王正華：低價轟炸航空市場

春秋一直是最堅定的低價執行者。從起飛第一天起，就頻頻拋出“低價炸彈”，以199元、299元的超低機票猛砸市場，平均票價比同行足足低了36%

春秋新聞多，春秋的是非也多

2006年底的新聞通氣會上，春秋航空宣布盈利2000萬、新航線開辟和海南的新基地。總飛行師話音剛落，王正華一把搶過話筒：“我來補充幾句……下面，請媒體的朋友們多多問我們安全方面的問題……”

航空公司素來對媒體惟恐避之不及。民航總局局長楊元元私下里曾勸他：“老王，低調些，少說多做嘛。”

“可是，如果我們不宣傳造勢，怎么能夠多做呢？如果少說，就輪不到讓我做的機會了。” 他自嘲是天下最容易采訪到的航空老總，定期向兩位“領導”匯報工作——民航總局和媒體。

62歲的王正華很“上海”，精細，勤奮，規矩，做事不動聲色，就怕被人惦記著。

在新聞發布會上像個賣力的推銷員，不厭其煩地向圍著他的記者說明、解釋。單獨見到他時，他拿著個本本，盡職地做著“報告”，一二三四五，不用你多問；眼睛盯著面前的會議桌好一會，猛然一抬頭，有點慌亂，“有時候，我真覺得自己說得太多了。”他又矛盾和踟躕起來。

打造中國“美西南航”

半輩子低調為人，一個看似最正統、踏實的人，卻一腳踩進了這個是非之地。

關于廉價航空究竟能不能賺到錢，外界還在爭論不休。臨近年關，王正華放上了一顆“衛星”——春秋宣布盈利2000萬。與此相對的是，根據2006年上半年報，東航虧損14.6億元，南航虧損8.35億元，只有國航獲凈利潤1.47億元，國內航空股一片低迷。而這家運營不過一年半、僅有4架飛機、多數非黃金航線的小公司居然也聲稱賺到了錢。難怪，同行要用狐疑的眼神打量他。

“成績馬馬虎虎吧，和之前估計的差不多。同行們都不相信，說我們是靠財務做賬做出來的，說我們利用關聯企業（春秋國旅）財務數據搬家的也有。”王正華有些無奈。2007年1月，春秋聘請的會計師事務所將為這2000萬“驗明正身”。

創辦春秋航空之初，王正華就定下了2009年上市的時間表。20多年一直靠自有資金發展，春秋習慣了不借債也不讓別人欠債。從旅行社到組建航空公司，王正華一直是踏踏實實做實業的姿態。然而，航空是高投入、高負債也是高風險的行當。要達到規模效應，必須有持續的資金投入。從資本市場募集資金，無疑是最好的選擇。

和其他航空公司不同，春秋選擇了一條“前途光明，道路坎坷”的路徑：不進壟斷的中航信，由自己獨立開發機票和離港系統，為了降低成本，將主要依靠網絡銷售。這意味著繞開了機票代理，繞開了被國有航空公司封殺的可能，每年能省下高達幾億的“過路費”。然而，中國的消費者普遍沒有使用電子商務的習慣，誰會為春秋支付B-C的推廣成本？

王正華和春秋必須自己拉大嗓門吆喝。“新聞上，我們是航空公司里最熱鬧的。我們是做電子商務，是面向公眾的網上直銷，如果沒有公眾的知曉率，根本沒法做下去。”當家人就是公司最好的形象代言人，于是，王正華頻頻在媒體上亮相，于是，公眾也漸漸認識了這個面對鏡頭依然有點拘謹的老頭兒。有人調侃說：“王總還有什么個人秘密呢？”

留給王正華的時間不多了。事實上，一旦廉價航空在實踐上證明是可行的，幾大國有航空巨頭會迅速成立廉價航空子公司爭奪新生的市場。而論及資金、人員、現有的飛機等等，春秋都不能與之同日而語。對王正華而言，能否盡快吸引足夠的資本，實現規模運營，是當務之急。

然而，王正華明確的標準是——不引入戰略投資者。“我認為我們做得還不錯。但他們總認為我們是外行，未必會認同我們。”在航油航材價格暴漲、航空業普遍不景氣的大環境下，春秋必須拿出贏利的成績單，讓花旗、高盛們看到未來的美好“錢景”。

成為中國的“美西南航”是王正華的夢，連春秋航空的生日，他都挑了一個相同的日子。正是這家最早倡導短航程、高頻率、低價格、點對點直航的廉價航空的企業，締造了連續31年贏利的奇跡。相比其他幾家民營航空在市場定位上的游移不定，春秋一直是最堅定的低價執行者。從起飛第一天起，就頻頻拋出“低價炸彈”，以199元、299元的超低機票猛砸市場，平均票價比同行足足低了36%。很多業內人士都摸不著頭腦——這么干下去，春秋能賺錢嗎？

