貝塔斯曼模擬董事會：在華業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收縮

貝塔斯曼雖然是一只老虎，但是在中國市場上不僅遇見了兇猛的獅子，還有一群刺猬，短期內(nèi)占領(lǐng)山頭恐怕并不容易

2006年8月12－13日，貝塔斯曼(Bertelsmann)圖書集團公司第一屆模擬董事會在其中國總部所在地中國上海召開，會議應(yīng)到董事5人，實到5人，公司全體高管以及部分監(jiān)事列席了本次會議。本公司已在2006年7月21日分別以書面送達和傳真方式向全體董事發(fā)出了會議通知，會議符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程的規(guī)定，合法有效。

本次會議議案的主題是：是否通過在華業(yè)務(wù)戰(zhàn)略收縮議案。集團目前的財務(wù)虧損現(xiàn)狀，以及在華業(yè)務(wù)的拓展遇到政策瓶頸，因此召開本次模擬董事會以討論是否要收縮在華業(yè)務(wù)。

出席本次模擬董事會會議的董事有：梁小永(北京萬圣書園華東區(qū)采購經(jīng)理)、唐允(東南大學出版社圖書中心編輯)、謝杰(貝塔斯曼書友會成員)、俞渝(當當網(wǎng)聯(lián)合總裁)、趙悅(知名書商)，會議由模擬董事長趙悅主持。

模擬董事會召開之前，董事會秘書已向諸位董事遞送了關(guān)于本次會議的議題和相關(guān)背景資料，具體內(nèi)容主要包括以下兩份：

一、貝塔斯曼在華業(yè)務(wù)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

1995年，貝塔斯曼與上海科技圖書公司合資建立了上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司，并與中國科技圖書公司合作成立了貝塔斯曼書友會。

1996年，貝塔斯曼音樂集團(BMG)在北京設(shè)立辦事處。

1998年，貝塔斯曼為了提高在中國的知名度，推出“書友會在線”，在北京正式注冊成立貝塔斯曼中國投資公司。

2002年12月，貝塔斯曼營業(yè)額創(chuàng)造了自進入中國以來的最好成績，達1．4億人民幣。

2005年12月，貝塔斯曼買下21世紀錦繡圖書有限公司增資擴股的40％股份，成立了首家中外合資連鎖書店。此交易達成后，貝塔斯曼集團成為在華外企中首家奪得書報刊零售全國連鎖牌照的外資企業(yè)，開始涉足圖書零售市場，在中國書籍零售市場的占有率逐步提高。

2005年5月，貝塔斯曼攜手遼寧出版集團合資成立了遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司。公司注冊資本為3000萬元，遼寧出版集團控股51％，貝塔斯曼持股49％。這是貝塔斯曼在中國業(yè)務(wù)拓展的最新舉措，也標志著其業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從郵購、網(wǎng)上銷售到連鎖零售再到批發(fā)，正式全面進入了中國出版物的分銷市場。貝塔斯曼目前在國內(nèi)擁有150萬會員，而21世紀錦繡則擁有39個“會員中心”書店。

2006年6月，曾經(jīng)在北京市場布點密集的連鎖書店貝塔斯曼遭遇“擱淺”，同時遭遇停業(yè)命運的還有貝塔斯曼位于北京黃金地段的11家門店，停業(yè)門店數(shù)已占70％。

二、中國圖書市場競爭概況

目前，從市場主體看，中國圖書市場呈現(xiàn)出三足鼎立的態(tài)勢：國有資本、民營資本和外資，但各自都面臨著不同的任務(wù)。

以新華發(fā)行系統(tǒng)為代表的國有資本正面臨著一場轟轟烈烈的改制運動。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，其改制基本思路就是在保證新華書店總店為第一大股東的基礎(chǔ)上，吸收其他資本，組建一個新的股份制企業(yè)，這里的其他資本既包括各種國有資本，也包括外資以及民資。

相比而言，力量較弱的民營資本正在謀求聯(lián)合，以形成大型艦隊和國有書店抗衡。目前，由于普遍存在單冊圖書銷售的下降和圖書品種增多的現(xiàn)象，導致書店庫存增大，資金占用增大，傳統(tǒng)的民營書店流動資金不足，融資困難，在這種情況下，聯(lián)合不乏為一種策略。當然，民營資本也不乏佼佼者，當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)等網(wǎng)上書店的火爆是民營資本中的一道亮色。

外資是近年來中國圖書市場不可忽視的力量。2004年12月11日，按照中國加入WTO的承諾，在書報刊分銷領(lǐng)域的過渡期結(jié)束后，外資進入書報刊領(lǐng)域的限制基本取消，外資不僅可以從事書報刊的零售業(yè)務(wù)，也可以從事批發(fā)業(yè)務(wù)，還可以從事傭金代理服務(wù)和特許經(jīng)營。應(yīng)該說，外資在書報刊的分銷領(lǐng)域取得了與國內(nèi)企業(yè)同樣的待遇。于是，一大批外資開始登陸中國圖書市場，希望瓜分這塊誘人的蛋糕。截至2005年，已經(jīng)有包括港臺資本、德國資本等在內(nèi)的15家外資企業(yè)，在北京、福建等地建立了合資的圖書零售企業(yè)，正式開始了在中國圖書市場的搏擊。

