借船出海，如何管理被收購的品牌資產

中國企業通過并購手段實現“走出去”的企業越來越多了，TCL、明基、聯想……都曾經因收購了跨國公司的業務而名噪一時，目前看結果各不相同，但不盡如人意者居多。

中國企業如何在國際市場上打造自己的品牌？這是擺在每個欲在國際市場爭得一席之地的中國企業和中國企業家面前最迫切的話題。實際上，近年以來，中國企業嘗試通過收購世界跨國公司的業務部門和品牌資產，企圖達到快速在中國市場樹立自身品牌的目的。但事與愿違，不僅明基用近乎一刀兩斷的方式，宣布其并購的西門子手機業務破產；同樣身陷并購之困的TCL也舉步維艱……這些情況都說明了中國企業收購跨國公司的品牌，經營得并不成功。中國企業收購跨國公司品牌和業務部門究竟出現了什么問題？中國企業如何管理和處理收購過來的跨國公司的業務和品牌呢？

中國式品牌收購的特點

在明基準備破產西門子的德國業務之時，TCL集團冒出了上半年7.38億元的虧損黑洞，虧損源自TCL多媒體（TMT）在歐洲市場的慘敗。與此同時，中電收購飛利浦手機業務也在緊鑼密鼓地進行之中。TCL、聯想、明基，是近年來中國企業走向國際浪潮中的代表。它們的一個共同特征是，并購了知名跨國公司的虧損業務，以期通過對方的品牌、技術、渠道，借船出海，實現國際化的大步跨越。

實際上，我們仔細研究一下可以發現：中國的領先企業收購跨國公司的業務和品牌，都是這些跨國公司的“非核心業務”或者是已經沒有任何競爭力的業務了。比如說IBM十年前就打算開始轉型，把IBM變成一個“隨需應變”的IT服務企業，硬件制造和PC業務就屬于IBM的非核心業務，并且出現了虧損，所以IBM就打算拋售個人PC，國內的IT制造龍頭企業聯想就收購。再比如說，TCL收購的湯姆遜、阿爾卡特等等都是如此。中國企業買的大多都是跨國公司自己認為已經“沒落”的業務，可以說買的都是這些企業的“過去”。

同樣作為國際并購，我們看看跨國公司在中國市場的收購是出于什么樣的動機呢？比如說達能在中國市場參股和收購的企業——樂百氏、娃哈哈、光明，它們都是該行業名列前茅的企業，同時這些企業都具有高成長性。再比如AB公司收購的青島啤酒的股份都是國內的龍頭企業，未來的成長性都非常好。從這個角度來說，跨國公司在中國的品牌收購，要么是出于市場進入的考慮，要么是為了品牌的未來更好地進入，他們買入的中國企業的業務和品牌，都是具有良好未來前景的業務。

對比一下，我們可以發現，中國企業的國際化收購和品牌收購都是買的跨國公司的“過去”，而跨國公司的中國業務收購都是買的中國企業的“未來”。這是中國企業和跨國公司在業務收購和品牌收購過程中的最大差異。

收購跨國品牌如何運作

實際上，在中國企業的國際化進程中，收購可以說是中國企業在國際市場上快速建立品牌的一種有效方法。那么中國企業目前是如何來運作從跨國公司收購過來的品牌呢？

在中國企業的跨國收購過程中，部分企業擁有了這些品牌的終身使用權力，比如說湯姆遜、羅孚等；另一種是中國企業收購過來的跨國公司業務后，中國企業享用這些品牌3～N年的使用權。比如說，在聯想收購IBM個人PC的業務中，聯想擁有IBM商標5年的使用權。在明基收購西門子的案例中，明基也擁有西門子的5年品牌使用權。

中國企業擁有了這些品牌使用權后，普遍采用了如下的方式來處理這些品牌使用權。第一，先使用聯合品牌的制度，逐步過渡到自身品牌。比如明基收購西門子后，采用了明基-西門子的聯合品牌策略；第二，采用自身品牌和收購過來的品牌兩種策略，比如TCL收購阿爾卡特后，TCL擁有阿爾卡特品牌6年的使用權，TCL采用了TCL和阿爾卡特兩個品牌的運作技術；第三，保持原有品牌不變的策略，TCL的彩電在歐洲市場用施耐德，在美國市場用Govedio品牌，手機則是保持使用了TCL和阿爾卡特的策略，在國內和國際市場銷售；第四，先使用并購過來的品牌逐漸過渡到自身品牌，比如聯想在規劃品牌過程中的規劃是“18個月內IBM品牌保持現狀；之后產品商標內注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出現IBM-Lenovo聯合品牌；四年之后正值2008北京奧運，Lenovo將在最好的時機最終取代IBM……”。

