關于城市商業銀行財務管理的若干思考

摘 要：城市商業銀行財務管理目標模糊化、責任部門化、理念陳舊化、方法簡單化，嚴重削弱了自身的競爭力和抗風險能力，值得關注和思考。必須通過確立科學的財務管理目標，明確全新的財務管理理念，建立高效的財務管理體系，創新有效的財務管理方法加以解決。

關鍵詞：城市商業銀行；財務管理；對策建議

中圖分類號：F830.34

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2007)06-0083-03

城市商業銀行大多由于成立時間短，管理水平偏低，在業務經營中，偏重于擴張規模，提高市場占有率，對效益增長、質量提高注重得不夠，財務管理更是目標模糊化，責任部門化，理念陳舊化，方法簡單化，嚴重削弱了城市商業銀行的競爭力和抗風險能力，值得關注和思考。

一、城市商業銀行財務管理存在的問題

(一)財務管理目標模糊化

第一，從地方政府角度看。由于城市商業銀行多為地方財政、地方國有企業參股或控股的地方性金融企業，作為主要股東及主管領導的地方政府更多關注城市商業銀行的融資能力以及對地方的信貸支持力度，對于城市商業銀行的盈利能力、權益狀況、風險程度關注得不夠，對城市商業銀行也只是考核存、貸款規模增長指標，財務管理目標沒有體現。

第二，從監管部門角度看。銀監部門更多的是關注風險指標，如資本充足率、存貸比、單戶貸款比、風險撥備提取等，重點是保護存款人利益，對財務管理目標也未提出具體要求。

第三，從城市商業銀行“三會一層”角度看。城市商業銀行雖說是股份制企業，有股東大會、董事會、監事會、經營層，也制定年度經營計劃及3年—5年中期經營計劃，包含有盈利水平這樣的指標，因國有股占絕對控股地位，這種計劃往往流于形式，作為領導班子也多是關注自身任期內的考核性指標，財務管理目標的核心地位無法體現。在實際經營中，城市商業銀行往往將經營目標與財務管理目標混同，有的甚至只講經營目標，不講財務管理目標，因而導致在整個經營活動中財務管理目標越來越模糊。

(二)財務管理責任部門化

城市商業銀行在財務管理過程中往往將財務管理明確為財務部門職責，由財務部門負責。目前城市商業銀行的財務部門對財務的管理也僅限于財務核算，屬于事后反映，即使管理也只是通過編制預算和計劃、節約開支、控制費用等方法來實現，帶有很大的主觀性，既無法促進收入的有效增長，也無法達到對成本費用的有效約束和控制。對于財務活動的收入總量與結構變化，以及未知成本的引發因素等，更是缺乏多層次全方位、多環節全過程、多部門全員參與，遠沒有形成齊抓共管，共同負責的局面，最終財務管理責任被淡化。

(三)財務管理理念陳舊化

目前大多數城市商業銀行在營業網點設置上偏重于有形網點，認為固定網點才是銀行，以致無形的網點少，如自助銀行、ATM、電話銀行和網上銀行缺乏，而人員較多的綜合性營業網點多，固定成本開支大，人力費用高。在具體財務管理中，認為分網點核算可以進行量本利分析，也便于數據的收集與指標的考核，而條線核算數據不易取得，責任難以落實。而且年度計劃多是通過下達與考核分支行經營目標而實現的，沒有分產品、項目、服務進行條線風險成本收益核算，沒有將相關部門劃分為成本中心，利潤中心和投資中心，進行收入、成本、利潤、收益率等指標的考核與控制。

(四)財務管理方法簡單化

目前大多數城市商業銀行財務管理還僅限于事中核算和事后財務分析與監督，財務管理還停留在記賬、報賬、財務分析、財務檢查的財務會計階段，有計劃和預算但缺少過程控制。大多數城市商業銀行財務管理信息系統還沒有建立，分部門、分項目、分產品、分客戶核算未能實現，財務管理不能細化，無法及時提供更多有用的數據，因而難以實現財務的實時監控。

