完善績效評價系統 促進教師自主發展

摘 要：績效考核是學校人力資源管理的金鑰匙，它作為一種從企業中演化而來的管理策略，正在許多國家的許多學校中發生且發展著。如果能合理而有效地運用它，就會使學校在激烈競爭的教育市場和人才市場中保持永遠創新的、發展的、不竭的生命力。

關鍵詞：績效評價；教師；自主發展

中圖分類號：G40-058文獻標識碼：A文章編號：1009-010X（2007）11-0004-04

績效管理是人力資源管理中的一個重要手段，它一般包含績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋4個關鍵性環節。作為一種從企業中演化而來的管理策略，它正在許多國家的許多學校中發生且發展著。

績效考核是完整的績效管理過程中的一個環節，也是最重要的一環。它往往是以教師為對象，按照一定的考核目的，采用科學的方法檢查和評定其職責履行的程度，判斷他們是否稱職。它是學校管理者與教職員工之間進行溝通的一項重要活動，其最終目的是改善教師的工作表現，在實現學校穩定發展的同時，提高教師的滿意程度和未來的成就感，最終達到學校和個人發展的雙贏。成功的績效考核，對于提高學校的科學管理水平有著非常重要的作用。本文主要從中、新兩國的比較分析中具體闡述。

一、新加坡教師績效評價——“永遠鼓勵追求卓越”

（一）與國家宏觀戰略相一致，注重對教師能力、潛能與合作精神的導向與評估。

新加坡教育部為所有的教育官員（領導和教師）制定的是一個“增強績效管理體系”，包括：教學管道、領導管道、高級專才管道。這是一個依據能力表現的管理體系。該體系列出了配合三種管道的知識和技能要求以及專業特征。其中對教師的評價主要是從“完成工作目標”和“工作者的表現”兩個角度去衡量。

評價的指標包含：針對目標而言的表現與成就、教導能力、受訓與發展、創意與進展等幾個方面。其中教導能力包括：核心能力、培養知識、分析思考、主動性、創意教學、了解環境、發展他人、與家長合作、團隊合作等幾個方面的內容。多種能力都是教師達到杰出表現的基本特征。從這些細目中可以看出，新加坡注重教師在工作中的創新與創意，這是與整個國家的宏觀目標“重思考的學校、好學習的公民”相一致的。

除此之外，體系還專門對教師的潛能進行評估，是依據工作者表現出的工作能力，由報告官們評估出該工作者可以在哪個管道中表現出他的最大潛能和最高的官職。這是對教師發展前景作出的一種肯定和預期。

評估體系還注重對教師與家長、與他人之間的合作精神的要求與評價。新加坡教育部強調的是一種分享與共贏的理念，在對學校的SEM系統中是如此，在對教師培訓中如此，在對教師基本素質的要求中更是如此。他們所倡導的優秀教師應該是有能力幫助他人進步的人。教師彼此之間是一種既競爭又合作、互助的關系。

（二）以工作表現為基本指數，實施自主性、發展性的教師專業評價。

整個績效評價體系改變了原有單純性的上對下的模式，完全是出于為教師自身的發展而考慮，在一定程度上體現出“發展性評價”的特點：

第一，教師自行設計發展目標。學期初，由教師自己根據學校愿景和使命等確定自己將要達成的目標和將要完成的任務項，到學期中和學期末，由自己和管理者對照該計劃檢討自己的目標達成度，將此作為對教師表現與成就的主要參數。

第二，管理者對教師進行多次反饋與指導。學校管理者不是施行期末對教師工作成果的總評估，而是在學期中、末，至少對教師表現給予兩次反饋。有些學校根據教師情況，會有側重的進行多次反饋、提示與指導。這樣的做法有利于使教師接受評價結果，同時，這也是一個幫助教師成長、進步的重要過程。

第三，評價體系鼓勵教師承擔本職以外的更多的任務。學校對教師實行的是“根據表現評定等級——根據等級給予教師新的任務——看教師完成新任務中的表現（是否完成？是否輕松完成？是否還能勝任更高的任務層次）——根據新表現再進行新等級的評定——），如此循環往復，在等級——給任務——完成表現——新等級的過程中不斷的提升教師的能力、挖掘他的潛能。