在使用這四種策略過程中，我們發現中國企業在駕馭跨國公司的品牌時有很多的誤區。第一，沒有區隔品牌之間的差異。幾年前，在TCL收購施耐德后，國內市場曾經出現過TCL公司所生產的“施耐德”品牌，這與原有的“TCL”品牌手機在形象上已經造成了混淆：一部分是在產品廣告和終端推廣等產品傳播上的混淆，另一種是兩個品牌的產品的定位和產品的差異性并不是很明顯，比如在國內市場上TCL和施耐德兩品牌手機的價格和外觀造型上的差異性很小，施耐德出現在TCL的帶攝像鏡頭的機型上。由于差異性較小，導致了施耐德手機沒有占領消費者的心智資源；第二，在繼續使用跨國公司的品牌時，肆意改變了原有品牌的內涵，導致消費者對其的不信任感。比如聯想在收購IBM個人PC后，曾經試圖顛覆IBM原有的Thinkpad 筆記本的炭黑色，而原來IBM的Thinkpad 筆記本的主要消費人群是商務人士，其品牌內涵以莊重、高品質為主基調，聯想通過使用時髦的金屬本色配合更加圓滑的輪廓線條，企圖徹底顛覆大家對Thinkpad的固有印象，最終的市場反映以失敗而告終，從這個角度來說，IBM原有的品牌形象已經深深地滲透到廣大消費者心目中了，其品牌形象很難改變，聯想企圖改變其原有的品牌內涵的舉動是違背了品牌管理的基本基礎；第三，中國企業使用并購過來的跨國公司的品牌，沒有采用揚棄的態度，很多品牌實際上在這些國家和區域已經沒有太大的生存空間，甚至是相當沒落的品牌，中國企業仍然在這些品牌上大量投入資源，比如TCL收購的施耐德、湯姆遜等品牌在這些國家市場上已經相當沒落，基本沒有太大的生存空間了，中國企業仍然視其為寶貝；第四，聯合品牌的使用過程的過渡策略的節奏把握問題，中國企業收購來的一些品牌一般都會享有5年左右的使用權，在這5年的過程中，中國企業如何采用很好的過渡策略，把這5年的品牌使用權的價值用好，中國企業缺乏相應的經驗。比如，明基收購西門子手機，明基的品牌策略則顯得比較激進，直接使用了明基-西門子品牌，以筆者多年的品牌咨詢經驗來看，此舉比較激進，應該先用西門子，然后逐步從西門子——明基再過渡到明基——西門子，然后過渡到明基品牌上，這樣一系列的過渡策略，對于明基來說可能更適用一些。

如何正確管理并購的品牌資產？

中國企業如何使用和揚棄并購過來的品牌呢？筆者認為，應該根據目前并購過來的品牌的不同現狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現狀采用不同的策略。

第一 ，采用雙品牌制度。IBM在PC業務上一直采用的是聯合品牌策略，即Thinkcenter和Thinkpad在使用時都帶有“IBM”三個字母的前綴，因此用戶實際認可的電腦品牌是“IBM”， 至于Thinkcenter和Thinkpad，它們只是“IBM”品牌不同系列產品的區分標志。五年之后，離開“IBM”這三個字，Thinkcenter和Thinkpad的價值還有多大，值得我們好好去考慮。目前，聯想的規劃品牌過程是“18個月內IBM品牌保持現狀；之后產品商標內注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出現IBM-Lenovo聯合品牌；四年之后正值2008北京奧運，Lenovo將在最好的時機最終取代IBM……”。如果我們從品牌戰略的角度看，這樣的規劃無可挑剔，但是在執行層面依然面臨嚴峻挑戰，最大的問題是如何增強聯想品牌在高端市場的競爭力。高端市場一向是聯想的軟肋，產品品質本身的差距自然是其中的一個原因，但是我們看到其品牌建設上的短板顯露無疑。從筆者多年的咨詢經驗來看，采用雙品牌制可能比聯想目前的規劃能夠更好地平衡幾者之間的關系。目前的PC廠商在市場上都采用單一品牌制 （IBM的“公司品牌——產品品牌”聯合品牌制也屬于這個范疇），這種方式的好處是資源能夠集中使用，并且有利于新產品借助母品牌的影響力迅速切入市場；缺點則是如果面向不同的細分市場，單一的品牌很難分別進行有針對性的精準訴求。聯想與其殫精竭慮地考慮如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如順勢而為將IBM目前的“Think”保留并建設成一個獨立的品牌。這樣原來的“Lenovo”繼續聚焦于目前熟悉的細分市場，而新的“Think”則全面填補IBM退出后留下的空白，兩個品牌只需要根據各自的市場細分進行稍微的品牌定位的調整，就能做到真正的優勢互補并且互不重疊。這樣相對獨立運作的雙品牌制，使得聯想無須費神思考如何在同一品牌內對不同市場進行平衡，特別是如何改變人們已經樹立的聯想電腦的低端形象。在5年過渡期內，將現有的“IBM-Think”打造成一個獨立的“Think”品牌，其難度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否會浪費聯想現有的品牌資產，以筆者多年的品牌管理經驗來看，相對比IBM留下的全球100億美元的市場空間，聯想品牌的無形資產要小得多。從這個角度來看，聯想的雙品牌制度能夠發揮品牌的更大作用。

