為；⑨獎勵對工作誠實，守信，忠誠之人而不是虛偽，圓滑，言行不一之人；⑩獎勵在工作中善于團結合作，默默無聞之人而不是相互指責，對抗之人。

全面建立激勵機制，促進學院后勤改革，提高服務水平。

完善評價機制，建立科學的績效考核制度。

高校后勤的績效考核應采取平時考核與年度考核相結合，內部考核與外部考核相結合的方法。通過每項工作的完成情況的考核為年度考核積累資料，提供依據。根據工作性質和不同崗位建立上級對下級，同級之間，下級對上級，服務對象對員工的分類測評體系，積極探索外部考核的方法與途徑，擴大外部考核層次。通過設立監督電話，組織問卷調查，聘請校園監督員，回訪服務對象等形式，依據后勤服務對象的外部評價意見，重點考核后勤職工服務質量、服務水平和工作效率等情況。

考核過程中要以能力和業績為導向，以品德和服務質量等要素為輔助，注意研究不同崗位，不同服務對象的考核標準以及運用量化指標對后勤職工的德、能、勤、績進行全面地分析測評，并用計算機等現代化手段對考核結果進行標準化處理。

考核后根據績效考核結果進行獎懲激勵，把績效作為業績評定，獎勵懲處，選拔任用的重要依據。可以通過對后勤服務優秀的職工實行獎勵，對工作過失，違紀行為的職工進行批評、教育和適度懲處，從而激發職工的工作積極性，主動性，促進職工以強烈的工作熱情，開拓創新的意識投入后勤服務工作中。年度考核結果評為優秀的可給予一定的物質獎勵。

注重薪酬激勵，形成相對長效、穩定的工資管理制度。

現代高校后勤人力資源管理把薪酬分為工資、業績獎和福利、津貼等等部分。在我國工資作為關鍵因素仍然發揮著主要的激勵作用。薪酬的多少關系到個人的切身利益和自身價值的實現，同時使員工把穩定的收入當作一種禮遇，從而更加努力工作。另一方面，適當的業績獎能肯定后勤職工為提高績效改善做出的貢獻，符合公平、正義的實質，而福利作為薪酬的補充，能充分體現學院對其后勤職工生活的關心，從而穩固人心，構建和諧校園。

因此，高校后勤要想吸引人才，培養人才和留住人才，進一步提高后勤服務質量和服務水平，就應該結合實際情況和加快分配制定改革，發揮工資的調節性，注重物質利益的重大激勵作用，將工資收入與績效掛鉤，在一定程度上體現勞動的差別，同時適當拉大級別工資的差距，對一些關鍵崗位嘗試實行考核工資，計件工資等。與此同時，高校后勤企業還可以建立人性化的非物質待遇的柔性管理機制，如關懷激勵、榮譽激勵、信任激勵、目標激勵等等調動職工工作積極性、主動性和創造性的有效機制和管理方式。