主持人：各位董事，很高興我們相聚在上海，但我們不得不在這個繁華的城市開一個比較沉重的董事會。想必大家已對貝塔斯曼最近的狀況有所了解，連續(xù)的虧損讓公司的財務(wù)狀況陷入到很被動的局面，在華業(yè)務(wù)的拓展也遭到了一系列的挫折，鑒于公司全盤局面的考慮，本次會議的主題就是，是否考慮對在華業(yè)務(wù)進行必要的戰(zhàn)略收縮，并制定下一步的在華策略。公司在華的發(fā)展歷程和中國圖書市場概況的資料已經(jīng)提前發(fā)給了各位，大家想到什么就說什么，把自己的意見充分表達出來。

唐允：我認為雖然目前遇到了一些困難，但是還沒有到戰(zhàn)略收縮的程度。貝塔斯曼進入中國11年，從單純的書友會到與遼寧出版集團合資成立圖書出版發(fā)行公司，已經(jīng)足以證明我們步步為營的策略是對的。隨著政策的開放，我們在圖書分銷領(lǐng)域獲得的權(quán)限越來越寬，中國這個龐大的圖書市場還是十分有潛力的。

梁小永：唐董事說的沒錯，但我還是要給你澆點冷水。中國圖書市場的盈利點并非我們的想象中的那樣。據(jù)我觀察，長期以來，中國圖書行業(yè)內(nèi)的巨額利潤是來自教材和教輔以及少數(shù)暢銷書，這些書的高利潤掩蓋了大多數(shù)滯銷書帶來的虧損。事實上，真正的暢銷書是可遇而不可求的，它們占市場圖書種類的比例非常低，這就讓中國圖書市場的真正盈利機會大打折扣。

謝杰：我來談?wù)勜愃孤默F(xiàn)狀，我們通過多年書友會的積累，充分了解了客戶的需要，長期對客戶的跟蹤服務(wù)讓我們擁有了非常詳盡的信息資料，這為我們對目標客戶進行鎖定提供了堅實的基礎(chǔ)。要知道，貝塔斯曼90％的銷售額來源于書友會，我們的客戶數(shù)據(jù)庫已經(jīng)日臻完善，我們可以分別將圖書分類信息有的放矢地發(fā)給書友會的同仁，這樣，我們的營銷成本就大大降低。因此，我們只要堅持將這個群體發(fā)展、壯大，我們的盈利前景是讓人充滿信心的。

俞渝：但是，書友會現(xiàn)在也面臨很大的問題。是的，150萬會員確實需要花很多時間才能積累起來，而且目前會員的維護又遇到了前所未有的困難。我們可能做的更多的是向會員寄出一封又一封的催買信讓其履行義務(wù)，卻忽視了給他們送去真正的實惠。比如他們有的沒能在書目上找到自己想買的書，有的如果只買1－2本，折合下來的費用比原價更高，而當當、卓越的超低價策略已經(jīng)嚴重侵蝕了我們的會員基礎(chǔ)，它們可以讓讀者享受更多的折扣和更快捷的購買方式，所以說會員的維護現(xiàn)在成了我們最棘手的工作。實際上，書友會雖然快速發(fā)展，但是其支撐成本很高，到目前為止，虧損已經(jīng)很嚴重了。

唐允：目前的虧損不能掩蓋我們在中國市場取得的成績，更不能影響我們將來的投資信心。眼下，國際上有多個傳媒公司正在與我們競爭，它們有的以發(fā)展內(nèi)容為主，把重點放在具有品牌優(yōu)勢的內(nèi)容營銷上，如維亞康姆公司；或者以渠道為主，重點建設(shè)自己能夠控制的渠道，如默多克，貝塔斯曼屬于后者。但是，隨著我們的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，我們要將二者有機結(jié)合起來。貝塔斯曼進入中國11年，我們已經(jīng)實現(xiàn)了兩個突破，一是買下21世紀錦繡圖書有限公司增資擴股后的40％股權(quán)，這讓我們擁有了書報刊全國連鎖的經(jīng)營權(quán)；二是與遼寧出版集團合作成立合資公司，這讓我們有機會從圖書的零售進入批發(fā)市場。雖然這還不能讓我們直接控制內(nèi)容，但是我們已經(jīng)離出版和內(nèi)容環(huán)節(jié)更加接近。爭取到這一步是很不容易的，我們應(yīng)該鞏固所取得的成績。