第二，放棄收購過來的沒落品牌。TCL近幾年，通過并購以后，旗下擁有眾多的品牌。

TCL理想狀態的品牌規劃是將TCL、阿爾卡特、施耐德、Govedio、湯姆遜、樂華在國內、國際市場對這幾個品牌進行精確的市場定位并以市場進行區隔。比如在歐洲市場TCL用施耐德，在美國市場用Govedio，在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。手機則是采用阿爾卡特手機、TCL手機兩條線走。然而，目前的現狀是TCL除了國內和印度以及東南亞的市場外，在歐洲和美國市場經營一直是虧損的。以筆者的觀點，除了TCL在歐洲和美國這些市場的品牌運作比較失敗外，最重要的是其并沒有駕馭品牌國際化的人才和能力。最為妥善的處理方式是，如同當年宏基撤出北美市場一樣，TCL放棄在歐洲、美國市場的品牌運作，放棄施耐德、Govedio甚至阿爾卡特在這些市場的運作。為什么這么說呢？我們仔細分析一下，除了阿爾卡特外，TCL收購過來的施耐德、Govedio、湯姆遜等品牌的價值逐漸在貶損，可以說殘留的價值越來越低，與其再給這些品牌輸入血液，不如痛快地進行舍棄。目前TTE在歐洲除了研發設計中心之外，主要就是銷售和管理。研發一塊可以暫時保留，慢慢地轉移到國內。工廠應該關閉或者轉移到東歐，集中在鞏固國內市場，強占北美和新興市場以及東南亞市場，在這些市場上，將TCL的品牌逐漸做強做大，積累更多的品牌國際化經驗，從而為以后重新返回歐洲以及美國市場埋下伏筆，如果目前試圖在這些市場茍延殘喘的話，勢必會透支TCL品牌在這些市場的信譽和品牌資產，以至于未來再返回這些市場將困難重重。

第三，采用謹慎的過渡性品牌策略以及聯合品牌策略。目前國內一些企業品牌的國際化戰略都采取了一種過渡性的品牌戰略，比如明基就采用了聯合品牌戰略，但是明基的聯合品牌戰略顯得有些急躁。對于這種戰略來說，把握好聯合品牌戰略推廣的重點節奏是非常重要的。我們收購一些跨國公司的業務后通過與當地知名品牌“站在一起”的方式，迅速擴大在消費者中的知名度和美譽度。這實際上是一種信譽的傳遞。市場競爭的加劇往往會產生一些品牌知名度高，但銷售不理想的品牌。“中國制造”如果能夠抓住機會，與之展開聯合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但聯合品牌實際上是一種過渡性的品牌戰略，什么時候把自身品牌作為推廣的重點？什么時候把收購過來的品牌作為推廣的重點？這其中的節奏和時機的把握需要相當的藝術。

第四， 聘請跨國性的品牌經營人才。我們看到，跨國性的品牌經營對于中國的企業來說，是一個嶄新的歷史使命，可謂“前無古人”。這樣的一個挑戰，對于一直在中國本土市場進行作戰的中國企業家能否勝任這樣的歷史使命呢？筆者持保留意見。為什么這么說呢？第一，國際化品牌運作的經驗對于進行國際化并購的企業家來說非常重要，只有企業擁有國際化品牌運作的經驗，這樣才能有效地避免曲折地進行摸索，更快實現品牌經營的國際化；第二，國際化的視野以及思維眼界，我們看到聯想為了保證國際化的成功，聘請了IBM、戴爾的高層當CEO，實際上這也是把品牌國際化的責任交給了這些空降兵，可以說這是一個有益的嘗試，從這個角度來說TCL、上海汽車、明基等等，需要進行國際化品牌經營和并購的中國企業的確需要國際化的品牌經營人才。

總之，在我們通過并購等手段，進行品牌的國際化經營的過程中，只要我們善于把握和利用好并購過來的品牌和業務，根據實際情況，選擇恰當的品牌戰略，中國品牌終將屹立于世界品牌之林。