王正華自認為心里很有譜，“我仔細研究過，經營得好，有一定規模的航空公司平均每架飛機一年能盈利500多萬美元。”他等著第10架飛機的到位，更多航線、航班時段的開辟……然而，命脈不完全掌握在市場的手中。

政策的滯后、不公平的待遇、國有航空公司的打壓，民營航空自起飛之日就遭遇重重困境。遭八大國有航空公司“聯合圍剿”的東星航空總裁蘭世立第一次見到王正華，這位“湖北九頭鳥”就大吐苦水：“王總，你可是我們中國民營航空第一個滾地雷的人啊。”

“我說你的話不完全對，滾地雷太可怕了，我頂多就算吃螃蟹。而且，滾地雷的人不只是春秋，風險最大的是民航總局。打破壟斷的路怎么走是總局的事，稍有差錯，就脫不開干系了。”連吃螃蟹的殊榮，他也推讓給了“以楊元元為首的民航總局領導”。人前人后，春秋都做足“模范學生”的工夫。

這不能簡單理解為冠冕堂皇的場面話。早年團干部出身的王正華，舉手投足都帶著“受黨教育多年”的烙印，愛“研究規律”，喜歡談奉獻，很有政治覺悟和大局意識。剛跳槽到春秋的人，都會驚詫于這家民企的黨建竟然比國企抓得還緊。王正華本人擔任黨委書記一職。據說，很多80后的年輕人進春秋后，不久都遞交了入黨志愿書。

2006年12月底，春秋因在上海－濟南航線推出1元機票被罰15萬的消息剛剛傳出，王正華早已帶著手下前往山東“撲火”。春秋悄悄地放棄了聽證。臨走時，山東物價局的同志笑臉相送了：“這次你們要謝謝我們了，替你們做了一次免費的轟動性廣告。”

“我們要給政府改革、改變價格的時間，而不是硬要在山東的事件上斷個是非，對不？僅有旅客的擁護是不行的。”王正華這么解釋放棄的理由：“我們要站在全局角度思考問題。以后每開辟一條新航線，我們都會到當地物價局匯報。”

39歲下海做旅行社，

屢敗屢戰，終成氣候

春秋的起家故事，是一個兩平方米的鐵皮棚、幾個回城知青和3000塊籌集來的報名費。把這一切點石成金的，就是當年39歲的王正華。

當時，王正華還是市委和中央重點培養的青年團干部，前程遠大。肯干事、愛做事，出成績，是每個領導都喜歡的副手人選。沿著這條路走下去，不出意外的話，做到省部一級不是問題。

只是，他性子直，憋不住要說話，在機關里容易得罪人，時常感到壓抑，不開心。要么改變自己，要么改變環境。因為工作的緣故，他當時常常需要跟一些工廠企業打交道，接觸下來，覺得自己還是愿意干企業，便決心自己出來做。機關單位比較窮，不能給任何資金上的支持，王正華試手了幾個行業，琢磨了一圈，認定干旅行社是個資金門檻最低的行當。

1980年代初，對剛剛滿足溫飽的中國普通百姓來說，旅游多少是件遙遠的事情，要去也是參加單位組織的免費游，通常會帶上自家做的饅頭和茶水。王正華找到一本杭州大學出的油印小冊《世界旅游業和哲學》，鉆研起來。

就像武俠小說的主人公找到了武林秘籍，未來的圖景立刻開闊起來。1981年，當王正華坐在兩千塊錢租來的兩平方米鐵皮棚里，心中默默揣著的念頭是——“成為中國旅行市場的最大批發商”。

在一個不起眼的小行業里，從以散客為主到建門市，從辦分社到搞信息化，王正華都走在行業前頭。認識王正華的人，最佩服的是他的眼光，“他能看到10年之后的事情。他手頭做的是未來的事情。”

回顧春秋的發展史，王正華認為，自己不算特別聰明，也沒有獨門秘籍，發展的脈絡基本都是按照當年那本書里所說。總結起來，不過是“老老實實學西方的經驗，做個拿來主義者”。

王正華認定，散客才是市場主題，要招攬散客就必須有門店。在西藏路設了第二家門店后，他很快就在上海的東、西、南、北、中開出5家店，同時把觸角伸到外地，在廈門成立了第一個控股的分社。首輪擴張的結果是一敗涂地，新開的店由于市政改造等因素散得七零八落；而原本的合資單位忽然發現，原來生意也不難做，也就毫不客氣地趕走了這個外來的合作者。

布網點、建分社，20年間，王正華從未放棄過當初的理解；待到有了網絡，就借助網絡集中客人。“基本上辦一個虧一個，虧了10多年。80年代是小虧，90年代隨著外地分社數目的增多，開始大虧。公司十幾年發展積累下的一點錢，就全部投入到再發展中去了，虧得非常厲害。”

底下的職工怨氣非常大，說他“好大喜功”的也有，說他“把員工的福利都拋到水里去”的也有。當時的春秋還戴著長寧區政府集體企業的帽子。據一位老春秋人回憶，“當時每次開職工代表大會，關于老王的評議都通不過。”

