擴展ＣＭＯ職能

新的研究表明，未來首席市場官必須轉變角色，擁有技能。

合作伙伴項目是Inforte公司前咨詢師Peter McNally 和Tom Klein與沃頓商學院教授David Reibstein發起的一項活動，尋求重新定義首席市場官的工作職責。他們認為，首席市場官不僅要繼續為消費者創造價值，還要承擔一項新的使命：為公司“捕獲”價值。這個新職責要求首席市場官把營銷投資和財務結果直接掛鉤。

人們認為陳規陋習妨礙了首席市場官們在新的問責制時代取得卓越成就，這種看法促成了三人組著手進行相關調研，并進而促成了CMO合作伙伴項目的誕生。“在我們看來，傳統的營銷實踐方法已經失效，有些最基本的營銷原則錯了。”

為了測試他們的理論，三人組在Inforte公司、沃頓和獵頭公司Spencer Stuart的贊助下開展了一項研究，約見350多位首席執行官和首席市場官面談。這項研究的主要結論是：必須擴展首席市場官的職能。

未來首席市場官

CMO合作伙伴項目所設想的未來首席市場官應該知道如何開發品牌價值和客戶忠誠度等無形資產，更重要的是知道如何把這些資產同盈利性增長聯系起來。

“我們給營銷下的定義是：為進入市場所做的一切事情，”McNally說道。“這么定義營銷會讓你的視野更加開闊，能夠在整個公司看到很多機會。這種營銷觀并不意味著事事都要向首席市場官報告，而是意味著必須制定周詳的計劃，然后在全公司加以實施以完成你的計劃。”

讓三人組驚奇的是，他們的研究結果表明，最大的挑戰并不在于讓首席市場官和首席執行官意見一致。首席執行官可能會大談公司的收入，而首席市場官卻更喜歡說說客戶滿意度和品牌感知度。但是研究發現，當涉及到什么是公司緊迫的營銷問題時，他們的觀點卻是高度一致的。

但這并不是說他們一致的觀點就都是積極樂觀的。他們都對營銷部門解決諸如保留客戶和產品增長等重要營銷問題的能力很不滿意。在被調查人中，只有24%的首席市場官和21%的首席執行官認為他們的公司能夠有效地管理迫在眉睫的營銷事務，這也許能夠解釋首席市場官頻頻換人的現象。

問題在于問責制。品牌知名度或者客戶滿意度這些傳統的測量指標和公司的績效指標之間缺乏聯系。然而大部分接受訪談的人都還指望利用上述這些測量指標來爭取營銷預算。而且他們定下了客戶滿意度指標，但是他們既不知道達到這個指標的成本是多少，也不知道如果達到了這個指標的回報是什么。

簡而言之，首席市場官們必須接納新的測量指標體系，幫助他們在品牌價值等等和財務結果之間建立直接聯系。這要求首席市場官重新定義他們的職責，使他們成為客戶在全公司的代言人。

“營銷部門必須對品牌體驗和公司體驗擁有所有權，”Klein說，“他們必須關注與客戶互動的所有環節：客戶致電客服中心時發生的情況，銷售人員造訪客戶時出現了什么問題等。”

營銷必須更好地與公司的各個部門統一聯合，既要和公司最高層保持聯系，還要和工程師、科學家等等在一線工作的人員打好交道。一個理想的首席市場官就像一個樂隊指揮。樂隊指揮懂得如何讓所有的管弦樂器一起奏鳴，而首席市場官則要讓所有的人員承擔營銷的職責，全身心投入到營銷項目中去。

首席市場官還要像藝術大師一樣能夠擁抱最新的技術和調研方法。有不到50%的接受調查者把技術投資列為最重要的投資，McNally認為這種看法有問題。“有選擇地正確使用技術來推動創造價值和捕捉價值才是關鍵。”他說。“如何把營銷和全公司的方方面面聯系起來？如何運用客戶數據？解決這些問題都需要技術的參與。”

技術可能對某些經驗豐富的首席市場官構成了巨大的挑戰，Spencer Stuart公司咨詢師Jerry Noonan幫助首席市場官研究項目制定了一分目標清單。“具備多企業領導才能的市場官風華正茂的時候，技術在營銷世界還沒有占據一席之地，”Noonan說。“如果他們現在不能適應新技術，就無法跟上時代的步伐。”