（三）在對結果的使用上：以激勵為原則，將績效評定與薪酬制度相結合。

★學校對教師的評價結果直接與教師的獎勵性工資（即：花紅）掛鉤。

其運作原則是：（1）根據教師的多項表現將所有教師按照規定的比例評定為A、B、C、D、E五個級別，其中被評估為“C”級或更高級別的教師將發給表現花紅，等級不同，數額也不同；表現越好、等級越高、花紅的份額越高。（2）表現花紅是獎勵教師有出色表現并且已經超過了對他們的表現等級要求的行為。（3）符合“D”級別的教師將不發表現花紅。不符合級別要求的，如“E”級，也將不予發放。（4）特殊情況也有相關的特殊規定：如：受訓的在職教師、再聘的教師，他們在評估年中服務期在三個月以上的；在評估年中休無薪假期的教師；在評估年中兼職的教師；在評估年中按年齡限制要求退休或者返聘期滿的教師；非強制性退休的或早退休的（除了在紀律處分期間而讓他們退休的）教師等，支付的花紅額需根據他們在評估年中工作的時間按比例發放。所有實習期的官員，初當教師（新任教師）也可考慮發花紅，但必須通過NIE的考試。被教育部送去參加教育部主辦的訓練課程的教師（如：部門管理文憑（DDM）、教育行政文憑（DEA）、碩士獎學金、母語學習的大學生獎學金），在受訓期間可以考慮發基本花紅。還有部分教師不能得到花紅，如：沒受訓的教師；表現沒達到預期目標的，或者剛符合最低級別要求的；在當年3月31日或以前再簽的、辭職的、或終止合約的教師；減輕工作量或臨時工作人員；以一個月或以月為基數的臨時雇用人員等等。（5）此外，凡是沒有收到表現花紅獎金的，并且對他們的結果感到委屈的教師可以向教育部HQ陳述。

★學校對教師的評價與教師的提升直接相關。

學校對每一個教師的發展潛能都要進行一年一度的評價與認定。以此來確定該教師可能勝任的領導角色和將會經歷的發展步驟。當然，此項要以教師連續幾年的增值性評價為依據。

二、中國的學校教師績效考核——“為被評者的發展服務”

中國的各類學校也都不同程度的實行了對教師的績效評價制度。在對教師業務水平提高和教師自身的專業發展上起到了比較顯著的促進作用。和新加坡相比較而言，它具有以下一些特點。

（一）優勢特點。

1.指標內容全面、詳實——是一種“管理者的擔心”。評價大多包含教師的師德、工作態度、業務知識、業務能力、科學研究及成果等多個角度的內容，幾乎覆蓋了教師工作的全部。這其實恰恰體現了領導者對教師要嚴格監控的管理思維特點。

2.將評價與培訓相結合——努力為教師發展搭建平臺。通常情況下，學校都是一邊制定指標體系對教師進行評價，一邊制定培訓計劃，對教師分不同年齡、不同程度進行多層次的培訓。如：青年教師的培訓、骨干教師和學科帶頭人的培養、老教師的培訓，等等，是針對不同教師的需求有計劃地提升教師的教育教學能力。

3.專門化程度比較高——是一份“管理者的坦言”。國內的教師績效評估，往往都是在專家指導下完成的，原因有二：一是請專家對評估指標和操作過程進行把關，避免操作失誤影響效果，即：想使績效考評更好地發揮激勵性的作用。二是校外評價者的參與，往往會使評價更客觀、更真實、反饋也更便捷。但這其實也是管理者一種“視評價為繁雜”的潛意識的流露。

（二）存在的不足。

1.管理者的思維缺失。績效管理具有戰略目的、管理目的和開發目的。因此，要把它作為提高教師工作績效和工作能力的手段、作為教師職業發展規劃與培訓的依據。

2.績效指標不利于操作。使用什么指標來確定教師的績效，是一個比較重要但又較難解決的問題。有些學?？冃е笜诉^于單一化，主要從出勤率、工作量及教學效果上進行考核。也有些學校則是在科學確定績效考核的指標體系，以及如何使考核的指標具有可操作性方面，又考慮得不夠周全；對某些指標的描述比較主觀，缺乏客觀的行為性說明。因此，科學地選擇績效指標，客觀地描述績效指標，還有待進一步完善。

3.忽視了考核過程中的教師參與。很多學校的考核都帶有神秘的色彩，都是由校長和中層領導來最終裁定。評價其實具有導向性，所以如果能讓教師參與指標制定的過程，參與反饋、評價的過程，將更有利于教師對評價結果的認可，有利于教師對自身發展的清晰認識與系統規劃，有利于教師將自己的發展與學校的宏觀戰略相統一。