“很艱難，都是咬著牙挺過來的。我自己也懷疑過，但是，我還是相信人家幾百年總結出來的經驗，理論上站得住腳。1994年后又下定決心，要在全國建立分社、門店。又虧了七八年，直到99年才開始盈利。不這么做，我們就做不大，春秋就只是小打小鬧的小鋪子。”

三五個人，一桿槍，從招攬、游購、消化到締結等等搞定一切，當時乃至今天多數旅行社都是依靠這樣的小團隊運作。當時的國家旅游局局長曾這樣總結：“總經理聽部門經理的，部門經理聽業務骨干的，業務骨干聽客戶的。”一個業務骨干離開，就能帶走一片資源，搞垮一家旅行社。

迫于現實，王正華不得已在春秋內部也采取這樣的模式。當時，公司有一部門是專門負責組織外地人上海游，四五年下來，業務量一直沒有大的增長。王正華下定決心在內部動手術，重新理清公司結構，建立由上至下的垂直化管理架構。

業務上實現流水線操作，觸動了原有的利益格局。幾天里，“上海游”所有員工辭職走人，業務完全癱瘓。王正華并沒有退縮，他招聘新人，自己培養。垂直化的管理，為春秋邁向規模化經營和打造品牌奠定了重要的一步。

如今，春秋已經形成分布于上海50余家門店、全國31家分社以及800余家代理商那里的1200多個電腦網絡終端，不斷地從全國各地“網羅”散客資源。春秋總部、門店、分社、代理商之間的網絡構成了一個“前臺收客、后臺處理”的龐大業務收攬及處理平臺。

1994年，當國家旅游局把年度綜合排名第一的成績頒給他們，春秋上下都很激動。此時王正華又開始琢磨下面10年的道路，他的眼光望向了窗外——那塊未來會奪去旅行社主要利潤的藍天。

干到老年癡呆為止

春秋航空的總部，坐落在上海虹橋機場旁的一個舊賓館里。幾十個員工擠在很小的一個大辦公室里面，除了門以外，沒有任何通風的地方，為了能夠擠下更多的人，臺子的間隔都非常小，常有人抱怨腿都沒法伸直。王正華自己和總裁擠在一個小間里辦公。

在春秋，一人往往身兼數職。記者接觸過幾個春秋的工作人員，都是步速飛快，甚至一路小跑。據透露，因為受不了常常加班的高強度工作，當初加盟春秋的一些人選擇了離開，“工資是（比國有航空）高一些，但賺得很辛苦”。

老板的“摳門”是出了名的。一個內部流傳的笑話是，一張餐巾紙，王正華都要分成兩半，重復使用。他沒有其他愛好，工作就是他最大的人生享受。幾十年來，每天除開吃飯、睡覺和早上打上一個小時的太極拳，時間都在工作上。

“想做事的人，永遠有干不完的事”，“我對自己期求很高，永遠不會感到滿足”。抵抗不住的是歲月流逝——心中無限抱負，不及施展，他嘆息著：“年紀已經這么大了。我從來不覺得自己成功，不過算是做成了一點點小事。現在，我已經退到二線了，還是讓年輕人去做吧。”

一位接近他的人士說：“其實，我們就是替他做執行，大大小小還都由他抓著。”王正華也承認：“我看到了就想說，就想管。下面是該學著少說一點了，交給他們去干。”但是，他強調：“我會一直干到得老年癡呆之前。我不會退休，即使退，也是退而不休。”

對如今鼓吹的輕松管理之道，他很不以為然。“我從來不相信，吃吃喝喝、輕輕松松的董事長能做好一個企業。這是騙人的！成功者都是勤奮的結果。”

他也不相信，在商學院學上一兩年就能造就人才，“真正系統的管理是在實踐中的，需要滴水穿石，每天每時每刻地系統學習。”王正華給春秋中層以上干部布置了家庭作業——學習《財富》和《福布斯》，“要了解人家世界500強成功、失敗的原因。”自己則每期雜志都用心閱讀，還做筆記。

在用人觀上，王正華也頗為“老土”——“一不懶、二不貪，做人最基本的兩點”。現有的團隊讓他基本感到滿意，“但是，這批人會不會永遠為適應旅客需要努力？為市場需要努力？會不會永遠孜孜不倦在這兩方面下工夫呢？”他心存疑慮，時代已經變了，還能要求別人和自己一樣嗎？

王正華有兩個兒子，都不在春秋干。當年自己白手起家，論到下一代的培養，他推崇一個“苦”字。說起兒子，王正華眉目里流露的是自豪：大兒子去美國靠的是自己，小兒子剛到日本連一句日語都不通，每天打兩份工，還要到語言學校讀書，“寫信回來說頭發一抓就掉一大把”。一年后考進當地大學，當上學生會主席，還經常擔任各類中國代表團的翻譯。“人的適應性都很強，才能都是逼出來的。”這就是王正華的人生哲學。