CMO伙伴項目正在塑造未來理想的首席市場官。下一步要做的是把研究結果應用于實踐，首先確定流程步驟來幫助首席市場官了解營銷投資和財務結果之間的聯系。

營銷投資與財務結果掛鉤

大部分人認為營銷的影響是無法直接確定下來的，要決定把營銷預算花在哪兒往往很難，因為營銷投資和某項財務結果之間往往沒有直截了當的聯系。

以廣告為例，大部分的研究表明，一般的包裝品公司在廣告上每投入1美元，短期內可獲得56美分回報。同樣道理，我們也知道對大部分品牌來說，隨著時間的推移，廣告投入減少會導致銷售下降。

首席市場官們經常發現自己受制于財務官或華爾街獲得短期回報要求的約束。由于有無數變量影響銷售，還有營銷活動的滯后效果，市場人員無法把各個間斷性的營銷活動成果聯結成線，以至于他們經常被動地用“品牌知名度”和“市場份額”等等短期測量指標來解釋長期營銷投資的合理性。這種方法是不會讓首席執行官和首席財務官滿意的，因為他們的評判標準是更為嚴格的財務會計測量指標。

營銷學院年復一年地把營銷測量與財務結果無法掛鉤列為市場人員的頭號難題。這種無能降低了首席市場官的可信度（從而導致首席市場官頻頻換人），也成為營銷發展成為更加科學的學科的最大障礙。

解決問題的鑰匙在于分析投資、測量和財務結果之間的關系。這種分析所體現的思維方法是未來的首席市場官創造和捕捉價值的不可或缺的。換言之，首席市場官必須知道如何推動盈利增長。

我們已經看到了實現這一目標的一些有意義實踐。比如星巴克，它成功地創造了需求，卻帶來了一個新挑戰：小區周邊的咖啡店排隊等候時間過長，這是一個客戶服務問題。

首席市場官如何評估在減少等待時間上所做的投資和其他投資之間的得失差別？這種投資看上去更像沒有任何回報的價值主張，因為一眼看上去，這種滿足現有需求的解決方法代價太大：排隊等候的顧客數量少一些不意味著交易量就一定上升。應該如何把這類投資和貿易促銷與客戶促銷的得失相比較。

解決這類問題的辦法就是要在營銷測量和財務結果之間建立直接聯系。要測量的指標是客戶滿意度：客戶滿意度提升會值多少錢？哈佛商學院一項案例研究表明，星巴克對客戶滿意度進行分析發現，一般“不滿意“的客戶會繼續在連鎖店消費一年多一點，其間平均光顧47次，消費共約200美元。與此相比，一般“非常滿意”的客戶會光顧星巴克達8年之久，每年光顧86次，8年期間總消費3，000多美元。

一旦在營銷測量和財務結果建立了聯系，再計算營銷投資及其潛在的得失就容易多了。按照星巴克的估計，每年要在營銷上投入4，000萬美元用于有效減少等待時間以及把不滿意客戶轉化為非常滿意的客戶。由于每位非常滿意的客戶每年能帶來200美元的收入，星巴克就可以直接算出現值現金流，然后確定要把多少不滿意的客戶“升級”為滿意的客戶，才能收回投資。星巴克以這些非常滿意的客戶長期帶來的收入為基礎，認為為減少排隊等候所做的營銷投入是非常值得的。

通過滿意度和由此帶來的財務結果之間的聯系，我們可以評估要做出的投資，并按財務經理們所接受的語言解釋給他們聽。不幸的是，很多公司收集了許多測評指標，卻都沒有進行充分的分析來了解它們對財務結果的重要性或是價值，而客戶滿意度只是被忽視的指標之一。各個公司也很少研究這些測量指標之間的互動關系，例如，廣告投入如何影響客戶滿意度？最終如何影響財務結果？

你的成敗取決于是否理解客戶價值相對于營銷投入有多重要。有研究表明，公司價值增加是由包括知識產權和客戶價值在內的無形資產所推動的。你的客戶基礎換言之就是你的收入源流，如果不能夠解釋清楚客戶的長遠價值，你就低估了自己的價值，也低估了你的決策能力。