被誤讀的沃爾瑪

如果說我們目前看到的都是一些沃爾瑪的負面報道和具有爭議的話題，那么我們是沒有真正讀懂沃爾瑪，同時這也是沃爾瑪長期拒絕和媒體接觸的惡果。

兩年前，身價數十億元的國內某知名連鎖企業的前CEO看到了一篇關于沃爾瑪的文章，他讓公司的管理人員復印給大家在公司的管理會議上進行討論。在管理會議上他總結了三點：第一，沃爾瑪的“成本意識”和控制成本的能力（員工低薪、節約每一份開支等）；第二，沃爾瑪先進的IT、物流系統；第三，如何不遺余力、不計成本地對員工進行培訓。他號召公司的全體管理人員學習沃爾瑪的這三種精神。

兩年后，沃爾瑪的各種管理理念和意識已經深深地滲透到這家公司，同時這家僅僅四年的公司已經成為該行業中最知名、經營業績最好的連鎖企業，企業也即將在十月份登陸美國納斯達克。

這是發生在筆者身邊的學習沃爾瑪的故事，故事中企業取得非常成功的例子。如果問這家公司向沃爾瑪學到了什么？不難總結的是，基于企業文化基礎上不斷降低企業運營的系統成本，不計成本地對員工進行培訓。經過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作，提高工作效率，從而取得良好的經營業績。

這些似乎和“沃爾瑪低薪對待員工”、“沃爾瑪壓榨供應商”、“沃爾瑪不建工會”這樣的負面形象并不吻合。

如果我們能夠理解沃爾瑪這樣一個零售帝國的商業底線的話，我們也就能夠理解這個問題了?！耙欢ㄒ俜种僬尚惺隆笔俏譅柆斊髽I文化中最重要的理念。實際上，沃爾瑪的低薪、對工會的抵制等行為是基于利用高代價的培訓，維持人力成本和生產率之間的平衡這樣一個基礎的。

如果我們理解了這一點，我們也就不難理解早在1987年，《時代周刊》的報道中就談到，山姆·沃爾頓善待員工和削減成本的本領，使得沃爾瑪成為零售業成長最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪的\"三大基本信仰\"--尊重個人、服務顧客和追求卓越，把個人放在了首位。山姆·沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。實際上，為了防止工會的進入，沃爾瑪提出了保證員工享受到公平待遇。為基層員工提供營利分紅計劃，而不是讓主管獨享，一般員工也能夠投資購買公司股票，并分享公司利潤。這種做法讓以工時計薪的員工獲得價值相當可觀的股票，工會很難與這種實質利益競爭。

沃爾瑪的低薪和對員工成本的控制已經成為了一種詬病。但如果你從這家公司的文化去發掘的話，那么你就能夠找到中國的零售企業和以成本為領先的企業應該向它學習的邏輯。沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。沃爾瑪的采購經理出差只能住便宜的招待所，沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。但在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。沃爾瑪在IT上的大投入是全世界聞名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統。其每年在培訓上投入的成本也是全世界培訓費用投入最多的公司。沃爾瑪所做的這一切都是為了降低系統成本，而中國企業所謂的節約成本，更多的是簡單地降低成本。

如果說我們目前看到的都是一些沃爾瑪的負面報道和具有爭議的話題，那么我們是沒有真正讀懂沃爾瑪，同時也是沃爾瑪長期拒絕和媒體接觸的惡果（直到2002年才有一些改觀）。

在沃爾瑪所做的一項調查中顯示，大多數人這么看待沃爾瑪：沃爾瑪都是些兼職人員（事實上2/3是專職）；支付最低薪酬（事實上，所有員工待遇都高于當地最低薪酬，在當地具有競爭力）；無任何福利（有福利）；工作無前途（事實上，70%的經理都是從計時工開始）。

沃爾瑪正在努力改善企業的名聲，它必須加強宣傳，增進大眾對它的了解，尤其是對它的員工和工作的了解。