二、改善城市商業銀行財務管理的對策建議

(一)確立科學的財務管理目標

財務管理目標是圍繞企業經營管理戰略和經營管理目標所必須開展的財務活動的目標，是以企業戰略目標為核心，以經營管理目標為基礎的財務活動結果的評價標準。[1]我國商業銀行財務管理目標經歷了利潤最大化、每股盈余最大化，企業價值最大化(股東財富最大化)三個階段，而目前城市商業銀行還多處于利潤最大化階段。城市商業銀行要成為真正的現代企業就必須確立科學的財務管理目標，通過自身的經營管理活動和財務活動，采取最優的財務政策，在充分考慮貨幣的時間價值，風險和報酬的關系，在保證城市商業銀行長遠發展的基礎上使銀行的總價值達到最大，只有確立這樣的目標，才能既考慮到現時的股東收益，又考慮股東未來收益。城市商業銀行確立銀行價值最大化，強調城市商業銀行將長期的穩定，高質量發展、保護存款人利益擺在首位，注重整體價值提升和未來風險控制。在銀行價值最大化過程中還必須處理好戰略目標、經營目標、財務管理目標一致性的關系，處理好風險與權益的平衡關系，處理好短期收益與長期發展的關系，處理好股東、存款人、職工三者利益關系。只有處理好這些關系，才能有利于銀行價值最大化目標的實現。

(二)明確全新的財務管理理念

要實現城市商業銀行財務管理目標，全面提高自身的競爭力，就必須明確全新的財務管理理念，具體講就是努力實現以下三個轉變。

一是實現從財務會計到管理會計的轉變。管理會計不再是局限于提供財務數據，而是進一步利用會計信息進行財務預測、財務決策、財務規劃，并對財務活動進行控制、分析與評價，最大限度地提高盈利能力，降低經營風險。[2]因此，城市商業銀行財務管理不能再簡單滿足于會計的日常核算和事后結果的報告，而應加強對每一產品、每一客戶、每一網點收支的預測和計劃，對財務活動的全過程進行控制，并對其結果進行分析、考核與評價，以達到整體盈利能力的提高。

二是實現從財務部門單獨管理到全員參與的轉變。按職能將各部門劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心主要考核評價其費用控制水平，尤其是可控部分，與歷史同期比、與同等規模銀行比、與同行業先進水平比；利潤中心主要考核評價其部門的邊際貢獻水平，與歷史同期比、與同等規模銀行比，與同行業先進水平比；投資中心主要考核評價投資剩余收益及投資剩余收益率，考核其高于平均資金收益水平的部分。[3]

三是實現從塊塊核算到分產品、分客戶、分項目條線核算的轉變。財務核算不能僅限于塊塊的量本利分析，而更多的是應按集約化經營的要求，對每一產品、每一客戶、每一項目，甚至每一崗位進行核算與分析，使財務管理貫穿于業務經營過程的每一環節。只有這樣，城市商業銀行才能實現資源的最優配置，在控制好風險的前提下，實現價值的最大化。

(三)建立高效的財務管理體系

高效的財務管理必須有高效財務管理信息系統的支持。目前城市商業銀行基本實現了會計數據集中處理，有自身的計算機系統，但主要還是局限于前臺的會計核算，后臺管理系統缺失，不能實現資源共享，也不能及時提供更多有用的數據進行成本收益的實時監控。因此，城市商業銀行必須充分利用會計核算的信息資源，根據財務管理的需求，利用數據庫建立信息代碼庫，使每筆業務都具有多元化的組合，便于隨時按類提取統計，并擴展到每個業務核算系統，使管理系統的數據收集、分析整理、輸出功能、信息加工處理能力實現質的飛躍，這是城市商業銀行建立現代財務管理體系的必然選擇。