4.多維度的反饋不及時。很多管理者往往把績效考核作為一項行政任務來完成，因此對教師的日常表現不能及時捕捉、及時反饋，結果形成問題堆積和滯留，嚴重影響了教師的發展和學校組織管理的優質與暢通。

5.對評價結果使用不充分。績效考核的目的性非常明，一方面是為行政性績效管理提供依據，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。另一方面也是為了依據考核結果來制定和實施培訓計劃，在使本校教師提高自身素質的同時，也使學校增強競爭力。但很多學校往往是為了考核而考核。在花費了大量人力、物力和時間進行考核后，沒有具體的措施，考核結果不了了之。因此，許多教師只是把績效考核作為每學期末必走的形式，考核結果的好壞都與自己無關。這就失去了績效考核的本質意義。

（三）改進的建議。

1.建立一個系統?？冃гu價只是績效管理的一個環節，更是人力資源管理的重要手段，因此，要始終堅持一種系統思維的觀念，要通過考核評價建立一個不斷求解——不斷提高的循環體系。

2.把握一個指標。績效考核的目的是將學校目標分解為部門和個人的具體目標，同時轉化為考核指標，并利用考核結果與獎金、福利、培訓及升遷等相關聯的特點，促使教職工更好地實現個人及學校的目標。因此建立起一個完整的考核指標體系是實現學校宏觀發展戰略的關鍵環節。

建立指標體系要經過：“工作分析（崗位分析）——工作流程分析——績效特征分析——理論驗證——要素調查，確定指標——修訂”的過程。

在確定關鍵績效指標時還要遵循一個重要原則，即SMART原則。SMART是5個英文單詞的第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”（切中目標、適度細化、隨情境變化）；M代表的是Measurable，意思是“可度量的”（數量化的、行為化的、數據或信息具有可得性）；A代表的是Attainable，意思是“可實現的”（在付出努力的情況下可以實現、在適度的時限內實現）；R代表的是Realistic，意思是指“現實的”（可證明的、可觀察的）；T代表的Time-bound，意思是“有時限的”（使用時間單位、關注效率）。

3.實施過程溝通和多向溝通。（1）在管理者和員工之間的溝通中滲透發展戰略。（2）通過開放溝通突出公開性。（3）最終的評估結果由被評估者本人和其直接主管進行交流達成。（4）雙方不僅對工作目標的完成情況進行溝通，還要就被評估者的績效改進計劃和未來發展計劃進行溝通。（5）將績效溝通作為管理者的日常工作內容之一。

4.開展360°反饋。360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，是指由與教師有密切關系的人，包括上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對該教師進行評價。教師本人也進行自評。然后，由專業人員進行評價，對比教師的自評向其提供反饋，以幫助他提高其能力水平和業績。此方法存在的不足是：一方面可能會使得評價結果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價者很有可能會質疑評價結果，造成學校內人際關系緊張。為此，在進行之前，要做好宣傳、解讀的一系列工作。

四、對績效管理者的建議

任何一項制度或策略，要想有效地實施，關鍵在于管理者，因此，在開展學校教師的績效考核過程中，他們應兼顧到以下幾個方面：

（一）妥當性不能大于真實性。

管理者要正視對別人的否定，要變否定為鼓勵，變宣判為過程性的指導，不能因為怕引起教師的不滿而不去說“不”。管理者要有幫助別人的方法和策略。不能因為比較要保持平穩、妥當而丟失了客觀、公正與公平。

（二）共贏才是和諧。

績效考核的策略是為了變“控制教師、嚴格管理教師”為“服務于教師、幫助教師發現不足、提高自我”。教師的進步是學校發展的基礎與關鍵，所以讓有效的管理與教師的成長互相促進，這才是績效評價的初衷。

（三）以萬變求不變。

教師的進步是一個不斷變化、提高的過程，績效評價是管理者幫助教師不斷適應新教育需求、在不斷的改進提高自我的過程中尋求永遠不變的領先地位。教師如此、學校的發展亦如此。

（四）要關注客戶的滿意程度。

這里的客戶，一是教師群體，二是指家長和學生。三是指社會對畢業生的要求。這些都是直接或間接影響學校人力資源管理的重要因素。

總之，績效考核是學校人力資源管理的金鑰匙。如果能合理而有效地運用它，就會使學校在激烈競爭的教育市場和人才市場中保持永遠創新的、發展的、不竭的生命力。