學習型組織：學校組織變革的必要選擇

［摘 要］ 學習型組織作為一種新的管理理念，代表著21世紀組織模式的發展方向，是組織適應知識經濟時代的新要求。這就決定了學習型組織是學校組織變革的必要選擇之一。

［關鍵詞］ 學習型組織 學校 必要性

20世紀80年代以來，隨著在企業界的成功運用，學習型組織理論已經引起了其它各類組織的廣泛關注。這些組織正在紛紛仿效、運用和推廣這一理論。那么，學校組織是否可以引進和推廣呢，回答是肯定的。

一、學習型組織的基本內涵和特征

學習型組織，是通過不斷學習來改革組織本身的組織。美國管理學家彼得·圣吉認為，學習型組織是組織成員通過不斷地共同學習，突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全面、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負的組織。

學習型組織的主要特征：一是組織層次的扁平化。在學習型組織結構中，從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。并且決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責。二是組織關系的咨詢化。在學習型組織中，整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，彼此學習，相互作用，關系和諧融洽，信息暢通無阻。三是組織系統的開放化。學習型組織本身形成一個有機統一的系統，而這個系統又是社會系統的一部分，能與社會有機地結合起來。四是組織管理的自主化。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，讓組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團體，自己選擇改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。五是組織邊界的模糊化。在學習型組織中，部門成員除了在其內部進行交流之外，還可以跨越組織內部的水平與垂直邊界，彼此之間相互坦誠交流。六是組織學習的持續化。學習型組織強調“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團隊學習”。

二、學校學習型組織構建的可能性

彼得·圣吉指出，在建立共同愿景、分享愿景及學習如何改變既定的心智模式方面，教育組織比企業組織可以做得更好，而且未來學習型組織的改革，應該可以和教育改革共同結合，以提升教育品質，培養優秀人才^［1］。

與企業組織相比較，學校組織更能體現出學習型組織的特征。一般來說，企業內部所體現的是“人和物”的關系，而學校內部體現的則是“人和人”的關系。學校的一切活動都是育人活動。他們的工作對象是有意識有思維有思想的人。另外，學校活動更能體現出學的意義與價值。在學校里，學習是教師和學生的“生命線”。學生以學習為前提，教師也是以學習為前提，教師本身就是學習者。不學無術的教師是無法登上三尺講臺的。尤其在知識經濟的社會里，教師的持續學習和自身素質的不斷提高越來越顯得重要。如果教師不學習、不思考、不創新，就不能滿足學生的學習需要。

三、學校學習型組織構建的必要性

（１）學習是生命存在和發展的方式。學習是每個人與生俱來就有的天性，是人類自身生存和發展的內在要求。學習是為自己的未來投資，為自己的生存積累，為自己的發展儲蓄。上個世紀70年代，羅馬俱樂部的學者就深刻地指出，人類的困境是人自己造成的，而解決問題的辦法，“都不能在其他方面，只能在我們自身中找到。我們大家所需要的，是學會如何激發我們那處于睡眠狀態的潛力，并且在今后有目的地、明智地利用這種潛力”^［2］。學習的目的不是別的，就是人的潛能的開掘，是人生價值的真正體現。1997年，美國國家科技委員會提出的報告《技術和國家利益》指出，“我們國家的競爭力以及我們個人的收入，日益取決于我們的學習”，“在我們迅速變化的經濟中，學習必須成為一種生活方式”。《美國2000年教育戰略》中曾說：“今天，一個人如想在美國生活得好，僅有工作技能是不夠的，還要不斷學習，以成為更好的家人、鄰居、公民和朋友。學習不僅是為了謀生，而且是為了創造生活。”^［3］

（２）學習是學習化工作、學習化生活和學習化社會的需要。隨著知識經濟的到來，人們的學習觀念也正在發生變化。對每一個人來說，學習是工作，學習是生活。把學習、工作、生活和社會融為一體，正在成為人們所追求的生命的意義。

學校工作的性質也決定了學生和教職員工必須不斷學習以適應自身工作、生存和發展的需要，同時也是學校生存和發展的需要。“未來的學校必須把教育的對象變成自己教育自己的主體。受教育的人必須成為教育他自己的人，別人的教育必須成為這個人自己的教育”^［4］。