在構建信息系統和監管制度的基礎上，調整財務管理權限，由總行統一制定財務管理制度和財務計劃，統一編制財務預算、統一業績評價，統一進行資產負債定價，統一進行費用和資產的配置。分支行主要負責財務預算的落實，在總行的授權下進行日常財務管理，實現城市商業銀行資源的有效配置和財務風險的集中控制。為了提高財務管理的效率，應將財務實行垂直管理，董事長或行長辦公會行使戰略性決策，總行財務部門對分支行財務主管的人事任免有參與決策權，在必要的時候可以向分支行派駐財務部門負責人，以保證分支行財務管理的質量和效率，逐步實現對資金、費用、資產等資源進行集中管理，按權限審批，逐步監控。總行要把有限的資源向效益好、管理好、有發展潛力的分支行和產品傾斜，對管理混亂、效益差的分支行的費用和固定資產要堅決壓縮，對長期規模小、效益差的營業網點進行撤并，提高資源的使用效率，控制財務風險。

(四)創新有效的財務管理方法

首先，從業務流程再造入手，實行全面成本管理。一是要正確選取成本核算對象。隨著知識經濟、網絡經濟的到來，金融業也發生了根本性變化，新業務、新品種不斷涌現，城市商業銀行有必要對現有產品進行重新分類，按類進行成本收益對比。對成本低、盈利能力強的產品要加大市場營銷力度，提高市場占有率，提高盈利水平；對新開發產品要進行開發營銷成本預測，制定合理的產品定價，找準市場定位，提高產品競爭能力。二是細劃核算單位。城市商業銀行只有將所有的成本支出按經營環節進行全程追蹤和計算，并輔以考核和獎懲措施，將成本細化到每個部門每個人身上。三是制定明確的成本管理目標。提出成本預算目標及必須安排的成本費用項目，編寫方案，明確成本開支的金額，進行成本效益分析，確定預算資金項目分配的先后順序，落實成本預算。四是開展成本分析與業績考核評價。要對主要價值活動進行分類和識別，然后對有關價值活動按照實際情況匹配相應的成本和資產，進而分析影響各項價值活動的成本動因。通過成本動因分析，找出降低成本的途徑，選擇經營范圍、調整產品結構，實現優化組合。

其次，運用先進手段，提高財務管理的科學性。目前城市商業銀行各項業務指標的下達，往往憑借領導的期望值、歷史水平或同業數字比較等簡單方式進行，缺乏科學的測算依據和說服力，并容易受財務人員主觀意愿和財務管理水平的影響。為了提高財務預測的準確性和客觀性，如對利潤指標的下達，可以從分支機構歷史發展規律、同業市場份額占比、領導期望和可預見因素等四個方面綜合考慮。根據各分支機構的歷史業務數據，分析尋找其業務發展規律，在不考慮其他三個方面因素影響的前提下，通過回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數學方法，建立相應業務發展數學模型，并利用該模型，對歷史業務數據進行測算，查找與實際數據之間的差異，確定其他三項因素對差異的影響，進而確定各項因素所占的權重。在實際預測時，可根據各項因素的權重，對預測數據進行修正，得出諸如日均資產及負債、期末資產負債規模、負債成本及資產收益率、資產負債內部結構、費用總額等業務指標預測值，并以貸款利潤率和存款利潤率等指標進行校證，最后以此作為下達業務指標的依據。在業績考核中，要充分運用回歸分析法，設置科學合理的數學模型，分析單個產品效率、客戶效率、單筆資金效率以及員工貢獻效益。通過財務預測，運用內部資金轉移價格作為調節杠桿，得出模擬利潤，從而客觀公正地評定分支行業績。

參考文獻：

[1][3] 注冊會計師協會編.財務成本管理[M].北京：經濟科學出版社，2006

[2] 湯業國.中西方企業財務管理比較研究[M].中國人民大學出版社，1998.

Some Thoughts Concerning Financial Management of Commercial Bank

CHEN Xiao-lin

(Bank of Jiangsu Huai'an Branch ， Jiangsu 223001，China)

Abstract： The status quo that city commercial bank's financial management existing questions as target fuzzification， responsibility branch-rization， idea obsolescence-rization，method over-simplication，which heavily weaken its own competitiveness and resisting risk ability is worth us paying attention and thinking. We should establish scientific financial management aims， definite brand-new financial management ideas， set up high effieient financial management systems， motivate valid financial management methods to solve them out.

Key Words： City Commercial Bank；Financial Management； Countermeasures and Suggestions