俞渝：提起連鎖，我必須指出目前連鎖店的現(xiàn)狀，也想進一步和大家討論一下我們的渠道建設(shè)，究竟應(yīng)該是門店，還是其他途徑？雖然目前我們在華的近40家門店基本實現(xiàn)盈虧平衡，但我們必須面對在北京這個中國最大的圖書市場敗退的現(xiàn)實，17家門店關(guān)閉11家，這是非常值得我們反思的。隨著北京地產(chǎn)的不斷升溫，人口流量大的地段租金必然要上升，而門店的銷量似乎并不能與其同步問題就出現(xiàn)了，我們是否還要繼續(xù)這種連鎖的門店模式？是否繼續(xù)加強網(wǎng)上和俱樂部的銷售？

謝杰：根據(jù)銷售部門的統(tǒng)計，門店的銷售量占到整個書友會銷售業(yè)績的40％。我們可以得出結(jié)論，書友會的壯大將對連鎖門店的發(fā)展起到重要作用。對于北京市場的這次關(guān)閉門店措施，我認為是及時的、必要的，因為這些門店在2004年開業(yè)時，北京還沒有形成強大的會員基礎(chǔ)，有些草率。我認為，貝塔斯曼要想在門店銷售上取得突破，必須依靠書友會這一有力的后臺支持，有了會員基礎(chǔ)，輔以書目以及網(wǎng)站信息的補充，門店的銷售會給我們帶來好消息。

俞渝：其實到現(xiàn)在為止，貝塔斯曼在中國還沒有找到一個合適的盈利模式，2003年之前，貝塔斯曼在中國的發(fā)展是較為順利的，年營業(yè)額曾一度達到1．5億元。但之后大規(guī)模開門店，業(yè)務(wù)重心也轉(zhuǎn)移到門店的建設(shè)，貝塔斯曼網(wǎng)站和俱樂部客戶沒能得到更好的維護，這使得2004－2005年度貝塔斯曼中國的銷售額急劇下降，我們必須承認，貝塔斯曼在中國的業(yè)務(wù)模式不如在國外成熟。

謝杰：建設(shè)門店其實也是貝塔斯曼在中國建設(shè)多元化渠道的方法之一。應(yīng)該看到，目前，我們在中國的對手是多重的，有處于多年壟斷地位的新華書店系統(tǒng)，其強大而密集的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)并不是我們一日就能建成的；還有近幾年來崛起的民營書店，如風入松、國林風、三聯(lián)書店，它們在圖書的差異化營銷上花了很大一番功夫，也漸漸在市場上樹立了具有各自特色的品牌；此外，當當、卓越也對貝塔斯曼的網(wǎng)上圖書銷售構(gòu)成了很大的威脅，它們的低價、團購策略比我們有更大的靈活性。打個比方，貝塔斯曼雖然是一只老虎，但是在中國市場上不僅遇見了兇猛的獅子，還有一群刺猬，短期內(nèi)占領(lǐng)山頭恐怕并不容易啊。

梁小永：我想從另一個角度來談，那就是圖書的價格。只要我們隨便在圖書城里逛逛，就會發(fā)現(xiàn)中國圖書的價格與國外圖書簡直不在一個水平之上。打個比方，在中國，一本兒童小說只相當于一個肯德基漢堡的價格，而在歐美國家則是與8－10個漢堡相當?shù)摹＿@個價格差距恐怕是貝塔斯曼進入中國之前難以想象的，而事實就是如此，這就是中國的國情，這種靠“賣紙”賺錢的盈利模式有悖于我們的初衷。

主持人：各位，我不得不打斷一下你們的討論，有一點我想提醒各位，目前貝塔斯曼的財務(wù)狀況，是第一季度的總體虧損。公司2006年第一季度凈虧損3．97億歐元(約合4．54億美元)，而去年同期盈利則為25．4億歐元，當然這其中包括出售AOL歐洲公司49％股權(quán)獲得大筆非經(jīng)營性收入：第一季度公司收入僅為39．3億美元，減少8．6％。也就是說，目前我們的擴張受到了很大的約束。

看來大家的意見不是很統(tǒng)一，不過我個人看，根據(jù)目前的市場特點和公司實際情況，我比較傾向于公司在華做戰(zhàn)略收縮。好，各位董事都已發(fā)表了各自的觀點，下面我們進入表決程序。

(表決畢)

主持人：表決結(jié)果為，贊成3票，反對2票。根據(jù)表決結(jié)果，貝塔斯曼圖書集團公司在中國戰(zhàn)略收縮的議案獲得通過。中國圖書市場是一塊巨大的蛋糕，但是我們應(yīng)該準備好足夠的胃口和合理的餐具，再來分享。在公司財務(wù)遇到困境和市場存在巨大變數(shù)的情況下，貝塔斯曼需要施行一次戰(zhàn)略收縮，但是我想指出的是，收縮不是退出，而是為了更好地進入。