四、學校學習型組織構建的迫切性

目前，我國大多數學校的組織設計基本上是科層式的組織結構。這種“金字塔”形的組織模式，在知識經濟時代里，在教育改革所倡導的理念中，日益凸顯出了它的弊端：

（1）層級分明，官僚主義嚴重，工作缺乏創造性。學校傳統的行政組織，基本上都是按照政府管理模式建立起來的，同樣具有政府管理的基本特征。校長是高高在上的權力擁有者，具有至高無上的特權。學校大事小事都得由校長來決定。在一般情況下，召開的行政會議也是跑龍套。在會議上，對于校長提出的主張，大多數下屬會贊成，有不同觀點的下屬由于某種不言而喻的原因，也就保持了沉默。這就是典型的長官意志、家長作風、一言堂現象。這種現象，客觀地說，在很多學校都不同程度地存在著。上級對下級發號施令，下級對上級惟命是從。下級始終處于一種被動、應付、被支配的狀態，根本不需要發揮自己的主動性和創造性，或者說不能有自己的主見和創造性。

（2）各司其職，門戶自守，工作缺乏團結合作的精神。由于層級分明，學校各個職能部門都有各自工作的職責范圍。“干好自己的事，管好自己的人，看好自家的門”，也就成了各部門工作的“準則”。各部門之間互不干涉，互不影響，“安于本位，不能越位”，部門負責人只接受上級的意見，對同級或來自他人的正確意見，不但不接受，反而會被扣上“愛管閑事”、“添亂”的帽子。其結果是“各人自掃門前雪”，各自為政，缺乏一盤棋思想。更有甚者，部門之間，為了各自的利益，不怕損害對方的利益，相互指責，相互攻擊，從而影響了部門之間的團結。這種封閉式管理，不是相互補臺，而是相互拆臺，不利于做好工作。

（3）外控管理和制度化規則，剝奪了師生的個性自由，扼殺了個性教育的發展。學校組織管理強調的是規定、程序、控制、一致化、標準化。整個管理過程實際上就是一個系統的控制過程，從學校的最高層一路控制下來，一直控制到最低層的學生。老師和學生無法自由自主地決定事情。整個學校系統就像一部大機器，一個沒有生命的系統，里面的人只不過是這部機器里的一個零件而已。在這里，人們逐漸淡化對價值、理想和意識形態的追求，學校變得呆板僵化，失去了對環境的感知能力，沒有了變革的動力。教師的工作變成了單調重復傳授知識的勞動過程。學生的學習過程，變成了只有接受老師“指令”的過程。這種外控管理，剝奪了個性化教育思想的發展，扼殺了學生潛能的開發。

（4）官本位主義帶來的負面影響。現在的大多數學校，都是按照行政級別來建制的。學校的領導，享受著國家干部的級別待遇。政治待遇、經濟待遇和其他待遇隨著級別的提升而不斷得到提高。因此，晉升職務就成了權力和地位的象征，也被許多人認為是事業成功的重要標志。在學校里，有許多人熱衷于追求官職，不努力鉆研業務，不認真搞科學研究，不勤于教書育人，成天在想如何升官晉爵。得到晉升的干部，為了保住自己的烏紗帽，拉選票，八面玲瓏，工作不大膽，辦事沒魄力。沒有得到晉升的人，消極怠工，搬弄是非。干部只能上不能下，學校里的干部隊伍越來越龐大。出現了“處級干部一走廊，科級干部一禮堂”的怪現象。在干部任用上，違背原則，任人惟親，拉幫結派等不正之風也嚴重存在，致使一批有真才實學的人得不到提拔重用，從而導致了學校的人才紛紛外流，影響了學校事業的發展。

（5）對“校長負責制”的曲解，在一定程度上影響了學校事業的發展。校長負責制的涵義，本來是指由上級機關領導，校長全面負責，支部保證監督，教工民主管理的學校領導體制^［5］。但是，在實際工作中，它卻被曲解了。校長負責制變成了“校長領導制、校長家長制和校長獨裁制”^［6］。有些校長缺乏民主意識，獨斷專行，我行我素。學校管理中缺少對校長的有效制衡監督機制，教職員工難以有效地介入學校管理工作。

總之，隨著市場經濟體制的發展，教育事業和學校管理體制改革的不斷深入，面對競爭日益激烈的教育市場，面對現行學校管理體制中存在的問題和缺陷，走向學習型組織，確保學校的優勢地位，將成為我國學校組織發展的必要選擇之一。

注 釋：

［1］聯合國教科文組織教育叢書：《教育——財富蘊藏其中》，教育科學出版社1996年12月第1版，第1頁。

［2］詹姆斯·博特金，馬迪·埃爾曼杰拉，米爾恰·馬利察著：《學無止境》，上海人民出版社1984年版，第6頁。

［3］張聲雄：《學習型組織的創建》，上海科學普及出版社2000年3月版。

［4］聯合國教科文組織教育叢書：《學會生存——教育世界的今天和明天》，教育科學出版社1996年6月第1版，第200頁。

［5］蕭宗六著：《學校管理學》（增訂本），人民教育出版社1994年5月第2版，第67頁。

［6］參見戴林東：《透視校長負責制》，載《中國教育報》，2004年7月20日。

責任編輯 晏蔚青