全球化記憶

有一則西方諺語：如果牢記過去，你會失去一只眼睛；如果忘掉過去，你會失去兩只眼睛。我不知道中國商界如何看待這則諺語，不過警醒記憶的缺失總歸不無裨益。2005年若干中國一流公司演義了各有千秋的中國版全球化，育琨君的《全球化之舞》，力圖寫照這一宏偉歷史場面，以期為中國企業全球化實踐留下一本閃光的備忘錄。

大公司的全球化，是一國經濟全球化的全息剪影。大公司是座大山。個人是渺小的，但立于高山之顛，你就有了廣闊的視野、全新的視野，或許可稱之為真正全球化的視野。我欣賞育琨君的高度和視角。他攀登過西藏的啟孜峰，直面過死亡。這一次，他攀登的是中國商界的高峰：華為、聯想、海爾、TCL、順馳、中海油、中石油、寶鋼等，切磋的是諸如索尼、三星、IBM、惠普等國際巨擘。他的判斷或有偏頗，但是這種為中國公司全球化做出觀察記憶的努力，值得肯定。讓我們與他分享登高的視野和全方位的觀察，分享中國公司全球化的成功經驗和甘澀的心路歷程。

中海油與中石油的并購案，無疑是中國企業2005年全球化的年度大戲。無論是收購金額、收購內容與收購形式，還是收購背后的企業思維與戰略，這兩個并購案都標志著中國企業全球化已經走上了一個新的節點。全書由此展開，從中海油的受挫到中石油的成功，再到華為全球化戰略的詳盡解剖，逐步理出他的一個重要觀點：“間接路線戰略，常常是實現全球化戰略目標最直接和最有效的路徑。”

這一判斷，與時下流行的暢銷書《藍海戰略》有著異曲同工之妙。《藍海戰略》強調企業為了尋求可持續增長，應該盡量避免與競爭對手針鋒相對的競爭，而應該注意去開發“價值創新”，去開拓新的市場空間。確實，中國企業在實施全球化的戰略過程中，要特別注意致勝的策略。當我們還不夠強大時，或避其鋒芒，或暗渡陳倉，皆不失為明智之舉，但最該著力的當然是拓展新的價值空間。

華為的“間接路線”模式，確實需要好好總結。2005年，相對于不少中國公司跨國并購失利，華為公司注重內涵的全球化發展取得重大進展：為期五年的大訂單接連獲自國際通訊巨頭，年度海外銷售收入也有望突破50億美元，可謂中國企業全球化的表率。華為是中國企業實施藍海戰略的范例。它一方面注重為直接客戶創造價值，另一方面注重與大的跨國公司結為友商，與他們建立共贏的利益關系。這一切之所以成為可能，得益于華為十幾年如一日花大力氣進行自主創新的研發，從而能在市場空間大的地方展開全球化的運作。

海爾的全球化也是備受關注的案例，育琨獨具只眼，認為：海爾所堅持并創造的“量身定制”與“人單合一”模式，有可能成為消費類電子大規模生產終結的替代選項。確實，海爾跟戴爾一樣，已經或多或少是一個量身定制的渠道商和服務公司。戴爾能夠借量身定制顛覆電腦市場，海爾或可能夠憑它顛覆家電市場。這樣一些富有啟迪意義的企業案例，值得關注。

育琨的聯想研究，曾經引起過廣泛爭議。聯想收購IBM PC，是中國企業比較成功的并購案例，也是本書的一個重點。在這本書中，育琨對聯想全球化的分析解讀，從批判的視角轉移到建設的視角，在激情文字中常常出現揭示本質的點睛之筆。

中國公司在自己的土地上或許閉著眼睛也能走路，但在全球化這條荊棘叢生的道路上即便睜大眼盯著看也保不準會馬失前蹄。中國公司的全球化，需要全球化的中國公司互相借鑒尚欠豐富的經驗，需要積淀尚欠底蘊的歷史。

(作者系首鋼集團總經濟師)